利克特的四种领导方式.docx

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利克特的四种领导方式

13、利克特的四种领导方式：

1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式

14、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：

1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格

2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.

3、领导者与情景的匹配

4、费德勒的模型的发展

15、任务结构：

是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

16、情境理论：

1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段

17、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

18、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：

指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

19、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：

1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为

2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为

二十、路径--目标理论还假设存在两项：

下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:

1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响

3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么

在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：

4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度

5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度

6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余

7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为

8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期

二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：

弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型

二十三、领袖魅力式领导：

是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。

二十四、领导魅力的领导者有以下特点：

1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性

二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。

变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此激励下属做出更多的贡献。

3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。

二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：

1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。

二十七、根据总结成功的管理者的经验，有效地与下属谈话需要注意以下几点：

1、要认真听。

即使你不相信对方所言，或者对所谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

2、如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方进一步的解释和说明

3、要仔细观察对方说话时的情态，听懂对方的“言下之意”，即捉摸出对方没有明确说出来的意思

4、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的四六，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问或申辩

5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开迷雾，解开思想上的疙瘩

6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。

二十八、要建立与他人的友谊和合作，除了要求领导者品德高尚、作风正派以外，还要领导者精通领导艺术，做到以下几点：

1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁

二十九、领导者要成为时间的主人，必须注意以下三点：

1、养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率。

第11章激励

1、激励是针对人的行为动机而进行的工作。

行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要要引起的。

当人们有了某种需要且未得到满足之前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而成为干某件事的内在驱动力。

叫做动机。

活动的结果如果未使需要得到满足，则会出现三种情况：

或目标不变，重新努力。

或降低目标要求，即降低要求得到满足的档次。

或变更目标，从事别种活动，以满足相同或类似的需要。

2、需要时人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。

领导者要正确地引导人们的行为，必须：

1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公证的报酬，使得人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为。

3、、需要的理论。

作为人类行为的原动力，需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一

1、马斯洛的需要层次论。

他认为人类的需要可分为五类：

生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因理论。

双因理论是“保健（又称维持因素）、激励因素理论”的简称

3、麦克利兰的成就需要论。

把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类

4、自我实现的需要通常表现在两个方面：

1、胜任感方面2成就感方面

5、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：

1、工作表现机会和工作带来的愉快

2、工作上的成就感

3、由于良好的工作成绩而得到的奖励

4、对未来发展的期望

5、职务上的责任感

6、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：

1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性

7、需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

改变的原因可以有两个：

1、原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，需要的迫切性也随之减弱

2、是由于外界环境有意识或无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了

8、合理的行动：

指人们在开始行动之前，要有意或无意地进行一系列的比较。

包括如下内容：

1、需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较

9、激励与对个人利益的重视：

1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作，其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标。

因此，管理者要搞好这项工作，还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系。

处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益

2、重视个人利益就是重视个人的需要，就应重视对个人需要的研究

3、重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体

4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证。

10、效价：

是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。

11、期望值：

是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。

12、期望概率：

影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值

13、人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值（效价）、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。

14、成果激励理论：

1、公平理论2、挫折理论

15、挫折理论认为：

人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素。

16、环境起因挫折：

由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。

17、外界的这些客观因素可以分为：

自然环境和社会因素两种

18、对挫折的态度不同，会使人们产生不同的受挫后的行为表现：

1、攻击。

攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击。

直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击。

2、退化。

退化行为也称为倒退或回归，是指有些人在遭受挫折后，会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为。

3、固执。

或称坚持行为，指不由自主地重复某种无效的动作

4、妥协。

人们在遭受挫折后，心里或情绪上会造成紧张状态。

19、妥协性行为的表现主要有一下几种：

1、合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑

二十、人们在遭受挫折后的种种反映，可以分成两大类型：

1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应

二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：

1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度

2、创造有利于战胜挫折的组织氛围

3、运用精神发泄方法

第五篇信息与控制

控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程。

控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段（点）的工作情况及其成果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。

第12章管理信息

1、管理信息：

指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的，能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料

2、管理信息的的分类

1、根据收集工作制度化程度的不同，管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息。

系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息。

2、根据来源的不同，可以将管理信息划分为外源信息和内源信息。

外源信息来自于企业外部，它们反映企业的经营环境。

内源信息来自企业内部的生产经营过程，它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力。

3、根据时态的不同，可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息。

历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息。

现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息。

预测性信息是在利用上述两种信息的基础上，研究并揭示事物法装的一半规律，据此对企业未来进行预先描述的信息。

4、根据稳定程度的不同，可以将信息分为固定信息和变动信息。

固定信息也叫做标准、查询信息，其特征是在一定时期内相对稳定、不发生根本变化。

5、根据表述形式和特点的不同，可以将管理信息分为定性信息和定量信息。

定性信息是指那些用文字形式来表述企业经营及其环境的特征、现状，或其变化规律的信息。

定量信息则是用数据从量的方面来反映这些情况的信息。

3、管理信息的特征：

1、价值的不确定性2、内容的可干扰性3、形式和内容的更替性

4、管理信息的价值的不确定性表现在三个方面：

1、信息在不同时间的有用性是不同的2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的。

5、管理信息的作用可以从两个角度去分析：

一般地看，信息是管理者认知管理对象的媒介，他可以帮助管理者了解管理对象的过去和现状，从而认识其变化规律，预测其未来变化。

具体地看，管理者借助信息的流动使企业各种经营要死得以和谐地组合，使企业生产活动能够顺利的进行。

1、信息是管理者认知管理对象的媒介

2、信息的流动是管理企业经营的基本手段

6、了解管理对象的特点是进行管理工作的前提，收集和分析管理信息可以帮助管理者对复杂的企业经营活动及其环境的认识程度。

管理信息的具体作用表现在以下几个方面;

1、可以帮助管理者确认管理对象目前的特点

2、可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律

3、可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势

7、管理信息对认知未来的作用表现在三个方面：

1、首先管理对象从历史演变到现在的变化规律可以为企业预测未来提供某种借鉴，管理者可以以此为基础推测企业经营及其环境在未来会呈现出何种状况

2、企业经营和市场环境在变化之前总会有某种迹象和征兆表现出来，这些迹象和征兆预示着将要发生的变化以及变化的方向和幅度，掌握这些先兆的信息，管理者就能推断企业的未来

3、3、企业经营及其环境是由众多相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的一个整体，其中任何一个要素的变化都会引起其他要素的连锁反应。

8、管理信息及其流动对于组织企业生产经营活动的作用主要表现在以下三个方面;

1、促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整，为经营决策的制定和执行提供依据

2、促进企业各部门之间相互关系的协调

3、促进和保证企业经营活动的有序性

9、为了取得有用的管理信息，在收集与加工过程中必须注意以下几个方面的要求：

1、准确性。

准确性是指信息要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点

2、完整性。

是指管理信息的收集和加工不仅应全面、系统、而且应具有连续性

3、及时性。

信息收集与加工的及时性要求是由信息具有时效性的特点所决定的

4、适用性。

是指企业收集和加工的应是对企业经营有用的信息

10、信息收集是加工的前提。

这项工作进行得好坏直接关系到信息加工与利用的质量。

信息收集是信息管理的逻辑起点。

根据目的的不同，可以把信息收集分为两种基本类型：

1、管理信息的全面收集。

全面、系统、连续地收集管理信息，是信息管理部门的主要工作内容之一。

管理信息的全面收集要求企业各部门将反映本部门工作情况的情报或资料按规定的渠道和线路集中，然后再传递到信息管理部门汇总。

2、管理信息的专项收集

11、在进行专项收集时，信息工作者要依循下列程序展开工作：

1、确定信息收集的内容2、选择管理信息的来3、选择恰当的方法，收集所需的管理信息

12、管理信息的来源主要有两个：

1、来自企业内部的各种管理信息，这主要是从直接信息源收集到的信息。

2、来自企业外部的管理信息，这往往是间接的信息来源

13、企业内部的信息源：

1、来自管理中枢或其下属直线机构的各种决策、计划、领导或控制工作的信息

2、来自内部职能管理部门的统计、报表、工作总结以及工资、奖金、材料供应与库存等情况的信息

3、来自生产作业现场的各种原始记录、标准与定额的执行情况或生产进度等信息

4、来自技术管理系统的反映设备技术水平及其使用与维修状况、工艺革新计划及完成情况、研究与开发工作的进展情况等方面的信息。

14、企业外部的信息源：

1、各种宣传媒介上公开发表的行情分析、统计资料或专题研究报告

2、政府部门发表的反映国民经济发展状况的公报或政策方针变化的信息

3、广泛存在的专业咨询公司受用户委托就某个专门问题进行的专项研究

4、企业的代理商提供的顾客的意见和要求、企业产品的竞争情况等市场信息

15、信息收集的主要方法有两类：

1直接到信息产生的现场去调查2、查阅和利用现存的文献资料。

16、管理信息的加工:

是将收集到的远视信息按照一定的程序和方法，进行分类、鉴别、计算、分析和编写，使之成为可利用或储存的真实、可靠的信息资料

17、信息加工的作用主要表现在以下几个方面：

1、提高信息的真实性和清晰度

2、提高信息的有序性和系统性

3、提供信息的价值和容量。

信息价值是指信息的有用程度。

信息的容量是指信息能够反映客观事物的深度和广度

18．对初始信息的加工一般包括：

鉴别、分类、计算、比较、分析和编写等工作内容

19．传递是信息价值得以实现的条件。

它是借助一定的载体，通过一定的渠道，将经过加工的管理信息传送给其需要者。

管理信息对企业各部门的粘合作用、对经营决策也控制所起的手段或依据作用是在传递过程中发挥的，或者说是传递的结果。

20．信息沟通是企业存续的一个基本条件。

巴纳德认为，社会组织是一个协作系统。

这个系统包括三个基本要素：

1、协作的意愿。

是任何社会组织都不可缺少的第一项的普遍要素2、共同的目标3、信息的沟通

21．信息沟通的渠道：

1、正式渠道。

正式渠道是指按组织结构和管理层次来传递信息进行沟通的渠道。

在这种情况下，企业组织系统为信息沟通系统，这是企业内部信息沟通的基本渠道。

接受和发送信息是管理人员的主要职责之一。

管理信息在借助组织结构的正式渠道进行纵向传递的过程中，一般要求严格按照组织层次依次发送和接受。

部门之间横向的信息沟通往往还是为了加快办事速度、避免纵向层层传递而引起的时间浪费。

2、非正式渠道。

是指不受正式的组织结构约束的组织成员个人间的信息沟通，非正式渠道不仅是正式渠道的补充，甚至可以认为大多数的沟通联络是通过非正式渠道完成的。

22．信息管理机构是利用组织结构的正式渠道来向各个管理部门和管理层次传送信息的。

这个机构把广泛收集到的管理信息，进过加工整理后，通过组织系统传递给使用者时，有两种情况：

1、传递给那些事先确定好的使用者，这种传递叫有向传递。

是根据使用者的要求而专门收集和加工的，是一种被动的传递。

2、传递给那些事先没有确定的使用者，叫无向传递

23．美国学者戴维斯教授发现企业存在四种普遍的非正式沟通渠道：

单线式、流言式、集束式和偶然式

24．与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通具有以下特点：

1、信息传递的间隔期短，一条重要的信息可能被迅速地传播给组织中的大部门成员

2、这种传递具有高度的选择性一盒明显的针对性

3、传递的信息反馈迅速，因为这种传递通常是口头的、交互式的、接受者可及时发表看法、进行反馈

二十五、信息沟通的方式;

1、书面沟通。

优点：

A书面传递的信息可以作为档案和参考资料保存下来，因崔不易引起往后的争执和纠纷B书面信息拟定得较为仔细，用词是经过仔细推敲的，数字是经过反复核定的，落在纸上的材料人们一般都比较慎重C书面传递情报可能使接受者有足够的时间去琢磨和理解，从而可以从促进沟通的有效性D容易引起接受者的重视。

2、口头沟通。

优点：

是能迅速、充分地交换意见，沟通双方都有当面提出问题和回答问题的机会。

缺点：

不易保存

二十六、信息失真是指信息在传递过程中发生偏差，不能正确地反映事物的本来特征。

信息失真的原因：

1、信息表述不清2、信息形式选择不恰当3、有意的歪曲4、无意地认识偏差

第13章管理控制

1、管理控制的必要性主要是由下述原因决定：

1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异

2、控制的类型：

1、预先控制。

是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

2、现场控制。

也称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：

A可以指导下属以正确地方法进行工作B可以保证计划的执行和计划目标的实现

3、成果控制。

也称事后控制，是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状态及其结果进行总结。

成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

3、财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力，以指导企业在下棋活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。

4、成本分析是通过比较标准成本和实际成本，了解成本计划的完成情况

5、质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据

6、职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。

7、控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效的实现预定目标。

具有下述特征：

1、适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制

8、适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

要注意以下几个方面的问题：

1、防止控制过多或控制不足2、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定成本的控制得到足够的控制收益

9、控制的过程包括三个基本环节的工作：

1、确立标准。

A确立控制对象。

B选择控制重点

2、衡量成效3、纠正偏差

10、影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：

1、关于环境特点及其发展趋势的假设2、资源投入3、组织的活动

11、选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：

1、获利能力2、市场地位3、生存率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡

12、企业可以使用的建立标准的方法有三种：

1、利用统计方法来确定预期结果。

统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为活动建立的标准2、根据经验和判断来估计预期结果3、在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准

十三、管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题：

1、通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性。

检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。

2、确定适宜的衡量频度。

在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质

3、建立信息反馈系统。

负有控制责任的管理人员只有几十掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。

十四、为保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：

1、找出偏差产生的主要原因。

首先要判断偏差的严重程度，是否以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施。

其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。

2、确定纠偏措施的实施对象。

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。

预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：

A原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题。

B原来正确地标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新型式的需要。

3、选择恰当的纠偏措施。

十五、纠偏措施的选择和实施过程中要注意：

1、使纠偏方案双重优化

2、充分考虑原先计划实施的影响

3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑

十六、企业管理实践中运用着多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织线路传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

十七、预算控制：

是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用、，从而使费用支出受到严格的约束。

十八、预算的形式：

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。

十九、预算内容要涉及以下几个方面：

收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算（是对企业会计年度末期的财务状况进行预测）

二十、预算的是指是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况