企业物流管理教案DOC 89.docx

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企业物流管理教案DOC89

《企业物流管理》教案

第1章概述

所用课时：

4

主要内容：

企业物流管理的概念；企业物流管理的内容

重难点：

企业物流管理的内容

作业：

课后思考与练习。

1.1企业物流管理的概念

1、物流活动的产生

物流活动自古就有

2、物流概念的起源

二战，军事应用

3、企业物流的出现

从第二次世界大战的军事后勤到20世纪50年代的工业后勤，企业最早接受了物流的观念。

4、我国的企业物流的产生

在中国最早接受“物流”概念的有两个领域，一个是机械工业系统，一个是物资流通部门。

物流的产生可以追溯到上个世纪初，美国经济学家提出物的流通的概念，但真正的完整的物流概念和理论都是在第二次世界大战中形成的。

物流是随着商品的出现而产生的，随着市场经济的完善而发展的。

在人类早期社会，生产力水平低下，人们自给自足，生产出来的有限产品，主要用于自己消费，而不需要考虑物品的运输、储存等问题，也就没有对物流的需求。

随着生产力水平的提高，特别是在资本主义初期阶段，出现了大机器生产，大大提高了人们的劳动生产率，生产出了较多的产品。

但从整个社会看，总的产品数量还是很有限，产品生产出来总可以分销出去。

所以，人们的注意力都放在怎样改进生产技术、多生产产品，不担心产品分销不出去，也就不关心分销，从而也不关心分销运输成本和效益，因而也不会产生物流的概念。

物流发展也反映了经济社会的发展，也是人们在不同时期对物流认识过程的反映。

物流的发展过程，大体上经历了三个不同的阶段，即分拨阶段、开发阶段和物流现代化阶段。

（1）物流分拨阶段物流分拨阶段是指20世纪50年代前后的一段时间。

在这一时期，美国将物流称为“物资分拨（PhysicalDistribution）其物流运作内容也是停留在这一层面上。

（2）物流开发阶段物流开发阶段的标志是经济学界和实业界对物流的重要性有了较为深刻的认识，并推动了整个经济社会的物流开发。

这一阶段大体上在20世纪60年代至70年代。

随着生产社会化的迅速发展，单纯依靠技术革新、扩大生产规模、提高生产率来获得利润的难度越来越大，这就促使人们开始寻求新的途径，如通过改进和加强流通管理。

因此，加强物流管理就成为现代企业获得利润的新的重要源泉之一。

（3）物流现代化阶段这一阶段，在物流研究和管理方面的特点是把物流的各项只能作为一个系统进行研究，从整体上进行开发。

在美国，加强物流系统的管理被视为美国“再工业化”的重要因

1.2企业物流

企业物流系统的输入

采购、供应、库存管理

企业物流系统的转换

即厂区物流

企业物流系统的输出

销售物流

企业生产物流的连续性

生产物流不连续会出现什么情况？

物料流转是企业生产的关键特征

为什么？

看板管理

企业物流成本的二律背反性

什么是二律背反性？

二律背反性的现时意义？

1.生产企业物流

原材料及设备采购供应阶段的物流——保证质量，节约采购成本，减少物资材料占用的流动资金。

生产阶段的物流——首先要求生产物流均衡。

具体要求：

物流速度、物流质量、物流的运量。

销售阶段的物流——注重销售物流的效果。

返品的回收物流——关系到企业的信誉

废旧物物流——社会责任

2.流通企业物流

批发企业的物流

零售企业的物流

仓储企业物流

配送企业物流

“第三方物流”企业的物流

1.3企业物流管理的内容

采购、运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、物流信息、客户服务等环节的管理。

即对其中人、物、财、设备、方法和信息等六大要素的管理。

1、物流计划管理——物流管理工作的首要职能

2、物流质量管理——物流管理工作的中心问题

3、物流技术管理——物流管理工作的依托

4、物流经济管理——成本费用管理是物流管理工作的出发点和落脚点

1.企业物流合理化的意义

2.企业物流合理化的途径

1.4企业物流管理与供应链管理

1.传统物流管理的特点

2.供应链管理的特点

第2章企业战略与企业物流规划

所用课时：

6

主要内容：

企业战略的内涵；企业物流战略的定位、基本目标和战略框架；企业物流规划的主要内容。

重难点：

企业物流战略的定位、基本目标和战略框架

作业：

课后思考与练习。

2.1企业战略

企业战略：

指为实现企业的总体目标，在全面分析企业外部环境、内部资源条件及能力的基础上作出的全局性和长远性规划。

包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略包括战略目标、战略和行动计划三部分。

菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一领域都作出最佳表现”。

英特尔致力成为计算机行业芯片首席供应商。

微软认为它的目标是成为网上电子市场的“黄页”。

佳能是“打败施乐”。

本田努力成为“福特第二”。

宝洁公司：

员工要参加总裁称为“搏击训练”的项目，旨在找出宝洁战胜竞争对手的对策。

根据决策内容的特点来划分：

公司级战略、部门级战略、职能级战略。

1.规定企业的使命

2.战略定位

3.确定企业经营战略目标

4.确定战略对策

2.2企业物流战略

（一）企业物流环境的分析

同业竞争者的物流水平

技术评价

材料——能耗评价

物流渠道结构

（二）企业物流战略定位

过程战略、市场战略、信息战略

全局性战略

结构性战略

功能性战略

基础性战略

基于时间的物流战略

基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业,以减少物流总成本。

基于时间的物流战略包括及时战略，延迟战略和运输集中战略。

及时（JIT）战略

及时（JIT）战略指根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流”和“无缝链接”的一种物流战略。

该战略强调的是物流时间和零库存要求，但可能牺牲生产和运输的规模经济性，适合于顾客的个性化需求、多品种、小批量、柔性生产方式，还需要中心企业与供应商有很好的合作。

这种物流战略很显然适用于以顾客要求为首要目标的反应式竞争战略。

对于实施总成本领先战略的企业来说，及时战略可能是不合适的，它意味着以牺牲成本为代价，包括牺牲供应商的成本。

单独就物流运作来说，成本可能也是不经济的，必须同其他物流战略混合使用才能降低物流成本。

发挥该战略的优势。

延迟战略

延迟战略包括生产延迟战略和物流延迟战略。

生产延迟战略是及时战略的一种形式，它尽量延迟最终产品的形成，在收到顾客的订单后，再迅速装配顾客要求的产品并快速配送。

其优势是可以获取生产的规模经济性，满足顾客的需求，缩短交货期。

物流延迟战略是指物流空间上的延迟，通过设立必要数量的中央仓库对重要物品保持一定的库存，当收到顾客订单时作出快速反应，及时配送物品到销售仓库并满足顾客要求。

物流延迟的目的也是为了保持生产的规模经济性，减少最终消费市场的库存量和库存成本，满足顾客需求。

运输集中战略

运输集中战略主要指为了获取运输的规模经济性，将同一地域不同的市场需求进行计划安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。

要做到集中运输，需要有准确的库存信息和足够的顾客数量，必要时需要同顾客沟通预定送货时间，或者利用第三方物流实现协同运输。

横向协作物流战略

横向物流协作是指同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营的机制。

前者是产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统。

不同产业之间的协调物流是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达成企业间物流管理的协调与规模效益性。

第三方物流战略

第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。

它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。

绿色物流战略

绿色物流是指在物流过程中抑制物流对环境造成损害的同时,实现物流环境的净化,使物流资源得到最充分的利用。

其目标是将环境管理导入物流业的各个系统,加强物流业中保管、运输、包装、装卸搬运、流通加工等各个作业环节的环境管理和监督,有效遏止物流发展造成的污染和能源浪费。

逆向物流战略

逆向物流是指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。

逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分。

物流战略选择的比较

2.3企业物流规划

2.3.1企业物流规划的特性

目的性

前瞻性

动态性

综合性

1.从物流系统的组成与功能进行划分

2.从规划的深度进行划分

3.从规划的时间段划分

4.从规划的层面划分

1.企业物流发展规划

分析物流发展条件和制约因素

确定规划目标

确定物流系统的规模结构、职能分工和空间布局

确定重点发展的物流中心、流通渠道策略、库存和运输策略、物流信息系统的发展规划

进行综合技术论证

2.采购与供应物流规划

进行需求分析

确认采购方式

采购成本规划

供应商评价系统规划

采购与供应信息系统规划

采购与绩效评价系统规划

3.物流中心建设规划

4.库存与仓储规划

5.运输规划

调查

分析

物流规划初步设计

技术经济比较

施工设计

实施

总结

调查

（1）物流情况的调查。

（２）贮运方法的调查。

（３）贮运情况的调查。

（４）贮运工艺和生产工艺的调查。

（５）外部衔接的调查。

（６）非物流情况的调查。

分析的主要原则

专业化组织生产的原则。

合理批量的原则。

环保绿化的原则。

节约土地的原则。

节约能源的原则。

安全原则。

提高物料搬运“活性”的原则。

集装单元化的原则。

案例：

Intel公司物流支持公司战略的六个具体方面：

可靠的送货时间，增强规划能力并减少库存；

增加利润和改善客户服务；

通过缩短周期时间减少库存水平；

因稳定的、更短的订货周期而获得更大的营销优势；

不间断地供应输入物料；

通过将物流融入公司规划过程而减少总成本。

第3章企业采购与供应物流管理

所用课时：

6

主要内容：

了解企业采购流程；掌握准时采购与供应物流的相关内容；了解企业全球采购战略的内涵。

重难点：

企业采购流程

作业：

课后思考与练习。

3.1企业采购流程

引言——采购的含义

采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。

采购既是商流过程，也是物流过程。

采购的主体

采购的对象

本书重点研究的是研究生产型企业采购活动。

采购五大原则（5R）

RightPrice适价

RightTime适时

RightQuality适质

RightQuantity适量

RightLocation适地

采购的职能

两大职能:

实现对整个企业的物资供应

企业联系资源市场的纽带

采购的利润“杠杆作用”

采购的利润“杠杆作用”：

当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例?

。

举例说明：

某个产品的材料成本60元，营运及销售方面的成本为30元，如果按照100元的价格销售，那就有10元的利润，盈利率为10％。

如果采购部门能够通过有效的控制来降低采购成本的话，比如降低10％的采购成本即6元，那么我们就会发现，相对于10元的利润而言，因采购成本降低10%而带来60%的利润增加。

从投入产出的角度来理解，就是10％的投入带来60%的产出。

由此可见，控制采购成本对于公司的盈利非常关键。

案例：

惠普公司的采购流程变革

惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。

但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。

现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。

总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。

在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。

这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150％，交货期缩短50％，潜在顾客丢失率降低75％，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。

3.2准时采购方式与供应物流

案例：

一汽如何实施准时制采购

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43％，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。

一汽与周边15个协作厂，对2000种原材料签订了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。

例如，刹车碲片，过去由石棉厂每个月分为4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。

一、准时采购与供应方式

（一）JIT与JIT采购

1、JIT模式：

在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点

准时采购、准时生产、准时配送、准时销售

2、JIT目标---四低两短

废品率最低

库存量最低

搬运量最低

机器故障率最低

准备时间最短

生产提前期最短

3、JIT采购

在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。

JIT采购的核心思想是消除浪费

浪费：

凡是不增加产品价值的活动都是浪费。

核心要素：

减少批量

频繁而可靠地交换

提前期压缩并且可靠

一贯地保持采购物料的高质量

4、准时采购的特点

准时采购与传统采购的区别。

5、准时采购的要求

建立准时制采购团队

与供应商建立伙伴关系

制定采购策略

对供应商进行培训

不断改进准时制采购的具体措施

进行准时制采购绩效的PDCA评估

（二）准时采购与供应的物流体系

（1）准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程上的

库存采购

订单采购

（2）准时采购与供应的物流体系的建立应满足以下原则

灵活

连续

简洁

均衡

3.3供应商的选择与管理

一、供应商选择与评估分析

（一）选择供应商的实施步骤

（二）评价供应商

1、建立有效的供应商综合评估体系

2、分类进行评估

3、保持动态平衡

4、抓住关键要素

5、供应商个人素质与其在行业中的口碑也有一定的参考价值

二、供应商的认证程序与认证内容

（一）认证程序（认证内容）

对供应商进行初步的调查

信息的收集

初步分析

对供应商的样品进行测试

对供应商质量体系的认证

（二）认证方法

确定供应商资格审定要素

确定审定要素的权数

供应商资格审定

案例：

克莱斯勒善待供应商

克莱斯勒生产汽车用的零部件，有2／3是从公司外的厂家采购的，品种多达6万多种，供应商有1140多个。

尽管这个供货网的复杂程度令人难以想像，克莱斯勒却把它管理得井井有条，以至于美国电话公司和能源部都来到克莱斯勒，看它是如何对供应商进行管理的。

克莱斯勒与供应商建立融洽关系的诀窍，其实很简单，就是在与供应商共事时尽量做到平易近人。

克莱斯勒采取的一个重要措施，就是让供应商尽早参与新型汽车的设计过程，征求他们对降低成本、技术革新方面的意见。

这样做的好处是使克莱斯勒能比其他公司更早地发现新材料、新技术和新零部件。

1989年。

克莱斯勒在完善与供应商关系方面又迈出了一大步——实施一项供应商成本降低计划。

这项计划的意图很明确：

一般汽车制造公司采用挤占供应商边际利润的方法，以达到降低自身成本的目的，而克莱斯勒则决定与供应商一起来研究如何降低零部件的成本。

这项计划实施后，供应商的建议纷纷来了，累计起来已有上万条。

即便是一项很小的建议，只要提得合理，他们也都认真采纳。

克莱斯勒由此而节省的开支达25亿美元，而供应商也从这个计划中获得了相当的收益。

为了使供应商与之更密切地合作，克莱斯勒还指定某些供应商为组长，其职责就是监督相关供应商合作设计或制造诸如座椅之类的部件。

过去，克莱斯勒的工人要在装配线上把150家供应商提供的零件装配成座椅。

而现在，克莱斯勒则从约翰逊控制公司等厂家直接采购座椅等部件。

这项措施，为克莱斯勒节省了相当可观的管理费用。

克莱斯勒采购供应部负责人托马斯说：

“克莱斯勒的最终驱动力是情感．我们十分关注别人对公司的感受。

”

3.4企业全球采购战略

一、招标采购方式

（一）招标采购概念

所谓标，就是标书，就是任务计划书、任务目标。

招标，就是招收完成给定任务计划的人（或企业）。

所谓招标采购，就是通过招标方式寻找最好的供应商以进行采购的采购方法。

招标采购的发展历史，见教材P51，作为了解内容。

（二）招标采购的基本过程

1、策划

2、招标

3、投标

4、评标

5、定标

（三）招标文件

1、招标邀请书

2、招标任务说明

3、投标须知

4、购销合同

5、投标文件格式

（四）投标文件

1、投标书

2、目标任务的详细技术方案

3、投标资格证明文件

4、公司与制造商代理协议和授权书

5、公司有关技术资料及客户反馈依据

（五）评标体系

某公司办公用品公开招标的评标体系（权重法）

1．价格优惠比率为30分。

2．毛利率水平为30分。

3．企业经济实力与履约能力为30分。

4．质量承诺及具体质量保证措施为5分

5．服务承诺及具体服务保证措施为5分

（六）招标采购的优越性与适用情况

优越性

体现公开、公平、公正

体现竞争

体现优化

适用情况

案例：

招标采购削减生产成本

杜和平,副总经理

中国长城计算机深圳股份有限公司

现在长城深圳公司已把招标采购方式推广到所有物料的采购过程。

生产量大了，假如每个月一个亿的采购额，如果价格下降1%、0.1%，节约将相当可观。

长城深圳公司在加强内部管理，采用招标采购方式降低生产成本以后，其产品销售也获得了增长。

成本降低了，长城的产品售价也就相应降低。

去年，长城“飓风4999”行动率先把品牌电脑的价格下降到4999元。

二、在线采购方式

（一）在线的基本分类

B2B

B2B（BusinessToBusiness）是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。

B2C

B2C（BusinessToCustomer）是企业与消费者之间的电子商务。

（二）在线采购的优越性

降低采购成本

整个采购流程合理有序

整个采购过程实行全线跟踪服务

便于发现新的供应商

利于缩短谈判时间

（三）在线采购的操作模式

卖方系统

买方系统

美国三大汽车厂商GM、Ford、Daimler－Crysler合作，运营B2B网上采购的商务网站。

该网站面向所有的汽车零配件供应商（主要为这三家企业服务的厂商），它的网上交易额将达到6000亿美元以上.

第三方系统

采购代理

联盟采购

中介市场

第4章企业生产过程与生产物流管理

所用课时：

4

主要内容：

了解企业生产物流；掌握不同生产模式下的生产物流管理；掌握企业生产物流的计划与控制

重难点：

不同生产模式下的生产物流管理

作业：

课后思考与练习。

4.1企业生产物流

生产物流的含义

1．生产物流（ProductionLogistics）:

生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。

（1）从生产工艺角度分析。

（2）从物流的范围分析。

（3）从物流属性分析。

连续性、平行性、节奏性、比例性、适应性、准时性。

1．生产类型的概念

企业的生产类型是生产的产品产量、品种和专业化程度在企业技术、组织和经济上的综合反映和表现。

2.生产的不同类型

1）按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分。

分为大量生产类型、成批生产类型、单件小批生产类型。

2）按生产对象在生产过程中运动的连续程度划分。

分为流程（连续）生产型、加工装配（间断）生产型。

3）按接受生产任务的方式划分。

分为订货生产类型、备货生产类型。

4.2不同生产模式下的生产物流管理

1.不同生产类型生产物流分析

项目型生产

单件小批量生产类型

多品种小批量生产类型

单一品种大批量生产类型

多品种大批量生产类型

2.不同生产模式生产物流分析

（1）单件生产模式。

（2）大批量生产模式。

（3）多品种小批量生产模式。

1）成组生产。

2）准时生产（JIT）。

3）柔性生产。

4）敏捷制造及虚拟企业生产。

1、项目型

生产过程特点

生产物流特征

典型产品

2、单件小批量

生产过程特点

生产物流特点

典型产品：

服装、汽车模具、电站锅炉等。

3、多品种小批量

到后面一个问题再学习。

4、单一品种大批量

生产过程特点

生产物流特点

典型产品：

福特T型车、华药等制药企业生产的青霉素、光盘、电器元件（电阻、电容）等。

5、多品种大批量

多品种大批量生产也叫大批量定制生产，它是以大批量生产的成本和时间，提供满足客户特定需求产品和服务的生产类型。

大批量定制生产的基本思想是用大批量生产的效益、成本和质量来生产个性化的产品，使产品生产的成本和质量与批量无关，如图所示。

生产物流特征P64

典型产品：

DELL、海尔冰箱、方便面。

问题：

汽车行业能否实现大规模定制？

（1）单件生产模式

早期单件生产模式是指19世纪初到20世纪20年代的作坊式单件生产组织方式。

典型产品，现在仍然存在吗？

（2）大量生产模式

两个美国人的重要作用：

泰勒、福特

核心思想：

提高生产效率

刚性生产——优点还是缺点？

典型产品：

福特T型汽车。

（3）多品种小批量生产模式

丰田的发明。

（3）多品种小批量生产模式

生产过程特点P63

生产物流特点

生产物流管理的两种模式P66

组织生产策略

1）成组生产

2）准时生产（JIT）

3）柔性生产

4）敏捷制造及虚拟企业生产P68

典型产品：

丰田汽车。

4.3生产物流的计划与控制

4.3.1MRP——物料需求计划

1、MRP概念

2、MRP基本原理

4个问题

4个计划

3、闭环MRP

4、MRP系统的主要优点

1、概念

物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，是一种工业制造企业内的物料计划管理模式。

它根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。

2、基本原理

P70

4个问题

4个计划

3、闭环MRP

与基本MRP的区别：

引入“能力需求计划”等计划的封闭系统。

见P75图4.6

闭环MRP的特点：

把需要与可能（供给）结合起来。

4、MRP系统的主要优点

优点：

1）维持合理的安全库存，尽可能地降低库存水平。

2）能够较早地发现问题和可能发生的供应中断，及早采取预防措施。

3）它的生产计划是基于现实需求和对最终产品的预测。

4）它并不是孤立地考虑某一个设施，而是统筹考虑整个系统的订货量。

5）它适合于批量生产或间歇生产或装配过程。

4.3.2MRPⅡ——制造资源计划

ManufacturingResourcesPlanning

较MRP的创新之处

实现了物料信息