浅析组织结构与个人发展的关系.docx

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浅析组织结构与个人发展的关系

浅析组织结构与个人发展的关系

本文通过对组织结构、员工结构以及员工影响力“基因”进行分析，让IT新人了解组织、了解同事以致了解自己在组织中的作用。

以此帮助IT职场新人做好自身定位以“明志”。

第一部分组织结构篇

什么是组织结构

组织结构通常指组织中的各个相关群体如何相互搭建起来的，定义为对工作任务进行分解、组合及协调的方式，目的是保证有效的沟通和协调。

例如，美国福特公司在早期创建出的汽车生产线，就是对工作任务进行分解的典型例子。

福特公司的做法是，给每一位生产线上的员工分配特定的、重复性的任务。

有的员工负责安装轮胎，有的员工负责安装车门。

这样，公司仅仅需要雇佣专才，即可完成汽车的装配。

那么福特公司推而广之的这种工作任务分解组合方式，最原始的初衷是什么呢？

这种组织结构解决了哪些问题呢？

组织结构的问题域

∙整体工作分解为任务的粒度？

安装单个轮胎还是安装四个轮胎，还是？

∙将任务合并组合成最终整体的基础？

汽车装配需要设计师、机械师、质量保证等人的参与。

是否可以将这些人按照工作职能分组，共同协调工作，以完成一个整体？

∙谁来统筹员工的个人工作？

每位员工向谁报告？

汽车轮胎安装过程若发现缺陷，需要通知谁来解决？

∙管理者的管理范围有多大？

生产线主管管理多少条生产线？

管理多少名员工？

∙决策人员是独立决策？

还是群策群力？

哪些人有决策权？

∙是否需要引入规章制度？

高度标准化的规章制度是否对组织有好处？

典型的组织结构

在典型IT公司中，常见的组织架构各不相同。

大体上，可以观察到的公司有以下几种类型。

上图形象地描述了各种公司的组织结构。

其中描绘了高度结构化的组织、标准化组织、松散无边界组织以及个人崇拜型组织等。

针对两种极端的组织结构，我们列出如下的结构特点。

标准化组织

无边界组织

高度标准化

跨职能团队

高度具体化

跨层级或无层级（平板型）

以职能部门为基础

非自上而下型信息流动

命令链清晰

控制跨度宽

控制跨度较小

群策群力

权利集中

标准化程度低

在对比中我们可以看出不同组织结构对公司做事方式也有着很大的影响。

例如上面列表提到的“命令链”，它在一定程度上决定了“我有问题时，需要找到谁来解决？

”和“我应当对谁负责？

”这样的问题。

组织结构与个人发展

上文中，我们讨论了什么是组织结构，组织结构的问题域和几类典型的组织结构。

那组织结构和员工工作本身有什么内在联系呢？

我们为什么讨论组织结构呢？

在日常工作中，我们常常听到员工对工作有各种各样的评价或者反馈。

这些反馈和评价常常可以反应出工作中的各种因素给员工带来的感受，也直接反应了员工自身对此项工作的态度。

组织结构与个人发展的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论提到了他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。

调查的结果表明，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，也就是双因素理论。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：

成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

组织的结构很大程度上决定了员工工作的激励因素。

因为不同的人对组织结构带来的自由度和灵活性并不是全然接受。

有些人喜欢任务标准化程度高、不确定因素小的工作，也就是我们上文提及的标准化组织。

也有人希望自己能够获得足够的参与感和成就感，也就是我们上文提供的无边界组织。

组织结构的指导作用

那IT职场的同事在进入一个新组织的时候，首先要做的是了解这个陌生的组织的结构。

在了解了自己所在组织的结构和特点之后，再了解自己所在的职能部门（如果有职能部门）在整个组织中起到的作用，也就是工作分解后，如何合成一个整体。

了解了自己的部门如何和其他部门协同工作之后，就可以确定组织的命令链结构，简单地说，就是我们要向谁报告，同时我们要管理的工作范围，以及人员的管理范围。

这样就能有的放矢的进行日常的工作，并且找到和组织结构相吻合的激励因素。

当然，如果我们很难在开始了解到全貌的时候，自下而上的认知方式也是可行的。

小结

在本主题中，我们通过对组织结构的介绍，引出了不同组织的各种不同特点。

也对组织结构与员工绩效和满意度的关系进行了阐述。

由此，推断出IT职场新人如何识别清晰自己在组织结构中的作用。

那么在不同的组织中，有没有共同的特征呢？

答案是：

有，那就是员工的能力结构。

第二部分员工能力结构篇

员工能力结构的分类

虽然不同企业的组织结构给员工提供的发展路线和发挥空间各不相同，但是我们仍然可以发现，在这些企业中员工能力方面有着相似的结构特点。

该能力结构特点表现为大多数组织对不同位置的员工期望不同，其中这些人在实现组织目标中的职能也不相同。

成熟公司的员工能力结构分为以下三层：

高层－通才

中层－专才

基层－干才

那么这样的结构对我们在组织中的工作有什么样的参考价值呢？

这个重要的价值就是人才细分。

组织内部对拥有同一技能类别的不同员工都有不同的期望。

这个期望和该员工的资历、能力、职能以及成本有很大的关系。

在这个能力结构形成之前，组织决策的产生也有以下特点：

从事IT组织技术工作的人员，大多是从事公司业务的最终实施部分。

这类员工在工作中更贴近实施的现场工作。

他们会将自己对工作的反馈传递给他们的上一级员工，也就是在组织中负责将细节归纳总结的员工，例如IT组织中的PM。

他们会对工作中的各种细节进行分类抽象，将工作中的具体实施工作提升一个高度，在他的管理域内进行协调，使之可持续。

组织类的最后一类员工，承担的工作更加抽象，也就是我们常说的决策人员。

他们会直接接受各部门的抽象信息。

并对组织总体的状态进行评估，最终制定出决策。

各层员工的问题域

刚刚我们阐述了IT公司中常见的三层结构和在未定义层次前公司决策产生的链条。

当我们清晰地将组织中各类员工分类之后，各个层级的员工在公司中又起到了怎样的作用呢？

这里我们以开发人员和业务人员为例，基层是团队中的软件工程师们和业务分析师。

工程师在实际工作中，会对当前项目提出最贴近现场的反馈。

例如我们经常听到的－需求不清晰导致返工。

当基层员工发现这样的情况出现时，需要直接将反馈通知团队中的负责人，负责人会对需求不清晰的现象进行抽象分析。

再根据抽象出的结果，进行评判，和团队一起提出改进计划并实施。

这个改进计划，在阶段性总结中，又会被提及，以改进组织中其他项目组的工作方式。

这样，团队负责人也就是我们上文提到的中层人才。

而能将不同团队的反馈汇总，并提出总体改进计划的人，就是我们提到的高层。

各能力层员工的特点

那我们再来分析下，各层人员才能类型的特点。

首先，我们来分析组织的高层，高层是一个组织的大脑。

大脑般的人才需要通晓组织运营方式，通晓各部门职能以及部门间合作方式。

最重要的是需要通晓各部门如何实施组织的战略愿景。

那么这类人才我们就称其为通才，只有通才才能站在一个较高的位置对组织进行总体的协调和控制。

其次我们再看通才的支柱们，也就是组织的中层。

组织的中层是组织中各职能部门的领导。

各部门领导需要通晓所在职能部门的战略愿景，领导需要对所在部门的工作进行归纳总结，汇报到组织的高层，给高层的决策提供足够的数据支撑。

这些是组织中中层的“承上”作用。

那么是不是中层的信息都是要自己这个专才独立整理出来的呢？

当然不是，中层们需要和基层沟通，一起做事。

我们来分析一下中层和基层相辅相成的合作关系。

通过了解，我们发现很多公司的中层多是从组织的基层中提拔上来的。

他们大多是基层中各部门的佼佼者，对部门工作了如指掌，也就是我们所说的专才。

例如，公司财务部门有财务专才，人力资源部门有人力资源专家，对于IT组织也有业务部门专才和业务支撑部门专才之分。

部门专才统领部门，不仅可以保障组织高层可以获得言简意赅的精准分析报告，以此来做决策，也可以保障领导对该部门愿景的准确解释。

所以，中层和基层是相辅相成的关系。

在无边界组织中，我们也可以发现，随着组织的发展，只要运营涉及不同的领域，那其中必然可产生不同领域的专才。

也就是说，中层的产生是一个自然的过程。

可以说中层有一部分工作职责是和基层一样的，另一部分是对高层的汇报。

最后，我们来分析下组织的干才们，也就是组织的基层。

他们具有怎样的特点？

刚才提到，组织中的高层制定战略，中层根据“既清楚又模糊”的战略，规划出本部门的策略以实现组织的战略。

那么大战略和小策略已经都有了，谁来将计划变成现实呢？

组织的干才们。

是他们在自己的部门，将愿景变成现实。

所以我们统称这些干才们为组织的根基层。

小结

层

类型

特点

高层

通才

组织中的总体规划者，决策既清楚又模糊。

基层

专才

上情下达，下情上表，承上启下。

组织中的中坚层。

高层

干才

稳定组织的基础，组织命令链的支撑点。

在本小节中，我们将公司员工按照能力拆分为三层。

通过针对不同能力层员工的特点进行分析，阐述了各能力层员工在组织中发挥的重要作用。

当IT职场新人不了解自己的定位时，首先不要以职位以及级别作为自己在组织中发展的起点，而是要观察在组织中，自己可以发挥怎样的作用。

由此来决定自己的工作特点和发展方向。

第三篇影响力篇

在分析了组织结构和个人发展的关系之后，我们再来看看员工内在的影响力“基因”，该基因决定了新同事是否可以迅速融入环境，实现组织和自身的目标。

而不同员工的不同影响力“基因”也可以帮助组织更有效地发挥员工的个人能力，达成组织与员工的“共同愿景”。

“基因”分类

在组织中，常见的影响力类型有四类：

沟通派、创新派、温和激进派、横向思维派。

他们各自以自身不同的特质发挥着不同的领导力。

（以下分类不仅限于IT企业或部门）

∙沟通派：

以沟通为方法，将组织中的所有成员紧密地联系在一起，以实现共同目标。

组织行为学中定义管理的职能-计划、组织、领导、控制。

要顺利完成以上职能，沟通是必不可少的一部分，将四类职能贯穿起来。

∙创新派：

组织中新领域的拓荒者。

他们常见的做法是引入新的工作思想和相关条件，将两者结合，得出创新产物。

常见创新产物为-新产品、新方法（思想）、新市场。

∙温和激进派：

希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。

∙横向思维派：

常出现在中小规模IT企业中。

横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。

“基因”小测验

下面是个简单的影响力测试。

牛津大学的EdwarddeBono非常推崇横向思维，他的代表作《六顶思考帽》想必大家非常熟悉。

这是他在一次讲座中提到的故事：

某工厂的办公楼原是一片2层楼建筑，占地面积很大。

为了有效利用地皮，工厂新建了一幢12层的办公大楼，并准备拆掉旧办公楼。

员工搬进了新办公大楼不久，便开始抱怨大楼的电梯不够快、不够多。

尤其是在上下班高峰期，他们得花很长时间等电梯。

Edward顾问们想出了几个解决方案。

1、在上下班高峰期，让一部分电梯只在奇数楼层停，另一部分只在偶数楼层停，从而减少那些为了上下一层楼而搭电梯的人。

2、安装几部室外电梯。

3、把公司各部门上下班的时间错开，从而避免高峰期拥挤的情况。

4、在所有电梯旁边的墙面上安装镜子。

5、搬回旧办公楼。

你会选哪一个方案？

Edward说，如果你选了1、2、3、5，那么你用的是“纵向思维”，也就是传统思维。

如果选了4，你就是个“横向思维”者，你考虑问题时能跳出思维惯性。

这家工厂最后采用了第4种方案，并成功地解决了问题。

“员工们忙着在镜子前审视自己，或是偷偷观察别人，”博诺先生解释说，“人们的注意力不再集中于等待电梯上，焦急的心情得到放松。

大楼并不缺电梯，而是人们缺乏耐心。

”

识别你的“基因”优势

沟通派，信任为本

沟通派需要知道如何构建人与人之间的信任关系，他们也十分清楚保障信任关系的办法，以达成可持续保持的信任关系。

有些关系是通过简短的沟通建立的；有的是通过身边熟人的关系网络建立而成。

如果沟通派能够建立长久的信任关系，那么他们就可以以此来解决问题。

关系网络本身并不是成功影响力的本身。

沟通派需要非常清楚自己的计划，以关系网络为方式方法，达成自己的目标。

沟通派需要特别注意，团队本身固然重要，但更重要的还有产品或项目，也就是IT团队常见的目标。

创新派，创新、发现

创新派在与众不同的角度审视着这个世界。

当他人都觉得痛苦的时候，他们却能把痛苦看做机遇。

简而言之就是那句“在绝望中寻找希望”。

他们的挑战是让梦想真正可以照耀现实。

创新派若是以“发现新大陆”为兴趣，那么他的挑战则是了解未知的领域，简而言之就是未知性。

这类创新派的工作需要深入到未知领域去，在其中迅速掌握关键点，并能够获取相关的知识。

他们需要保证和他合作的每个人都对领域有着同样的热情。

大多数人都希望留在自己的安全领域中，并不希望面对新领域的挑战。

作为创新派，最重要的是能够将大家的愿景汇聚到一起。

比如，当大家都觉得网上C2C购物不安全的时候，Paypal，支付宝等可以在第一时间汇聚大家希望达成的意愿，做交易的中介。

这个创新，就是汇聚大家的愿景。

当创新派能有了这个众望所归的愿景，就可以以此来和领域的相关人员进行沟通。

这些就是创新派能够成功的基石。

而“发现新大陆”的创新派，则需要平衡自己对领域的热情和相关团队对于该领域的踌躇。

也就是说，这类创新派需要了解自己身边同事的优势和弱点。

以此发挥自己的优势。

温和激进派

要做改革的推动者，但是不做改革的牺牲品。

温和激进派在公司里的关系,像珍珠刺激蚌一样刺激着所在的组织。

这些人身上有一些东西是他们所在的组织希望保留和培养的。

即便他们相互之间的关系给彼此双方带来痛楚。

他们在主流文化中被接受和认同,同时保持自己的价值观乃至影响他人。

他们通过创造一些支持其他温和激进派的人际关系和局部环境，通过小小的脱轨行为成为体制当中建设性改变的关键催化剂，通过赢得一些可以带来新的人际关系、思维方式和行为模式的小胜来创造学习行为，通过推动人们和体制去面对他们潜在的矛盾、去迎接顺应形势的挑战，通过组织其他人为了共同的目标协同作战，通过激发变革和鼓舞人们来进行领导。

横向思维派

在上面的文字中，我们以一个小测验阐述了横向思维派的特点。

在此，我们就不在阐述了。

小结

具有不同方面的优势是影响力的重要基础。

沟通派可以通过建立关系网络，达成组织目标。

创新派可以看到别人看不到的未来。

发现型创新派可以指出前面的路在哪里，并和团队勇往直前。

温和改进派卧薪尝胆，寻求自身和企业的契合点。

横向思维派则合纵连横，寻求改进之道。

我们也知道，组织中有影响力的员工可能是多种类型的综合体。

做好有影响力的自己，识别自己的优势，才是个人发展的关键。

后记

文章最后，我们需要认识到，组织是不断发展、不断成熟的。

在IT职场新人刚刚进入组织的时候，我们需要做的更多是观察、理解组织的行为。

通过总结现象，归纳出组织行为的特点。

在组织行为特点的影响下，我们需要的不仅仅是发挥自己的优势，也许要通过弥补自身的弱点以保证自己在组织内部的成长。

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