中兴与华为之差距比较.docx

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中兴与华为之差距比较

中兴与华为之差距比较

引言：

销售数字的差距反映了核心竞争力的差距，而核心竞争力的差距反映了管理理论和管理实践方面的差距，而管理理论和管理实践的差距，反映了管理层对高科技企业发展的内在、外在规律的认识上存在差距。

对中兴来说，最大的挑战不是产品或技术，而是管理和服务；最大的危机也是管理和服务。

我觉得与华为比较，并研究华为的管理进步，对中兴的意义是巨大的。

因为两个企业创业和发展中遇到的问题、人员组成、发展历程等与国外企业相比，存在更多的相似性，研究一下华为，看一看华为在发展过程中经历的主要问题是如何解决的，在我看来，对中兴的参考意义是巨大的。

对比1999、2000年中兴、华为的销售额，也许有中兴人会比较乐观：

“哎呀，不错吗？

我们的产值是华为的一半，比1999年差距缩小了！

”中兴与华为之间的差距真的缩小了吗？

非也！

比较一下单项战略产品系列：

交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控产品，中兴最多只有华为的1/3，甚至更小，与1999年相比，差距甚至有扩大的趋势；而中兴的总销售额却达到华为的一半，关键是中兴的PCS（即小灵通）有很大的销售额（30多亿），华为却没有小灵通；而小灵通算是什么产品呢？

我认为只能算是一个意外收获，是中兴公司拣了一个“漏”，因为对运营商而言，它是可有可无的，不能算是一个战略产品，这一点从世界范围的运营商来看；而小灵通之所以在中国能够短时间内如此火爆，只能算是中国特殊电信运营体制的产物：

中国的电信资费普遍偏高，中国电信部分省市分支机构为了能够赢得用户。

。

。

，而事实上国家对小灵通的政策一直不乐观，甚至前不久还刚刚发布公告，准备在2002年底收回所有小灵通频段，恐怕明年起中兴的小灵通一下子就卖不出去了，失去了小灵通的中兴到时和华为的差距恐怕就会一下子拉大了。

那个时候，中兴人还如何乐观呢？

从另外一个角度看，目前把小灵通除去，中兴、华为两个公司的产品线基本是差不多的：

交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控，可是既然产品线差不多，那为什么每个产品线而言，中兴的销售额只有华为的1/3甚至更少呢？

从这个角度来讲，中兴公司也需要总结反思一下，差距到底在哪里？

数字的差距只是表面现象，背后反映的却是中兴与华为在产品研发、市场、用服等各个功能实体之间的差距；如果中兴人只是单纯地靠埋头苦干去追赶华为，而不是仔细地思索一下自己同华为到底存在哪些差距，华为到底有哪些先进之处，恐怕中兴与华为之间的距离会越拉越大。

最重要的是，华为可能会在明年年底或后年的发展可能一下子会出现一个加速度，因为华为经过将近4年的IPD起步、试点，目前正在所有产品线全力推进IPD方面的改革，明年年底或后年，这个改革的威力就会显现出来：

新产品研发周期会缩短20-30%，设备维护费用会降低20-30%，加上目前正在进行的ISC（集成供应链）改革，届时公司主业务效率很可能会有一次大的提升，有可能会再次拉大同中兴之间的差距。

从这个角度来说，为了保持和缩小与华为公司的差距，中兴更应该总结反思一下，差距到底在哪里？

华为有哪些地方值得中兴学习？

“知己知彼，百战不殆！

”“师夷长计以制夷！

”

依据我的观察和总结，中兴与华为多方面的差距概括起来，主要在3个方面：

企业文化的差距；管理理论和管理实践的差距；组织结构方面的差距。

而企业文化和组织结构的差距，根本原因都是管理理论的差距，因此中兴与华为之间的差距总的说，就是管理理论和管理实践方面的差距。

需要指出的上，不是说中兴近几年没有长足的进步，而是华为进步得太快了，而中兴进步得太慢了。

原因也就是中兴没有足够先进、系统、全面的管理理论。

只有有了先进、科学的管理理论，才会找到努力的方向，否则，大家都只能是在混沌中摸索而姗姗学步。

中兴研发周期与华为的差距

目前中兴、华为两个公司的产品线基本是差不多的：

交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控，可是既然产品线差不多，那为什么每个产品线而言，中兴的销售额只有华为的1/3甚至更少呢？

一个主要的原因就是中兴比华为新产品推出的时间晚，“第一桶金”都被华为掘去了，而第一桶金都是超额利润，这很可能也是为什么中兴的销售额和华为差不多的时候，利润却比华为少很多的根本原因。

比较一下两个公司各个产品启动时间和商用时间，就可以看出这个差距了。

GSM：

启动时间商用时间

华为：

19951998-05

中兴：

19951999-12

CDMA：

启动时间商用时间

华为：

19952001-10

中兴：

19952001-05

低端路由器：

启动时间商用时间

华为：

19951998

中兴：

19951999

高端路由器：

启动时间商用时间

华为：

19951998

中兴：

19951999

光传输：

启动时间商用时间

华为：

19931997

中兴：

19951999

有线智能网：

启动时间商用时间

华为：

19961997-12

中兴：

19961999

GSM无线智能网：

启动时间商用时间

华为：

1998-011999-06

中兴：

19982000-06

从这个比较中，不难得出以下结论：

1、中兴切入多数产品的时间落后于华为；反映了中兴对市场的不敏感和缺乏领导市场的意识。

中兴没有抢占“第一桶金”，获取“机会利润”“超额利润”的强烈的意识，也没有这方面的管理理念。

2、相同产品，中兴的研发周期大多数比华为长。

3、如果华为的产品稳定性、先进性比中兴产品明显差的话（例如会议电视），则华为的产品市场占有率约为中兴的2/3；如果中兴的产品的稳定性、先进性比华为产品明显差的话（例如智能网），则中兴的产品市场占有率与华为的相比则不成比例；如果双方的产品的稳定性、先进性差不多的时候（如交换机、接入网），则中兴的市场占有率却只有华为的1/3-1/2；中兴占绝对优势的产品都是华为没有研发立项或没有研发完成的产品（如PCS、CDMA）。

由此可以得出结论：

对某一个产品，如果双方的稳定性、先进性差不多，可以认为造成中兴的市场占有率明显比华为低的原因不是在产品本身，而是产品之外的东西，即产品之外的核心竞争力低，即管理和服务的核心竞争力低。

市场竞争日趋激烈的年代，“胜者通吃”，由此造成的结果是形成正向循环，一步落后，步步落后。

关于中兴市场形象包装

中兴正在向一个国际化、规范化的大公司迈进，但公司的外部形象却没有完全体现出这点，从一些主要的细节就可以明显看出来，例如，下列4个方面：

工卡、名称、网站、名片甚至产品名称。

工卡：

存在的问题有：

1、不统一：

总部、各个办事处、研究所各自为政，不利于公司统一的社会形象的树立；

2、设计得不美观：

在客户面前、社会公众面前不有利于公司形象的树立；

3、没有“一卡通”功能：

借书、门禁需要另外办卡；不仅员工麻烦，而且多了不少管理环节。

相比之下，华为的工卡就制作得非常漂亮，而且集合了“一卡通”：

作为储值卡：

就餐、买东西（在公司小卖部）；作为考勤用：

上下班打卡；可以借书（激光条码直接设计在上面）、门禁。

工卡非常漂亮，容易给人产生自信，在客户面前、社会公众面前有利于公司形象的树立。

一个新员工一旦入了公司就会发给一个工卡，由于是一卡通，日后在管理上省了很多成本。

名称：

由于公司已经逐步走向国际化，公司名称前的“深圳市”3个字带有明显的地域色彩，建议更名为“中兴通讯股份有限公司”，将会有利于公司国际化形象的建立。

毕竟，大量的宣传资料、用户手册、广告中都会体现出公司的名称。

相比之下，华为已经在2000年将名字作了修改。

网站名称：

同公司名称类似，需要将网站后面的.cn去掉；但遗憾的是，目前，的名称已经被别的公司注册了，是否改用还是从别的公司处买到还是采用别的名称，在公司日益国际化的今天需要尽快确定，越晚变更可能影响越大，例如已经散发给用户的公司资料、员工名片等；采用的名称则带有明显的地域色彩，不利于国际形象的建立；而且由于华为已经在2000年上半年将网站名称去掉了.cn，用户很可能会互相比较，比较的结果就是在这个细小的方面把我司的形象降低了。

名片：

我发现一个小小的细节，国内的员工名片都是单面的，背后却没有英文翻译，可能会稍微影响公司在国内用户心目中的国际化形象，还有一个小问题：

由于国际化越来越密切，公司非国际部门的员工也会有大量的机会出差到国外，到时候还有重新印制名片吗？

这不又是增加文员的麻烦吗？

秘书：

目前，中兴公司的部门秘书其实叫做文员，这个称谓不妥，建议改为‘秘书“。

原因如下：

该“文员”和一般的文员的工作内容差之甚远，事实上干的就是部门秘书的工作，也称作“文员”容易发生混淆，另外，中兴正在一步步迈向国际化，管理和国际接轨不应该是空洞的，应该是方方面面向国际先进的公司看齐。

从这些方面可以看出，中兴在社会公众形象的包装方面存在问题，同时在管理上增加了一些无谓的本来可以减少的麻烦，影响了效率。

关于无纸化办公

“无纸化办公”包括两个方面：

事物工作无纸化、业务工作无纸化。

华为早在1998年就提出了“无纸化办公”的口号。

为了实现无纸化，几乎业务流程IT化

中兴也推行了无纸化办公，但是不足够。

与中兴相比，华为专门请了顾问公司来做管理咨询，更诚恳地向西方大公司学习管理

为什么测试工作不能由研发人员自己担任，而是由专门的测试人员测试？

为什么毛主席当年提出了“批评和自我批评”的口号？

因为自己很难完整地看清楚自己的问题一样。

正是因为如此，所以华为不惜重金请了国外著名的顾问公司来做咨询，例如：

英国的HAY公司做人力资源管理咨询；

IBM做IPD和ISC；

等。

其实，华为自身的很多问题也都是经过顾问公司的诊断才发现的，其有些重大变革（如IPD）也是经过剧烈的阵痛后作出的诀择。

与中兴相比较，华为更善于把实践总结升华为（管理）理论，然后再用理论指导实践。

对华为而言，这个理论的获得有两个途径：

一个是自我反思、总结、批判，一个是顾问（咨询）公司对华为的诊断。

国际化和“与国际接轨“的准确含义

中兴目前正在大力提倡和国际接轨，和国际接轨不是一句空头的口号，应该有具体实质的内容。

和国际接轨其实就是指管理同国际接轨，即学习借鉴国际上同行业最先进公司的被实践检验过的成熟的先进的管理模式、流程、制度。

为了系统的学习，但事实上，我们非常系统地了解那些公司的先进的被实践检验过的成熟的管理模式吗？

人力资源管理、财务管理、集成供应链管理、IPD等等方面。

其实，咨询学习的过程就是一个和国际接轨的过程。

中兴的危机意识、自我批判意识不如华为强

例如，每年的工作完成后，华为就会以表格的形式作出一个总结，对比自己同主要西方大公司的各项指标。

如果说中兴的自我批判意识够强的话，那么有没有讨论过这个问题：

产品线几乎和华为的一样多，为什么产品在市场上的销售额会和华为有那么大的差距？

中兴通讯上深刻的自我批判的文章还是比较少，原因是中兴的问题比较少呢，还是自我批判意识不够强呢，我相信应该是后者。

华为提出了“华为的冬天”，中兴呢？

可见，危机意识确实不够强，有危机才会有压力，有压力才会有动力。

研发部分

1、中兴没有明确提出“研发人员要对产品负责，对用户负责，而不是对技术负责。

”

2、中兴没有明确提出“资料是产品的一部分”，所以对资料不够重视。

中兴的资料比较差，相当于华为两年前的水平。

“一本正确的资料相当于千军万马”，那么一本错误的或者不完整的资料相当于什么呢？

市场部分

1、华为明确提出：

“未来的营销专家不能只会喝酒，它首先必须是一个网络专家”，所以新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满一年才能到市场部。

一个具体的表现，就是华为的市场人员可以现场为用户做方案/改方案，而中兴的。

。

这一点非常重要。

这是中兴和华为差距的重要原因。

用户一对比，你说谁的印象好，哪个公司的核心竞争力高呢？

2、新入职市场部的人员不论是应届生还是社招生，都要有如下两个月的实习：

一个月在展厅做接待，一个月在客户工程部接待客户。

〈华为人报〉对华为公司的发展、对华为的销售额的贡献

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此次东北内置155升级中存在的问题，

1）总的问题：

做事不够规范化、职业化；缺乏一个意识：

设备是局方的，而不是中兴公司的；

2）最好我方由丁宁总负责，项目组其他成员也应该明确分工；局方也有一个总接口人，便于双方在整个升级过程中的协调；

3）升级指导不足够详细和全面，应该有操作的详细过程，目的在于操作人员不一定熟练，即使熟练，但由于一般操作都是在晚上12点以后，操作人员可能会因为状态问题导致考虑问题不一定很周全，存在着发生失误的可能；

4）升级指导中应该把每个点我方人员的电话、局方的机房联系电话、局方的总联系人、我方项目组人员的任务分工（总负责人、技术支持人员、协调联络人员分工）都列在上面；

5）如何判断各个点升级完全成功，是否要列出一些观察标准；是否需要电话测试，如何需要，应把测试流程简要描述一下并把测试计划附上，如果需要局方配合需要提前协调；

6）还应该把升级指导整理成一份适合局方看的，提前提供给局方：

设备不是我们中兴公司的，是别人的，那么动别人的东西总要告诉人家我干了些什么；

7）升级中出现问题，导致通讯中断或完成时间过分延误，应该在第二天及时提供给局方一个报告或传真详细说明原因和结果：

这既是职业化的一种表现，也可以提高客户满意度；

8）如可能，升级指导中还应该有整个升级的总体时间安排，便于参加人员提前熟悉整个过程，对项目组人员来说，对于要做哪些事情也能够目标明确、有的放矢；

9）一份完整的升级指导基本上记录了整个升级过程涉及到的各种协调事宜、策划过程和升级流程，所以对以后类似的活动有很好的指导意义；有了它，一个经验不是很丰富的人员可能就能组织和实施类似活动；这样的话，对下属的快速进步也是有益的。

另外，这样做还有一个目的：

重复的工作尽可能要标准化、模版化，以便减少因人的差异而对事情的结果产生的影响。

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核心竞争力的内涵

通常情况下，客户购买A公司的产品而不购买B公司的产品，是因为客户自身感受到的A公司各个方面的表现比B公司的好，这些各个方面的表现的差异就是核心竞争力的差异；有哪些也即核心竞争力由哪些方面构成呢？

可以概括为3个大的方面：

1、产品质量

稳定性、

可靠性、

先进性、

可维护性可操作性、

可安装性、

资料的质量

2、服务

3、公司形象

单纯的销售额的增长并不能完全说明公司核心竞争力的提高，只有人均利润率=（产值-成本）/人员数量的增长才能代表核心竞争力的提高，这就是核心竞争力的量化标准。

对单个的部门/团队，核心竞争力是否提高了，标准也是如此。

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销售额背后的差距实际上反映了核心竞争力的差距，而为了增加销售额，就必须明确从核心竞争力的各个方面提高之（事实上，我们并没有明确这样做，对一些影响核心竞争力的事情还是很麻木，比如：

。

。

。

）；而为了提高核心竞争力，就必须有足够先进、系统、全面的管理理论作指导。

只有有了先进、科学的管理理论，才会找到努力的方向；先进、科学的管理理论犹如一个磁场，使得磁力线指向同一个方向；没有先进、科学的管理理论，大家都只能是在混沌中摸索而姗姗学步；而此时竞争对手可能已经远远把我们拉在后面。

（放到最后部分）

出差必须在一个月内报销，最迟不能超过两个月，否则就会遭到财务上的罚款；目的就是为了及时核算成本；而中兴还没有及时核算成本的意识，也没有成本管理部；

业务流程IT化，例如网上问题处理系统等：

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事业部的利弊分析，一家之言，需要商讨

管理简单，但不一定能保证质量（结果）最佳；

管理简单（扁平化），运作效率就高了，但运作效率高并不能和质量（结果）最佳划等号。

为什么？

比如，资料的质量；用户培训的效果；采购到最合适的外构件等等。

运作效率高只是说明分工更加明确，但达到质量或结果的最佳有多方面的因素，需要跨部门的协作，而管理扁平化后部门的协作少了。

例如，用服的4块（设计、培训、技术支持、各个维护处）分属不同的部门，彼此之间的协作不够流畅，也没有必要的考评来牵引这种协作，以保证协作的效果。

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华为善于运用考评来牵引个人或部门的工作的方向。

例如，可服务性建议的数量影响一个人的季度考评。

由于实现了量化管理，考评也能牵引一个部门的工作方向。

牵引个人也是如此。

而中兴却出现办事处的人不和公司的人员配合工作而公司人员却没有办法，这在华为几乎不可能出现，尤其是目前，原因就是矩阵考评。

财务管理：

华为绝大多数人员已经不允许借备用金，直接用自己的钱垫付，报销时公司给2%的利息。

（减轻公司现金流的压力）

另外，一般情况下，华为报帐不允许超过一个月，以便于及时核算成本；否则，会遭到3%（需确认）的罚款。

而中兴却拖了那么久，成本如何及时核算？

还有，华为一般都是在办事处报销，而各地酒店的协议价都是由办事处谈的，一般比较难于弄虚作假。

新员工如没有手机，在需要联系的情况下可以开通酒店长途，予以报销；上网费也可以，当然，金额应在合理的范围内。

而中兴却不允许报，让新员工如何联系？

所以，员工在发票上弄虚作假也就不难理解了。

老员工也可以上网。

由此可见，华为的管理更加合理和精确。

（公司在很明显的地方对员工公平公正，则员工反过来会处处替公司节省开支，比如耐心地和酒店砍价。

。

。

。

）

中兴老是拖欠供应商的货款，不好；中兴和供应商都是价值链上的一环，彼此都会有所牵制；拖欠货款不仅会影响供应商自己的经营，导致未来难以供应给中兴最合格的产品，从而会影响公司的经营；同时，影响公司的形象。

当月报销，及时核算成本；谁受益，谁分摊（比如用服派人支援办事处，费用应该由办事处出）

华为是从IBM还是台湾一家顾问公司学来的。

绩效考核

华为一直都在学习国外的HR管理，比如英国的HAY公司、IBM公司等。

IBM的“个人业务承诺计划”。

IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。

制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。

经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。

到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。

当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。

IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

而华为这个业务计划的制定是按季度进行的。

对于每个部门也是如此，只不过部门是按照月度进行的。

对个人来说，每人在季度初给自己制定绩效目标，季度末进行自我分析，总结达成情况并提出改进办法。

在此环境下，人才潜能得到很大激发，大量时间和精力完全倾注在如何提高为顾客服务及个人专业水平上。

而对部门而言，每个部门在月初给自己制定绩效目标，月末进行自我分析，各个部门进行完成情况比较（完成率），总结达成情况并提出改进办法。

在此环境下，团队管理水平和合作水平得到很大激发，团队协作非常有效。

对干部绩效考核的第一项内容，就是对下属的培养情况。

这样的话，就会督促干部主动同下属沟通，了解下属的思想动态。

加强企业文化培训

在华为，刚入职的新员工，都要参加企业文化培训，企业文化培训中有3个案例：

1、把信带给加西亚

2、建教堂和砌墙的故事

3、

企业文化的培训（3个案例），说明什么？

“种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品质；种下品质，收获人生”。

华为为什么能够这么做，而中兴没有？

关键是华为有这种管理思想：

“无论新员工是否具有这些思想方法，经过统一培训，让所有的新员工一入公司就形成正确的做事方法、思维方法，而这些方法的形成对员工日后在公司的行为习惯必将产生积极的影响。

”如果把公司的企业文化氛围比喻为98%的硫酸的话，企业文化培训的目的，就是为了将新员工由纯净水也变成98%的硫酸，这样，98%的硫酸混入98%的硫酸，浓度仍然不变，公司的企业文化就不会稀释。

”

加强对老员工艰苦创业的宣传以对后来者进行教育。

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如何提高用户的水平，从而实现维护向用户转移，在中兴没有被作为一个战略任务提出来。

（可以作为合理化建议）不定期进行案例、文章的学习，要把每一个部门都建成学习型的组织。

目的是什么，不是学习专业技术，而是学习做事的思想、方法，研究如何为用户服务得更好，以及进行品德的教育。

持之一恒地进行“品德”教育：

品德教育不是空洞的，并没有明确提出品德教育，而是结合案例讨论如何为用户服务得更好，如何避免网上事故，结合成功人士的案例学习做事的思想、方法，并写体会（至少一段话或不低于100字）。

某个部门或某个产品出了重大事故，对其他部门有借鉴意义的，就会组织学习。

在前面需要论述：

企业文化和管理理论、管理实践的关系：

企业文化的形成和传播，对管理的改进是一种文化和精神动力，比如这样一句话：

资源可以枯竭，唯有文化才会生生不息；在管理改进的过程中，企业文化也能够不断发展、完善，甚至可以得到改造。

通过管理变革，改造企业文化，使之更优秀，成为推动公司持续发展的精神动力。

中兴目前的问题：

系统的管理理论和管理实践的差距，具体表现为：

虽然管理改进的观点、看法很多，但很多是概念或朦胧的东西，比较琐碎和凌乱，系统性和清晰性不够；其实，我觉得与华为比较，并研究华为的管理进步，对中兴的意义是巨大的。

因为两个企业创业和发展中遇到的问题、人员组成、发展历程等与国外企业相比，存在更多的相似性，研究一下华为，看一看华为在发展过程中经历的主要问题是如何解决的，在我看来，对中兴的参考意义是巨大的。

从1998年开始，华为在每年的年底都要将自己存在的管理问题系统加以总结归纳，形成〈十大管理要点〉，作为明年管理改进的方向。

而〈十大管理要点〉的提出，是基于华为对高科技企业内、外在发展规律认识的基础上的。

正是这样，公司的管理改进就有了方向，公司的管理也一步步在上台阶。

事实上，从来年公司内部刊物〈管理优化报〉每一期上可以明显看出，各个部门的管理改进的方向主要都是围绕〈十大管理要点〉的，这样经过一年有方向的持续不断地改进，到了年底的时候再看总结，问题必然改进不少。

请看以下这段话摘自任正非最近的文章《北国之春》：

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。

就象一个木桶装水多少取决于短的一根木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

例如：

我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。

活不下去，哪来的科学管理。

但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。

以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时。

。

。

从这一段话，可以看出华为目前存在的4个主要问题：

1、组织系统的不均衡发展