零售企业采购成本控制研究.docx

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零售企业采购成本控制研究

零售企业采购成本控制研究

1引言

1.1选题背景

菲利普·科特勒在《营销管理》中对零售的定义是：

将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。

[1]

而我们所指的零售业指直接向最终消费者出售商品为主，并提供相关服务的行业。

零售业作为连接生产和消费的桥梁，在整个国民经济中发挥着非常重要的作用。

零售业的作用主要体现在两方面：

一方面能反馈消费者的需求信息，对上游产业起拉动作用；另一方面又能够传递生产信息，对消费起到推动作用。

在我国，由于历史和文化等方面的原因，对零售业的重视不够，零售业发展

相对滞后。

但随着我国短缺经济的结束，企业经营由生产主导向市场主导转变,零售业的重要作用日益显现。

同时需要指出的是，我国零售业在1992年就已经向国外的竞争对手敞开了大门，到1998年底，经国务院正式批准的中外合资零售企业共有28家，地方政府批准的工友227家，引进外资20亿美元，实际进入中国市场的外资零售企业300多家，从单店到连锁、从至中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，外资零售企业在中国地盘不断扩大。

加入WTO更是为外国零售企业的进入打开了方便之门。

面对着国外同行的竞争，我国的零售企业面临着巨大的压力，如何提高自身的竞争力，在众多的国内、国外零售企业中立于不败之地，很关键的一点就是学习国外零售企业，如沃尔玛先进的管理模式，降低订货成本，缩短订货周期，满足消费者多样化、快速化的需求。

1.2我国零售业物流现状

1.2.1对物流的需求越来越强烈

许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。

有规模的企业已经走在了前面，但中小零售企业、特别是二、三级城市的连锁企业遇到很大困难。

1.2.2物流配送中心的状况较差

从原有仓库改造而成的较多，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况。

个别企业扩建或新建了配送中心，大批企业正在计划和规划建立配送中心。

1.2.3缺乏整体规划的专业知识和能力

处于摸索阶段，国内没有专业进行规划和设计的公司。

在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，一旦建设完成会造成许多遗憾，改进和完善需要再次投入和花费，造成大量物流成本的浪费。

1.2.4自动化设备的引进不足

大多数零售企业除使用了动力叉车等搬运设备外，只有少数零售企业采用和建立了电子显示配货设备以及立体自动化仓库等设施。

目前，我国的零售企业还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。

1.2.5信息系统的应用不成熟

许多零售企业的管理采用了计算机信息系统，其中也涉及到库存和配送内容，但是适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见，还没有比较成熟的物流配送系统。

1.3研究意义

研究零售企业采购成本问题的意义可以从以下角度来证明：

首先，从企业经营过程的角度来考察，采购是处于最前端的活动，采购是企业其它生产经营活动的前提和条件。

如果采购职能不到位，销售活动就难以开展。

科学合理的采购决策与活动，对零售企业的生产经营过程顺利进行至关重要。

其次，从整个企业流动过程的角度来考察，采购物流是企业整个物流活动的基础物流。

离开采购物流，生产企业的生产供应就会中断，零售企业就会出现缺货，无论是从生产企业的角度，还是从流通商业企业的角度分析，采购物流都是企业物流的起始环节，是企业生产物流、销售物流的基础。

第三，从企业运行总成本的角度来考察，采购物流成本对企业运行总成本的降低起到举足轻重的作用。

一个零售企业的采购部门能够以最低的成本，及时采购到质量好的商品，会使企业产品的成本明显降低。

在采购环节中，通过考察供应商的业务活动，在保证货物质量相同的情况下，选择价格便宜的供应商；在采购决策上，以物资配送方式代替不必要的采购基地以减少采购固定成本；合理计算采购次数，适时发出订单以减少与采购手续费相关的采购变动成本，诸如此类，开辟种种降低采购物流成本的途径，会大大降低企业运作成本，提高企业竞争力。

第四，从提高企业利润率和资产回报率的角度来考察，通过降低采购物流成本，给企业利润率的上升争取较大空间。

采购在零售企业里占据着非常重要的地位，因为购进的商品是零售企业的主要组成部分，有了它们，零售企业，无论是小的商店还是大型的连锁超市，才能够运营的起来。

这意味着，在获得货物方面所作的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于公司其他成本节约给利润带来的影响，这就是人们所熟悉的杠杆原理。

2零售企业采购成本概述

2.1零售企业采购成本的构成要素1

采购过程中发生的成本可以划分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。

显性成本是指在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。

它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。

2.1.1显性成本构成要素分析

（1）采购价格：

零售企业以各种方式得到的采购报价，它直接进入到生产成本的核算，是衡量采购过程成本高低的最重要的指标。

供应商提供的价格不同，采购目标的指导方式的不同，供应商与采购者的内在关系，均可影响最终的采购价格。

（2）直接交易成本：

是指为采购商品而进行的检验、传达需求、以及为处理物资流时，均要付出的费用，这些环节所形成的成本将直接计入采购的成本中。

这些活动环节包括检验存货需求、发出订货请求、准备向供应商传递订单、接受回执、处理货运单据和接受关于存货控制的信息等，如果不能有效地控制这些过程中的直接交易费用，采购成本将大大提高。

（3）供应商关系成本：

采购者为了保证得到质量可靠的货源，常常与主要供应商保持良好的合作伙伴关系，这种关系的维持费用也直接进入采购的费用成本。

这些费用包括差旅费、供应商培训费和与供应商建立计划和运作联系费以及其它的一些交往沟通费用，例如双方在交通、工程技术、产品研发和开发上的联系等的费用。

（4）运输成本：

采购计划确定后，就进入采购的实施阶段，这必然会涉及采购的运输问题。

运输条款会中规定供需双方以及承运人之间的付款方式、损失和毁损索赔权等内容，其间产生的费用构成运输的费用成本，列入采购成本总额中。

运输成本的伸缩弹性较大，人为的因素较多，这一环节控制得恰当，可有效降低采购成本。

（5）质量成本：

质量要求是采购商品与采购者预期要求的一致性。

它包括一致性成本、不一致性成本和最终使用成本。

为使采购方要求的质量标准能与供应商所提供的质量状况相一致，采购方需付出相关的代价，如对采购商品的抽查中的人力物力投入、支付给鉴定方的鉴定费用、保证采购质量的调研费等均构成质量成本，而这一成本是必须的。

（6）运营和物流成本：

企业在采购过程中对各种形态的采购存货进行有效协调、管理需要付出相关的费用，如采购中的运输装卸、仓储、加工包装、产品入库发运业务等等。

采购的货物和包装材料可以直接影响随后的加工成本，采购的运营与物流费用的支出也是采购成本的重要组成部分，通过对其加强管理可以进行有效的控制。

（7）库存持有成本：

与库存保管数量、保管时间、货物特性等因素有关，是指为保管存储物资而发生的费用，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、折旧费、税金以及资金的机会成本等。

每次订货数量越大，库存量也越大，保管费用也就越多。

显然，这些费用将随库存量的增加而增加。

（8）订货费用：

是指进行每次订货时所发生的各种费用，主要包括差旅费、通信费、运输费以及有关跟踪订单系统的成本。

它与每次订货量的多少无关，在需求量一定的情况下，订货次数越多，则每次订货量越小，而全年费用越大，分摊每次订货费用也大。

2.1.2隐性成本要构成因素分析

每一个企业的直接采购成本都是由以上的几个或者全部环节构成的，因此每一个环节降低的费用都可以成为利润的来源，而且可以很明确的计算出节约的费用。

从另外一个角度来讲，当我们做了选择，就一定存在机会成本，这个机会成本，我们把它称为采购的隐性成本。

通过这个隐性成本的分析可以得到降低成本的途径。

隐性成本主要包括人力资源带来的成本、资金周转带来的成本、信息的利用带来的成本和再订货成本等。

以上两个方面都在不同程度上影响着采购成本的变化，实践中若忽视其中一个因素，将对企业经营构成极大的潜在危机。

2.2零售企业采购成本的影响因素

零售企业的采购成本主要受以下因素的影响：

1

2.2.1运输对零售企业采购成本的影响

零售企业配送中心的建立是运输中很重要的一个环节。

配送中心是根据用户的订单和销售预测，进行规模化采购、进货、保管；然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达客户的物流场所。

通过对内外运输环境的分析，可以使运输渠道更加合理化，降低运输装卸费用。

同时，根据运输渠道和运送方式选择不同的采购方法，利用先进的运输管理对运输资源、运输方式和运输线路进行优化管理，对运输任务进行有效的组织调度，可以降低运输成本，实现对运输事项和货物的有效跟踪管理，从而降低采购成本。

2.2.2库存对零售企业采购成本的影响

对零售企业而言，采购与库存是具有互为因果关系的一组活动，不同的库存策略可以决定企业的不同采购方式；反之，采购策略方式不同，也直接影响企业库存所以在零售业中，对产品的采购和库存存在一个最佳批量问题。

从某种程度上来说，最优点的确定是采购价格和库存费用两因素博弈的结果。

通过供应商管理库存，零售企业可以使供应商成为本企业的“虚拟库存”，以减少自有库存量，从而降低其采购成本。

2.2.3销售对零售企业采购成本的影响

以最大化客户满意度为目标的市场环境下，销售由客户需求驱动，商品采购由销售驱动，以订单统帅企业销售。

零售业采用的采购方式会直接影响到零售企业的采购成本，根据消费者需求，运用科学的采购手段，如电子商务的方式下，可以通过网上采购满足某些用户的定制要求，这样做就可以不经过库存直接进入到销售过程，以降低采购成本。

2.2.4售后服务对零售企业采购成本的影响

在零售企业中售后服务是供应链管理的最后一个环节，它不仅直接影响终端消费者的满意度和忠诚度，也影响到起始产品的采购。

不同的售后服务对零售企业采购成本的影响不同，因此，在千变万化的市场需求面前，零售企业应从最终满足客户需求出发，以销定采，尽量取消中间库存，施行适时化采购，使产品尽量在靠近最终顾客的时间点采购，并根据产品特性和客户要求，采用定货采购、定货装配等不同模式，以节约采购成本。

3传统的零售企业控制采购成本时存在的问题

3.1不注重与供应商的长期合作关系

长期以来，零售企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。

在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。

供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠的关系对于零售企业来讲至关重要。

3.2不重视采购管理

部分零售企业不重视采购管理，导致采购制度不规范，基础工作薄弱。

很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。

还有一些零售企业虽然制定了采购制度，但是采购制度不完善，从而使采购活动不规范，采购工作无章可依，给采购人员提供了暗箱操作的机会，给采购各环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。

3.3盲目追求先进的采购方法

理论上讲，科学的采购方法很多，如订货点采购、电子商务采购、供应链采购、MRP采购、战略采购等，但很多零售企业不根据自己企业的实际情况，忽视基础的管理和实际情况，盲目追求先进的采购方法，到头来不但没有收到很好的效果，反而倒增加了采购成本。

3.4库存管理不合理

零售企业为了避免出现缺货，往往储存了过多的货物，这样就会把库存管理存在的多余的成本遮盖起来，使我们难以觉察究竟是哪种商品占用了过多的库存。

此外，有些零售企业对货物的存储区分布不够合理，如销售比较快的商品放在了仓库的最里面，这在无形中就增加了人工搬运的次数，从而增加了库存成本。

根据ABC管理法，A类项目是重点控制的对象，必须逐项严格控制；B类项目是一般控制对象，可分别不同情况采取不同的措施；C类项目不是控制的对象。

而大多零售企业是不分主次的对库存商品进行控制，造成了库存成本的浪费。

4零售企业控制采购成本的新途径

在20世纪70-80年代，零售企业为适应激烈的市场竞争和消费者对产品多样化的需求，提出了以低成本、高质量和个性化的产品来吸引顾客的营销方式。

进入90年代，零售业进一步将注意力集中到企业资源管理上，强调价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，使得零售业获得了迅猛的发展。

所以，有专家提出，20世纪八十年代是“市场的十年”,90年代是“物流的十年”，而21世纪的前10个，将会是“供应链管理的十年”，供应链管理将对零售业产生深远的影响。

1

零售企业供应链管理系统包含了消费品的采购、运输、库存、销售和售后服务等功能，而信息流和物流则贯穿于其中；其主要目的是减少浪费和无附加价值的作业，增加给予客户的服务，改善供应链之间的沟通，减少作业周期，改进协调工作。

在零售企业供应链管理下，我们可以采用以下新型的零售业采购方法：

4.1实施战略采购策略2

所谓战略采购就是企业在自身资源有限的情况下，确切了解外部供应市场状况及内部需求，了解供应商生产能力及市场条件，对供应商进行有效的关系管理，致力于与供应商建立长期的战略合作关系。

通过战略采购，零售企业可以更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。

通过深入有力的价值分析，企业甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。

有了这些，企业在供应商选择、谈判及关系维持管理方面等方面能够获得重大支持，从而可以不断剔除一些现有的表现不佳的供应商.寻找新的替代供应商以提高整体的供应商绩效。

也就是说战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

实施战略采购要从以下几个方面入手：

（1）加强对市场采购信息的收集和分析

市场采购信息是多方面的，主要有：

货源信息，包括货源的分布、结构、供应能力；流通渠道的竞争信息价格信息；运输信息管理信息等。

由于市场信息具有社会性、有效性、连续性和流动性，借助于计算机建立一套完整的信息分析和管理系统可以对市场信息进行收集、整理、分析，提供各种决策方案供决策者参考。

（2）确定适宜的采购时机与合理的采购批量

采购过早、库存过多都会增加库存费用。

采购过晚、库存过少，会引起缺货损失。

采购批量过大，有可能产生积压；采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。

所以企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。

（3）筛选和圈定上游供应商

由于供应商对企业表现出不同的重要性，因此零售企业采购时要对不同供应商加以区别化。

发展战略采购的关键是零售商和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题，力量平衡最佳有利于零售商，反之零售商可能因某一商品过于依赖一个特定的供应商而遭受损失。

通过扩大供应商的选择范围，引入更多的竞争，寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助零售企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用.，提升企业的水准。

（4）集中采购

现代零售业具有小批量、多品种特点，也就是说每一个零售店一次要货的品种可能比较多，但每个品种的要货量不会太大，因此对于一个零售店而言不能享受价格折扣。

在这种情况下集中各零售店的订货进行统一采购，零售企业将会由于采购批量大而享受价格方面的折扣。

通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

目前已有不少零售企业建立了集中采购部门，进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。

（5）优化采购组合

通过对每种商品的分析，基于采购金额和其供应商数量可把商品分为:

一般商品、杠杆商品、战略商品和瓶颈商品，同时把供应商分为:

一般供应商、杠杆供应商、战略供应商和瓶颈供应商。

一般商品从采购的角度看，它很少会造成技术和商业问题。

这种商品价值通常较低并存在大量的可选择供应商。

瓶颈商品，主要是在金额上只占相对有限的一部分，而在供应上风险大，不得不面临着高昂的价格、较长的交货期和劣质的服务。

杠杆商品供应商数量很多，转换成本很低。

战略商品，对财务成果的影响很大，同时又依赖于供应商。

对于零售业应动态地进行采购组合和商品分类，依据不同地域和不同时间动态地调整采购组合和商品分类。

某种意义上，零售业所面对采购组合和商品分类严格来讲是阶段性的，往往比一般意义的生产企业的周期短。

（6）产品、服务的统一

零售企业在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本，这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

4.2实施电子商务采购策略

电子商务采购是指在整个采购活动的过程中，实现各阶段的采购活动的电子化，他的过程主要包括订单跟踪、资金转帐、产品计划、进度安排和收据确认等，以最终加速企业运作、缩短前置时间，同时把大量的人力资源从繁琐的事务性工作中解放出来，全面降低企业采购管理的成本。

电了商务采购能蓬勃发展，还在于它具有快速、低成本整合上下游资源和信息的能力。

在电子商务采购方式下，可以克服因信息渠道不通畅造成的地域上的局限性，扩大了供应商选择的范围和数量，能吸引到足够多并具备相应资质的供应商参与竞争，使真正有实力和优势的供应商参与竞标；可以实现实现网上询价和网上比价的功能，实现真正意义上的竞价交易，获得最优价格；可以使采购过程透明化，规范采购人员，克服采购中吃“回扣”等顽症；还可以简化工作流程，缩短订货周期：

与传统的数年文档、表格等材料相比，以电子邮件方式进行的信息传递，只要几分钟就足够了。

如此，大大节省了订货时间，缩短了订货周期，使采购工作更加便捷和有效。

这样最直接的效果就是有利于零售企业采购到质优价廉的产品，使零售企业直接受益。

电子商务采购虽然有诸多的优越性，但他并不适用于所有的零售企业。

企业应按照自己企业的情况来确定，不可盲目攀比。

正像传统采购一样，电子商务采购也可以有公开招标、邀请招标、询价采购和单一来源等具体方式，“电子商务采购”只是一个新工具的运用，即利用因特网而已，网上招标采购是电子商务采购的主要形式。

一般讲，适合于招标采购的商品也适合于电子商务采购，即采购批量大、社会资源丰富、呈现买方市场状态的商品宜选用网上采购方式。

而需求数量少、生产厂家多在本地的商品可以在本地由采购员直接采购即可。

4.3实施采购外包策略

采购外包是将一些传统上由零售企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的产品与服务供应商，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率，增强自身竞争优势的一种经营策略。

外包采购结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，从而在核心采购业务上增强了竞争优势。

供应链管理模式下的采购应尽可能地利用第三方物流，利用专业物流企业的优势，以最低的成本、最优的服务帮助零售业完成采购。

实施采购外包需要注意以下两点：

一、评估采购外包需求

零售企业高层管理者要确定采购外包的需求，制定可供实施的采购外包策略。

要清楚企业是否能从采购外包中获得效益。

企业最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视角和推动改革的力量。

同时，与企业员工进行开诚布公的沟通，能否取得员工的支持对顺利实施采购外包策略至关重要。

二、选择“外包”采购的供应商

企业高层管理者根据市场调研，听取内部和外部专家意见之后，写出详细的“外包”采购文件，其中包括：

供应商的商业信誉、质量要求、交货期、服务等级、需要解决的问题、价格以及详尽的需求等；“外包”供应商选择方式：

“外包”供应商选择方法：

还应考虑企业环境变化和问题，及处理这些变化和问题的程序。

然后按照企业的需求去寻找最合适的“外包”供应商并签订合同。

成功的采购外包策略可以利用企业不具备的社会资源，帮助企业降低采购成本、提高零售企业竞争力、改善采购质量和提高采购利润率。

但在应用前要做好职工的工作，以免由于职工担心失掉工作而情绪低落，对现有的工作失去积极性。

4.3其他采购管理方法

要降低零售企业的采购成本，在采购过程中还可以采取以下方法：

4.3.1建立价格监控体系，实行价格审批制度

在激烈的市场竞争中，商品供应商为了打开产品销路，占领企业的采购市场，往往会靠送红包、回扣、请吃喝等手段来拉拢采购人员，更有甚者，一些采购人员与供应商同流合污，有意让对力提高采购价格，从中牟取暴利。

这样不仅企业的采购成本无形中增大，而且质次价高的伪劣产品也会进入企业销售环节中去，使零售企业蒙受巨大的经济损失。

所以，很多零售企业加大了对采购价格的监管力度，建立、健全与自身企业相适应的价格管理体系，并成立了统一的价格管理委员会，来负责采购价格的事前市场询价、事中价格审批、事后考核工作，从而达到降低采购成本的目的。

4.3.2加强采购成本支出预算管理

采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划，确定资金支出需求。

同时，对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析，重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因，不断加以修正，做到以预算指导控制采购支出，从而降低采购成本。

4.3.3减少中间环节采购，降低物资到货成本

在商品流转过程中，每增加一道流转环节，其到货成本就会相应提高。

所以，在市场货源充足的前提下，大多零售企业会以商品生产厂商作为采购的首选对象，能直接与供货厂家直接签定供货协议的，就不会通过中间商进行采购，实现降低企业采购成本的目的。

4.3.4加强商品验收管理，盘活内部存量资产

零售企业具有品种繁多的特点，一般中型企业的品种就多达上万种，要充分管理好这些商品确实存在一定的困难。

长期以来，零售企业采取严把商品入库关，防止短斤少两、掺杂使假，严禁质量不合格商品进入销售环节。

商品出库要逐级审批，领料手续要健全，保管人员要做好商品进、出的台账登记，同时，要加大对相关责任人的考核力度，对于未按管理制度办理商品入库、出库手续的责任人，一经发现将严格进行处理；存货要及时盘点、及时清理。

对于积压商品及时采取促销或处理等方式来控制库存成本，以实现降低采购成本的目的。

5结束语

瑞士信贷第一波士顿公司在2005年，对中国的消费能力增长进行了详细研究，指出“到2014年，中国消费市场很可能取代美国成为推动全球经济增长的主要动力。

2004年，中国的消费总值为7040亿美元，分别占全美及全球消费总值的9%及3%，预计10年后，很可能上升至37260亿美元，占全美及全球消费总值将分别增长至37%及11%”。

未来10年及更长时间内中国消费市场的快速增长，将为全球零售企业带来前所未有的发展机遇。

为了迎接世界经济的挑战，零售业应该毫不间断的提高自己的综合实力，尤其是竞争力。

而降成本增效益是企业增加利润，是提高竞争实力永恒的主题。

从源头抓起，牢牢抓住采购成本控制是降成本、增效益的关键。

零售企业只要广开思路、明确方向，完善采购管理工作，创造性地开展工作，用科学的物流系统理论指导采购工作，做到理论和实践相结合，就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

参考文献

[1]傅桂林.《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版；

[2]何玉梅.采购过程的成本控制探讨.《集团经济研究》，2005.7：

p81-82；

[3]吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提.《中国流通经济》，2006.8

P28-30;

[4]