湖南移动在全业务运营背景下的职位体系优化.docx

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湖南移动在全业务运营背景下的职位体系优化

湖南移动在全业务运营背景下的职位体系优化

3湖南移动职位体系现状及分析

湖南移动作为中国移动的全资子公司自1999年成立以来，用近十年的时刻实现

了跨越式的大进展，用户数由1999年成立之初的不到200万户进展至2012年末的

3031万户。

但是，随着全业务运营和移动互联网时期的到来，湖南移动缺乏固网运

营体会和基础的劣势慢慢凸现出来，与此同时国家对中国移动和其他两家通信运营

商一直采取不对称管制政策。

面临新的竞争环境，中国移动审时度势，围绕做好战

略转型、改革创新、反腐倡廉三篇文章，全面提升网络能力、营销能力、治理能力

和队伍能力，推动公司战略转型和持续健康进展。

为了适应新时期战略转型的要求，

公司迫切需要对当前的组织体系和职位体系进行系统性的优化调整，全面提升组织

效率和人力资源效率，确保实现公司的战略目标。

湖南移动职位体系进展史

依照国家关于电信体制改革的部署和要求，中国移动通信集团湖南（简

称湖南移动）于1999年8月7日成立，并于2002年7月完成注资重组，在香港和

纽约上市，成为省第一家在境外上市的通信运营企业。

公司要紧负责湖南省内移动

通信网的计划、建设、运营治理和经营全省移动语音、数据业务。

公司性质为

外商独资企业。

省公司本部共有24个部（室）、中心，2个直属单位，同时在省内

14个市州设有分公司，95个县（市）分公司。

截止2012年末，全省运营收入212亿元，

期末通话用户数达3031多万，期末市场份额70.76%。

目前GSM基站近3万多个，

TD基站9千多个，省级干线2千多皮长千米。

目前全省共有合同制员工近6千余人，

劳务调派用工万余人。

依照国家电信体制改革要求，湖南移动从电信剥离后，其人力资源治理体系基

本是延续原先邮电时期的各项规章制度，以劳资人事治理模式为主，还谈不上系统

化、现代化的人力资源治理。

那时公司成立之初，内部在职位、薪酬、绩效等基础

治理工作方面还存在着很多明显不足的地址，比如因人设岗现象仍然存在，高职级

技术人材与治理职位的薪酬与市场水平有专门大差距，而部份技术含量较低职位的工

资又远远高于市场水平。

久而久之，不但无益于吸引新人材，留住原有人材，更给

公司内部造成没必要要的本钱支出，也给公司造成专门大的社会舆论压力，阻碍了公司

形象。

为了达到上市公司的治理要求，湖南移动应该尽快改良和完善人力资源治理现

状，制定有内部凝聚力和外部竞争力的人力资源吸引策略。

为此省移动公司推行了

人力资源部“三项制度改革”，在深切分析上市公司职位、薪酬、绩效治理现状和

问题的基础上，研究并成立一整套与国际接轨、具有市场竞争力的职位、薪酬、绩

效治理体系。

2002年中国移动与惠悦咨询公司合作，系统地构建了公司内部职位体系。

中国

移动利用惠悦公司的GGS全世界职等评估系统，第一依照自身的业务性质及规模对企

业职位进行了评估，确信将公司职位划分为职能治理和专业技术两大类，共19个等

级，最高职位品级19级，最低品级是1级，并依照不同职位的领导责任或专业技术

等情形的评判结果，将各职等分为P0—P9共10个薪酬职段；第二从专业知识、业

务专长、团队领导、解决问题、阻碍性质、阻碍领域、人际关系技术等七个方面进

行的，最终得出了每一个职位的品级；最后成立各职级的任职要求，与该评估系统对

应起来，参考绩效表现最终定级[15,16]。

2002年至今湖南移动一直沿用这套职位体系，没有依照公司新的进展状况和新

的战略目标从头进行系统性的职位分析和评判，结果致使运行中短处较多。

湖南移动在组织架构方面存在的要紧问题

湖南移动依照成熟的组织架构体系理论及公司的战略目标设置组织结构，其组

织结构采取直线—职能型，即综合直线制和职能制的特点，扬长避短。

依照直线—

职能型组织结构的要求，企业治理机构和人员划分为二类，一类是直线治理机构和

人员，按统一命令原那么对各级组织行使治理权限；另一类是职能治理机构和人员，

依照专业化原那么，从事组织的各项职能治理工作。

直线治理机构和人员在自己的职

责范围内有必然的决策权和对所属下级的指挥权，并对本部门工作负全数责任。

而

职能治理机构和人员，那么是直线治理人员的参谋，不能对本部门发号施令，只能进行业务指导。

湖南移动的组织架构依照企业业务属性，分为综合、市场、技术三个线条，省

公司组织结构架构图如下图，市州公司典型组织架构图如下图，县公司

典型组织架构图如下图，现行组织机构运作连年，各部门的职责定位相对清楚，

但仍存在较大的优化空间。

湖南移动目前这种组织结构，内部层次和职位品级明确，各类职能分割周密。

可是随着企业规模的扩大和内外环境的转变，这种结构易显现一些病症。

为了深切

了解湖南移动治理和人力资源现状和相关人员对配置提升的建议，咱们对省市县

三级的治理层领导一一进行访谈，提早下发了访谈提纲，访谈人员包括省公司领导、

省公司部门负责人、市公司领导和职能部门领导和部份县公司领导，共计213人，

访谈内容涵盖了组织架构和职位体系目前存在的问题和相关建议等方面。

同时对

200名专业部门的业务骨干采纳网络方式进行问卷调查，通过对访谈内容和问卷调查

结果进行汇总整理后，提炼出湖南移动在组织架构方面存在的要紧问题和解决方法。

省公司职责与集团接口不顺畅

将省公司部门职责与集团公司总部各部门及内设机构职责一一进行对照分析，

大致分为四类情形：

一是与集团公司部室归口治理及职责一一对应，要紧为法务部、

财务部（含财务核算中心）、市场经营部、内审部、纪检组、监察室、工会、业务支

撑系统部、采购部、后勤效劳中心；二是一个部门职责对应集团公司多个部门。

主

要为人力资源部、集团客户部、打算部、建设部、信息系统部、党群工作部，如省

公司人力资源部对口集团人力资源部外，其中外事和平安捍卫工作对口集团公司的

综合部；三是多个部门集中对口集团一个部门。

要紧为打算部与建设部一起对口集

团打算建设部，综合部（进展战略部）与平安捍卫部对应集团综合部，客户效劳部与客

户效劳中心对应市场经营部，网络部、网优中心、网管中心，都对口集团公司网络

部（不同处室）；四是在集团无对口部门。

要紧为后勤效劳中心、大体建设办公室。

省公司对下属公司管控力度不够

省公司部份职能对地市分公司的管控力度明显偏弱：

一是战略部的职能弱化，

不能发挥战略引领作用，战略计划、经营打算、预算和绩效考核缺乏有效的衔接机

制，不能形成有效的闭环治理，同时各自的职能也分散在不同的部门，致使多头管

理；二是省公司对下属单位管控力度不够，专门是投资管控、全面预算治理、营销

资源治理等，资源和治理上的过于偏松。

面向市场与客户的集中化治理力度不够

集团公司推行集中化治理，可是湖南移动集中治理力度不够，要紧体此刻以下

几个方面：

一是网络支撑集中治理、市场进展集中治理、财务审计集中治理、物资

采购集中治理都需要进一步深化；二是网络部门对全业务运营支撑不够。

网络部与

网管中心、网优中心对下属单位存在多头治理问题，网络部与两个中心存在协同运

作问题；三是对政企客户的集中化和专业化经营力度不够。

当前集团客户部没有形

成政企客户专业分公司，包括营销、测试、采购等多个业务环节，从而有助于集客

市场的资源整合，知足政企集团客户复杂多样和个性化需求；四是市场经营部的集

中和统筹治理能力还需要增强，专门是营销资源的集中治理，关于市场经营部终端

运营和治理、三网融合业务治理、四网协同市场经营及全业务运营（不含集团客户

市场运营）需要增强集中归口治理。

对市州分公司的分类治理和操纵力度不够

由于未对地市分公司未成立科学动态的分类标准，对地市分公司的组织架构设

置也缺乏强制性规定与要求，致使以下现象在公司内部较为普遍：

一是地市分公司

本部机构在省公司规定范围之外增设的随意性较大，均未经省公司同意而自行设置；

二是各地市人员编制存在不统一性，省公司难以管控到位；三是机构设置和职位职

责标准化程度低，各个分公司机关设置及职责分工不同化较大，不便于省公司的规

范对口治理，阻碍工作效率；四是对省公司战略部署执行力度不够，本位主义严峻，

内部协同不够。

基层组织的治理层级和数量偏多

全省各地市的治理层级和机构设置数量过量，不符合精简高效的原那么。

要紧的

现象与问题如以下：

一是市州公司城区营业部数量较多，既增加了治理层级，又消

弱了基层的销售效劳力量；二是分公司将集团客户领导销售力量分散到城区营业部，

致使销售力量分散，这与集团客户的销售属性不尽相符；三是县公司组织机构设置

缺乏统一要求，治理层级偏多，治理人员数量过量，致使信息传递失真，省市公司

政策要求在县份公司得不到有效的贯彻落地；四是目前全省14个市州公司中，市公

司本部部门最多的为省会分所在公司，共计33个，最少的为两个边远地域分公司，

也设置有19个部门，其他分公司部门总数一样在22-25之间。

在与同规模省份公司

比较（福建、江西、湖北、广西、安徽），湖南移动的组织架构设置和三级领导明显

偏多，同类省份移动公司地市部门设置数量一样为15个，三级领导占合同制员工比

重一样为，而湖南移动达到了近5%。

湖南移动在职位治理方面存在的要紧问题

湖南移动职位治理最要紧的问题是没有跟上公司进展的步伐，在公司规模扩大、

全业务运营和竞争环境加重的形势下，职位分析和评估工作都没有及时跟进，甚

至近10年来的时刻里没有大的变更，致使问题频发，严峻制约公司新时期战略转型

的实现。

目前集团公司对人力本钱和人员数量的操纵加倍严格，省公司对人力本钱

的可操作空间变小，另一方面湖南移动之前关于公司整体的职级结构缺乏操纵，特

别是高职级员工的比例和数量操纵，致使公司整体职级治理压力较大，公司急需规

范单位的职级结构比例。

同时，最近几年随着业务的不断进展，湖南移动省公司本部编

制不断扩大，业务部门不时提出增员申请，业务部门与人力资源部的博弈日趋明显。

职位分析严峻滞后，不能全业务运营竞争环境

因为职位分析工作的滞后，给定湖南移动的岗定编和职位职责的调整带来严

重阻碍。

目前湖南移动面临着如安在业务进展与人员的效率提升之间合理平稳的重

要挑战。

公司编制治理具体表现出以下问题：

（1）缺乏相对科学的定编依据，未成立职位编制模型，同时关于人员编制未进

行按期核定更新，关于人员定编定员要紧依托公司领导的决策流程，关于编制操纵，

公司依旧缺乏行之有效的目标牵引与鼓励机制；

（2）由于公司的业务和网络规模的不断扩张，用工规模也随之加大，用工总量

已经经超出了集团公司下达的编制规模，集团公司每一年下达的人工本钱费用总额也

已经显得较为紧张，但用人部门依旧不断提出增员申请，人力资源部门与用人部门

处于长期博弈当中；

（3）与外省标杆对照来看，整体及局部的效率均需要提升。

目前湖南移动业绩

指标在全集团排前12位左右，可是用工规模已经达到了前5位，全省的人均运营收

入等效率指标都需要进一步提升，省公司本部治理人员数量偏多，全省治理人员比

例整体偏大；

（4）各部门之间效率不均衡，个别生产部门编制与外省标杆相较相对偏多，而

有些较为重要的核心部门编制相对偏少，致使治理上的不平稳。

部份职位评估与全业务最新进展不符

因为职位评估工作没有及时跟进，当前采纳的职级结构已经与实际严峻脱节。

目前湖南移动在职级操纵上的治理相对宽松，各分公司自主权较大，而省公司对总

体的职级结构操纵稍显不足，具体表现出如下问题：

一是职级结构比例缺乏整体规

划，未按期给各下属单位下达比例操纵指标要求，而各单位在自身职级机构上各成

一体，良莠不齐；二是各下属单位和省公司部门内部的职级资源散布不均，职级

晋升与下降都缺乏统一的计划和标准，各单位希望省公司能够下发统一计划和指导

意见；三是目前部份下属分公司高职级职位人数偏多，而且由于总人数不断增加，

出于员工职级晋升的需要，不断有员工从低职级转，而未同步成立员工职级下调机

制，员工职级“能上不能下”，为此急需提出高岗职级操纵比例，对高岗人数进行

限制；四是各下属地市分公司的职级比例散布结构不同较大，致使在全省人力资源

治理上标准化不强，对工作开展产生阻碍。

比如，职级整体偏高的分公司，同一职

级的薪酬相对较低。

这种不同性将会对各单位之间的人员交流造成必然阻碍；五是

过于僵化的职位体系束缚了员工的职业进展通道。

因为每一个职位的职级都固定，并

且对应的薪级也较固定，每一个职级薪酬职等段P0—P9共10个分位的带宽过小，对

优秀员工职业进展通道产生人为障碍；因为缺乏统一的职位评估，专门是对专业技

术人材的职位评估，造成不同职系的员工内部交流困难。

职位治理存在着法律风险

当前，湖南移动在职位治理方面面临着诸多法律风险，具体归纳起来能够分为

劳动合同法修订、劳务用工规模大、用工方式转型难度大等三个方面，这是企业推

进劳动用工市场化改革，实现可持续进展必需要关注和认清的一个问题。

1）劳动合同法修订带来诸多新的挑战

劳动合同法修正案（草案）于2012年7月6日向社会公布征求意见，已经全国

人大常委会审议，草案对劳务调派规定做了四处集中修改，其中两处对用人单位劳

动用工提出了新的治理要求。

一是严格限制劳务调派用工职位范围。

草案规定劳务

调派只能在“三性”职位上实施，并对其含义作出进一步界定：

临时性是指用工单

位的工作职位存续时刻不超过六个月；辅助性是指用工单位的工作职位为主营业务

提供效劳；替代性是指用工单位的职工因脱产学习、休假等缘故在该工作职位上无

法工作的一按期间内，能够由被调派劳动者替代工作。

二是进一步明确调派人员享

有同工同酬的权利。

修正案草案规定，劳务调派工利用单位与劳务调派工订立的劳

动合同和与用工单位订立的劳务调派协议，要注明劳务调派工与该职位正式员工

的劳动报酬要维持一致。

上述草案规定如获通过，鉴于湖南移动内部劳务调派工占

比专门大，将会面临专门大的人力资源治理风险和挑战。

2）劳务用工规模过大

中国移动全集团劳务调派人员占用工总量的比例达到60％，排央企前列，劳务

调派制人员数量过大，尔后如何消化、安置成为企业面临的庞大挑战；最近几年来劳务

调派制人员对职位分派、合同签定、同工同酬等方面的诉求也愈来愈强烈。

从去年开始集团公司组织各省开展职位梳理，并大力推动排除混岗工作，要求完全排除核

心职位上利用劳务调派人员的混岗现象；今年又明确提出“用工总量零增加，劳务

调派用工负增加”，“加速人力资源结构性调整，成立以劳动合同制为主体的用工

方式”等要求，以应付用工治理面临的新挑战。

3）用工转型面临诸多现实矛盾和困难

一是企业用工的刚性需求与用工编制、人工本钱紧张之间的矛盾。

随着公司运

营规模的不断扩大，专门是重组后公司进展战略的调整、竞争压力的增大，用工需

求较为迫切。

最近几年来，用工编制不足、人工本钱紧张成为各单位普遍反映的困难。

二是集中化和属地化之间的矛盾。

部份工作集中化治理以后，省市公司的工作界面、

工作职责划分不够明确，业务模式和治理边界仍有不清楚的地方，亟待标准，业务集

中化治理并无带来明显减员的成效；三是业务外包和效劳质量之间的矛盾。

从劳

动用工市场化的角度，需要合理计划外包业务模式，可是从提升效劳质量，提升公

司核心竞争力的角度，在一些核心业务运营和网络运维方面仍是需要利用自有人员

力量，尔后需进一步增强对外包业务项目、占比的前瞻性计划。

另外，一些单位对

劳动用工治理的依法合规性仍重视不够，治理比较粗放，风险不容轻忽。

4湖南移动职位体系优化策略

湖南移动组织架构优化原那么及思路

组织机构优化的必要性

湖南移动组织机构优化是基于整个行业全业务运营的趋势和市场竞争的需要，

是顺应上级的要求，更是全面提升自身治理能力、提高组织效率的要求。

（1）全业务运营的行业进展趋势和市场竞争要求加倍集中化、加倍市场化。

全

业务运营要求治理加倍集中，客户界面加倍统一。

对集中化市场运营能力、整合网

络运营支撑能力、产品整合能力等提出了更高要求。

从沃达丰、法国电信、德国电

信等国际先进通信企业来看，总部组织机构采取以客户为导向的市场前端设置，整

合不同业务线的IT、网络、研发职能；增强对下面的管控，集中人事、财务和采购

权利；集中关键市场职能（包括市场战略、营销策略、产品定价等）；集中IT，网络

运营，研发和销售治理职能。

国内中国联通和中国电信已经完成面向全业务的运营

结构调整，增强集中化和快速响应能力。

（2）上级要求“集中化、专业化、市场化、扁平化、标准化”。

为了响应国

资委和集团全面提升治理活动的号召，以做好“三篇文章”为核心，以“五化”为

导向，以治理的标准化、标准化、制度化为基础，以标杆治理为抓手，以流程标准

化为重点，开展治理提升活动，实现制度治理从自律的“标准层级”向自动的“优

秀层级”标准迈进，使公司的企业治理水平朝着中国移动集团设定的“同行业国际

一流水平”迈进。

这对公司组织机构优化提出了明确要求。

（3）湖南移动推动治理提升，要求组织机构加倍集中化、市场化、扁平化，加

强省公司的管控能力。

为了深切推动治理提升，有效增强运营治理能力，公司明确

提出以下要求：

一是增强省公司的管控力度，专门是强化投资管控、全面预算治理、

营销资源治理等，狠抓风险管控，提升平安运营能力；二是深化网络支撑、市场经

营、财务、采购物流的集中治理，提升治理效率及效益；三是切近市场、切近客户，

科学合理、精简高效设置组织机构，理顺省市县三级内设机构及职责，减少治理层22

华中科技大学硕士学位论文

级、缩短决策流程，适当降低干部治理人员比例；四是增强各个部门、层级、专业

不同流程之间的衔接，幸免“界限不清、多头治理”或“职责不明、疏于治理”的

情形发生。

组织机构优化原那么

组织架构设计，必需考虑组织的战略和考虑组织所面临的运营环境，从而实

现组织机构设计的战略驱动和环境适应性。

具体思路是以战略驱动为导向，从组织

战略动身，进行垂直渗透，通过成立组织诊断分析、行程设计标准、组合关联机制

和动态阻碍分析等一系列组织设计体系，以此实现组织内部诸要素与外部环境的

和谐，维持对环境的适应性。

基于前面现状分析和公司进展战略的要求，湖南移动组织机构优化应遵循“集

中化、专业化、市场化、扁平化、标准化”的大体原那么，并坚持以下几项原那么：

一

是精简高效原那么。

符合组织设计的一样原那么，坚持高效、责权利对等，幸免多头指

挥；二是标杆借鉴原那么。

以先进省公司的组织优化体会为借鉴，在全面总结和深切

分析的基础上，提炼出共性的成功体会作为参考；三是继承与创新原那么。

基于湖南

公司现状，解决实际问题。

从湖南公司实际动身，围绕以后进展目标优化组织机构，

既要继承又要有创新；四是“倒金字塔”原那么。

省公司与集团对接和省公司、地

州公司、县公司进行机构名称与职责都对接，不能显现下级向上级多对一的情形；

五是稳步推动原那么。

分步实施，分级治理，由简到难。

即先对省公司部门职责进行

梳理，然后对市州分公司职责架构进行梳理，考虑到各分公司目前组织结构设置的

不一致性，能够要求在规按时刻内整改到位，最终抵达全省标准统一的目的。

组织机构优化思路

基于以上分析，咱们对公司组织架构优化的途径提出了初步的思路。

1）从头梳理职责，确保与逐级对口和全业务职责的界定

依照省公司对口集团公司、地市分公司对口省公司的原那么，对省、市、县三级

公司的职责进行调整和优化，重点针对重要职责明显不对应的进行调整，确保一级

对应一级。

省公司要紧调整的职责有：

一是数据部数据业务策划治理、集团客户部

集客业务策划治理职责集团及大部份外省在市场经营部；二是新闻宣传职责集团及

大部份外省在综合部，业务宣传在市场经营部，我省全数在党群工作部；三是外事

治理集团及大部份外省在综合部，组织架构设置与部门绩效考核职责集团及大部份

外省都在战略进展部，我省均在人力资源部；四是平安捍卫部对应集团综合部，其

它省公司很少有独立设置该部门，建议归并到综合部。

在部门的设置和职责的调整

中，充分考虑全业务的竞争需求。

2）增强省公司对市州分公司的管控，提高快速响应能力

本着“治理上移，执行下移”的原那么，集中人事、财务和采购权利，以提高全

省运作效率和快速响应能力。

一是强化战略引领作用，做好计划、打算、预算与绩

效考核的衔接，优化相关部门的职责和工作流程，明确总部和下属单位的权限划分；

二是增强投资管控。

明确总部和下属单位投资权限划分，强化总部投资决策操纵、

投资风险评估、投资进程监控和投资后评估职能；三是增强财务集中治理。

增强资

金集中治理，增强融资统一治理，明确财务审批权限，增强财务管控；四是增强采

购物流集中治理。

进一步优化省市两级采购体系，明确权限和职责划分，突出省公

司采购政策制定、供给商治理、统一招标、集中采购的职能；五是增强内控与风险

治理。

配合集团内控治理，完善省公司内控与风险治理组织体系，并在“三重一大”

决策中引入风险评估机制；六是增强领导职数治理。

省公司增强对领导干部的编制

操纵，增强考核力度，加大“三能”实施力度。

3）面向市场与客户，踊跃推动集中化治理

同时集中化的深切推动，强化省公司统筹和谐能力，增进资源共享，提升工作

效率。

一是理顺业务前端部门与客户属性的关系、强化个人客户市场的统筹和谐能

力、加大营销资源的集中治理；二是强化市场经营部的集中和统筹治理能力，关于

市场经营部终端运营和治理、三网融合业务治理、四网协同市场经营及全业务运营

建议增强集中归口治理，明确权责分工，提高工作效率，推动成立加倍适应市场经

营工作需要的内部运行模式和工作机制，进一步发挥市场经营部对大市场进展的统

筹治理职能，支撑市场营销转型；三是实行集团客户的专业化运营、完善集团客户

业务进展对全业务的支撑体系。

建议借鉴集团和其它省公司做法，以当前省公司集

团客户部为主体组建政企客户分公司，面向全省各级政府、大型企业等重要集团客

户提供全方位的销售和端到端效劳，着力把握售前、售中、售后等核心工作环节，

整合产品研发、推行与运营，打造各类精品信息化项目，为行业和企业提供个性化、

一体化的信息化解决方案；四是强化集团客户业务进展的支撑体系，由政企客户分

公司负责整合伙源，成立集团客户的快速响应中心；五是整合公司产品研发资源。

全业务下随着用户群体的增加和用户需求加倍精细化，对产品研发的深度和广度都

提出了更高的要求，必需更有效地整合研发资源。

表现为：

随着移动用户的需求越

来越复杂和精细化，相应地对产品的技术要求往往更高。

随着集团客户和家庭客户

业务的进展，产品的组合比以往更复杂。

这要求研发的深度与广度加大，面对产品

研发的新要求，运营商应该更有效地整合研发资源，提升研发效率；六是明确网络、

网管、网优职责权限，增强对全业务运营支撑和客户响应。

建议梳理一部两中心的

职责，明确治理职能和生产职能的界限，明晰对下属单位的治理和业务界面，在管

理关系上增强网络部的统筹治理能力。

增强对全业务运营、集团客户业务的支撑。

网络部增加相关的职能，网管中心、网优中心增加集团客户支撑机构，在网管中心

设立集团客户快速响应中心。

4）对地市分公司进行分类标准化治理

依照各下属地市分公司和县分公司的市场、网络、人员规模进行分类，同时结

合本地的经济进展水平，不同规模与类型的分公司给定不同的组织架构模板，实行

标准化组织治理，严控编制，提升效率。

提高对省公司的执行力，增强对下