绩效考核管理在煤矿企业探索与实践.docx
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绩效考核管理在煤矿企业探索与实践
绩效考核在煤矿企业的研究与探索
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。
许厂煤矿积极探索培养高级管理人才的新方法、新途径,创造性的推出了管理人员考核新机制,打破了多年来管理人员“吃大锅饭”的格局,使管理业绩通过考核结果由静态变为动态。
通过绩效考核,管理人员的思想作风和工作作风有了明显的改变,在考核中坚持”实、细、严”,推动了管理人员的职责由被动管理转向了为基层服务,当解决现场问题的专家和参谋,实现了企业和个人双赢,形成了管理人员积极进取、奋发有为的良好局面。
一、绩效考核的办法
(一)考核的目的
为加强和提升员工绩效,提高工作效率,增加企业活力,调动员工的工作积极性,及时有效地评估员工日常工作绩效,以确保企业控制目标的顺利实现。
(二)考核的原则
1、认真负责、客观求是、公正合理。
主管对属下员工的工作评价,应尽可能以量化的岗位工作指标来衡量其工作成果及进步成长状况。
2、不可能凭主观感觉或印象来考核,对同一岗位的员工使用相同的考核标准,以免造成不公平现象
3、考核结果及时在全矿通报。
(三) 考核适用范围
矿全体管理人员。
(四) 考核的依据
以许厂煤矿考核办法为主要考核依据。
(考核办法附后附后)
(五) 考核办法与要求
1、考核频度:
所有管理人员每月考核一次。
2、考核的方式:
考核人员应对所负责员工的日常工作成绩及表现随时记录。
3、绩效考核领导小组:
由矿长任组长,其成员由企管审计科、财经部、人劳部等部门主要负责人组成,负责绩效考核主要执行部门由企管审计科担当。
4、绩效考核流程:
企管审计科主要考核副总工程师以上人员、各区队(部、科室)、三公司(后勤公司、运销公司、供应公司)、电厂负责人。
所有主管级以下管理人员由其所属主管进行考核。
整个考核过程实行层层负责制。
5、考核完成时间:
原则上所有考核在每月2前完成,节假日顺延,特殊情况除外。
6、考核结果的汇总与运用
(1)副总工程师以上人员、各区队(部、科室)、三公司(后勤公司、运销公司、供应公司)、电厂负责人的考核由企管审计科月底根据被考核人员的考核细则及考核评分标准,进行考核汇总。
(2)主管级以下员工由其所属主管进行考核,每月10日前(节假日顺延),由各部门完成对所属主管(含主管)级以上的考核,并将考核结果以书面形式报企管审计科汇总。
(3)考核结果要明确被考核人该月工作的成绩与岗位要求差距。
(4)企管审计科汇总后交由人劳部,由人劳部依据考核结果计算员工该月岗位工资。
(5)被考核人在某方面或工作表现突出者,考核人可给予适当的奖励。
(6)建立后备人才储备制度。
依据月及年度考核结果,在员工总数10%—20%中的优秀员工作为重点培养对象,为矿不断健康发展提供人力保证。
7、考核结果的沟通、反馈
副总工程师以上人员、各区队(部、科室)、三公司(后勤公司、运销公司、供应公司)、电厂负责人组织所属员工就考核结果进行沟通、反馈。
在实施考核过程中,负责为员工打分的考核人应按实际需要及时与员工就考核内容、标准、评分等进行面谈、交流意见,使考核工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行。
(六)考核细则的修订与完善
1、对执行过程中出现的新问题、新事物,应及时补充、完善被考核内容。
2、考核细则与考核办法的修订、完善程序为:
发现问题由副总工程师以上人员、各区队(部、科室)、三公司(后勤公司、运销公司、供应公司)、电厂负责人组织所属员工讨论通过、提交企管审计科(书面形式)复核、绩效考核领导小组批准,并入绩效考核细则或考核办法。
特殊情况可直接将建议交企管审计科。
(七)考核过程中要杜绝平均主义、好人主义,一经发现给予考核人100—200元责任处罚。
严禁借考核之名对下属有不公正待遇。
(八)如被考核人认为其上级领导考核不够公正,绩效工资发放不够合理,有权反映至绩效考核领导小组或企管审计科,经查实情况属实者,除纠正外,给予考核人100—200元处罚。
(九)员工应切实关注矿上发展,每月提交不少于一条有针对性的合理化建议,作为月工作考核前提。
可在公司决策、制度、流程、实施措施等方面提出改进建议,或就全矿某方面存在问题发表个人见解等。
(十)考核结果的运用:
1、考核结果主要用于员工晋升、任免、调职、解聘、工资奖金发放及人力资源开发培训的依据。
2、针对绩效考核中发现的问题,以便进行及时修正和改进。
二、绩效考核效果分析
1、绩效考核带来问题
一个企业对高层管理人员实行绩效考核管理采取了如下方式:
不论是矿长、副矿长、财务总监等高级管理人员,还是党委书记、工会主席等系列人员,全部在人力资源部组织的由中层以上管理人员及部分职工代表作为评委的绩效考评会上做述职报告,然后由每位评委对每一位高管人员的述职报告,按照人力资源部制定的统一考核标准进行测评打分。
由于每一位高管或者高级政工人员的工作职责不同,有些高管人员的工作可量化,有些则不好量化。
虽然工作职责及分工均不一样,但由于采用了统一的测评标准,考评结果差别很大。
得分低者极为不满,认为不应把自己放在这样一群对自己工作不太了解的评委中进行考评,而且工作职责目标也和那些得分高者明显不同,使用同一标准考核有失公平。
又由于公司并没有将测评结果与奖惩兑现,只是作为一种形式,过后便不再提及,得分高者的热情也因此受到了影响,感到干好干坏没有区别。
由此测评之后高管层不论成绩好坏与否,不满情绪均较大,怨气较多,一些意见也扩散到中层,一时间工作效率下降,管理层原本很协调的工作关系变得生硬。
据了解,企业因实施绩效考核而引起负面效果的例子还很多,有些企业责任人对考核结果不服,管理人员间关系紧张,上下级管理人员相互间不信任,工作士气下降。
甚至有的企业人才流失,绩效考核的激励作用未能得以体现,原本良好的企业运行状态受到了影响,阻碍了公司发展。
2、绩效考核引发问题的原因分析
企业绩效考核为什么会引起负面效应呢?
分析其原因,多与以下因素有关,即企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下,实施绩效考核管理,必将导致任务目标得不到有效分解,责任人职责不清,业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一考核标准,有失偏颇和公平,评价结果失真,不能令责任人信服;还有的是考核办法不得当,一些不宜作为评委的人员担任考评委,不能充分了解责任人的工作情况,评估不准确,易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通,导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;还有的是把考核流于形式,对考核成果不予应用,挫伤业务骨干人员的工作积极性;还有的绩效考核不能连续化、制度化,责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作,使绩效考核的激励作用不能得以体现,考核成果不能充分发挥作用。
三、绩效考核的有效作用
一个企业成功地实施绩效考核,会体现出以下作用:
1、企业战略目标的落实
绩效考核评价系统,可将企业目标通过组织结构体系,落实到管理者个人,使企业目标和管理者责任人有机结合,通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果,有效地促进并判断目标的达成情况。
2、促进工作目标的实施
通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨,可以预测目标实现的可行性。
同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评,可以发现问题,排除阻碍目标达成的因素,有效地扬长避短,促进工作目标的实现。
3、管理人员的标杆。
有效地提供各级人员工作业绩信息回馈,使各级人员及时获得企业对其评价的信息,有利于员工获取正面信息,遏制以讹传讹,同时各级管理人员会以考核标准塑造自己,绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。
4、创造价值的中心
管理人员及下属之间易建立相互信任关系,责任人易清楚哪些是应加强的,哪些是应克服的,从而实现自我约束、自我发展、自我完善,绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据,绩效考核成为企业完成目标的动力。
绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门,而成为有效创造价值的中心。
四、绩效考核应注意的问题
(一)考核目的
要开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标,人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
(二)目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件,它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系,企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元,与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的,从任务出发点到终点,通过企业每一环节的优秀业绩,保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图,明确部门间的协作关系,并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解,要组织相关责任人多次研讨,分析可能性,避免执行阻力,直到目标由考核者和被考核者达成一致,这时以责任书的方式统一发布,并要明确奖惩条件,由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
(三)评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬,成本与收益之间的对比关系,因无论是成本或收益,均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定,一定是完成目标责任的成功关键因素,通过对这些因素监督、控制、考核的过程,确能推进目标的实现。
2、指标确定
(1)通过努力在适度的时间内可以实现,并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化,不论是与过去比,与预期比,与特定参照物比,与所花费的代价比较,都有可操作性,现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的,描述细化、具体,可操作。
(5)经过同意制定,说服力强。
(四)绩效考核企业具备条件
绩效考核应用不当,对企业会产生制约作用。
企业实施绩效考核要具备条件,即适合于处于成长期的企业。
绩效考核对于处在成长期、成熟期的企业,既必要且重要,这类企业只要注意战略目标的明确,职责目标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实,量化到相关责任人,绩效考核的计划工作就得以落实。
对动态的监控体系而言,根据平衡计分卡原理,全面考虑成功关键因素,要制定有个性的、针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法,注意考核结果与被考核者的及时反馈,对考核成果及时兑现并将绩效考核工作连续化,绩效考核很大程度上会促进企业战略目标的实现,而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既定目标,自觉按照标杆来塑造自己,管理人员的积极性、主动性、创造力会自觉发挥,绩效考核部门不但不会单纯成为费用支出部门,而且会成为一个创造价值的中心,因此绩效考核管理值得在成熟企业中应用。
五、考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
(1)对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正,调整战略目标,细化工作职责标准,调整平衡计分卡的内容,使之建立新的平衡。
(2)对考核成果要充分进行利用,要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定,最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈,而是真诚的认可。
对于考核者存在的不足,要明确提出,并问清楚责任人原由,听取他对改进工作的意见建议,如有道理要尽可能采纳。
如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。
即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。
(3)切忌对考核结果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定,及时进行奖惩兑现。
六、持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程,计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工作内容。
因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。
这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视,其创造价值中心的作用就会越来越大。
六、结论
(一)绩效考核的基本做法
管理人员绩效考核的基本做法是一贯彻、两结合、三面对、四为主、五侧重。
“一贯彻”即贯彻“以人为本,和谐双赢”这条主线,绩效考核和员工收入挂钩,实现收入可高可低。
“两结合”即结合矿下达部门的工作目标和任务,结合部门和每个岗位的基本职责,通过绩效考核,将本部门的具体工作目标即绩效目标与员工岗位的责任紧密结合,把考核的关注点放到完成岗位责任的具体要求上来,也就是责任归位,工作尽责的问题。
“三面对”即面对阶段性工作目标任务和日常工作任务,面对员工积极上进的需求和做好工作的积极性;面对矿对部门的工作要求和本单位的具体实际。
“四为主”,即以主导工作为主,主导项必须确保完成;以调动员工积极性为主,把责权利紧密结合起来,建设文明、和谐科室(区队),打造特色机关科室(区队)文化;以促进技能提高为主,目标是培养人、锻炼人和提高人;以看个人长处为主,目的在于找短处、看长远,做到取长补短,各有所益,培育凝聚力强的团队精神,提升战斗力。
“五侧重”,一是日常工作立制度严考核,坚持日述职、周学习,月考评,季总结的循序渐进管理制度,争取每人思想观念有新进步,工作作风有新进展,工作绩效有新提高。
二是季度总评看效果重提醒,考核结果记入考评档案。
季度下来,通过绩效考评,分别进行谈话提醒,好的工作给予肯定,差的地方给予提醒,阶段工作目标既有物质文明,比工作量的多和少,也有精神文明,看个人表现的先和后,还有整体评价,评出综合素质的优和劣。
三是半年总结靠交流树信心,考核结果做参照。
利用学习和会议等时间,召开科室(区队)绩效管理的民主生活会,员工之间开展批评和相互批评,目的在于利用别人来帮助自己,实现从心灵深处的互帮互助,达到解决思想问题的目的。
四是每周一次业务知识学习和思想教育会,及时转换观念,适应形势发展和工作的要求。
五是年度总评重实绩靠表现。
每人写出年度绩效工作报告,对绩效总结提出具体明确的要求,主要突出工作态度、团结协作、工作能力和职业道德四个方面。
(二)绩效考核取得效果
对管理人员的绩效考核较好地将落脚点放到基层和实处,将解决现场岗位存在的问题作为评判绩效的立足点,将真才实学能力的发挥作为评判的着眼点,将实实在在的贡献作为评价的考核点,有效调动了管理人员求真务实,解决实际问题的积极性,同时,也提高了员工的工作能力,为人才的脱颖而出创造了良好环境。
通过抓好绩效考核,强化了制度落实,确保安全生产。
始终以”零违章、零隐患、零事故”为最终奋斗目标,以”靠素质、靠质量、靠管理”作为我们抓好安全的核心理念,以”严求、严把关、严处理”当作工作根本准则,切实解决”落实不下去,严不起来”的问题。
同心协力,实现矿井本质安全。
为加强安全生产目标管理,逐级签订安全生产责任状,把安全工作放在讲政治的高度。
每个员工写出安全保证书,保证不违章,确保安全生产,层层抓落实,一级保一级。
各级管理人员坚持重心下移,深入现场,加大重点采掘工作面、重点岗位、重点部位和重点设备的安全监督检查的力度,发现存在的安全隐患,严格按照定措施、定时间、定责任人的”三定”原则,采取切实有效措施,进行重点整治,职能科室对发现的安全隐患的整改必须本着快速、安全、优质、高效、限期的原则,并做到一般隐患不过班,较大隐患不过夜,重大隐患按实际情况尽量缩短整改时间,在整改的期间内必须制定和采取周密可行的安全防范措施,并严格按照”四不放过”的原则,严肃查处各类事故,严肃查处有关责任人。
对隐患整改消极、拖延或质量低劣而导致发生事故的,严肃追究有关人员的责任。
确保带班领导,职能科室、区队,专业技术人员,现场施工单位,严格执行安全技术规程,真抓实干,不辱使命。
通过抓好绩效考核,高度重视了安全培训,坚持”管理、装备、培训”并重原则,创新思维,加大培训力度。
从提高职工应知应会安全知识入手,利用事故分析、现身说法、警示教育,把事故处理和安全基本知识、事故隐患等一系列教育活动结合起来,让职工从心理上实现主动保安全,提高自身素质,适应矿井发展的需求;开展专题培训,培养急需人才,对所有采掘工、各类特种作业人员进行有计划地培训,做到人人考试,个个过关。
通过抓好绩效考核,强化了质量意识。
该矿坚持实行绩效考核,通过抓好质量,保障安全,稳定生产秩序。
矿对各级管理人员和每个工种、岗位的人员,按照精细化管理求,实行全员收入考核制,根据矿年度目标任务及每位职工的工作性质,制定与责任制落实相挂钩的岗位责任制考核实施办法,每月考核一次,重奖绩效优、贡献大的个人,制约绩效差、质量差、责任制落实差的个人,拉开收入档次,打破岗位平均主义,以激励先进,鞭策后进。
同时进一步严格工程质量验收,各工区按质量标准化工作求施工,对验收不合格的工程,及时整改好,同时给予扣罚。
牢固的树立”质量保安全”的理念,在工程质量上,从”源头”抓起,实行优质优价;该矿好从教育抓起,提高职工的质量意识,坚持能做到的事一定做好,不应该存在的质量问题坚决杜绝。
该矿坚持精心组织,合理安排,通过抓好质量标准化进一步完善矿井生产系统,通风系统,理顺矿井生产布局,投入新设备,采用新工艺,提高矿井防灾抗灾能力,确保矿井持续稳产高产。
通过抓好绩效考核,不断创新安全管理思维,促进质量标准化建设,提高管理人员素质,推动安全生产稳步发展。
由于该矿工作思路清晰,各项措施落实得力,矿井实现安全生产向四个方面转变:
即从被动防范向加强源头管理转变、从集中整治向规范化管理转变、从事后查处向强化基础转变、从以防范伤亡事故为主向全面做好职业安全健康工作为主转变。
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