总承包管理和协调方案19页.docx

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总承包管理和协调方案19页

总承包管理和协调方案

一、总承包管理原则

本工程规模庞大、专业众多、历时时间长、倍受瞩目，作为总承包商，按期优质实现本工程的综合目标、实现业主期望，需要对本工程的全过程进行周密的策划和组织管理。

面对本工程周边环境复杂和工期紧迫，我们将依靠资源优势和技术实力，依靠成功组织和管理大型建筑的丰富经验，依靠系统的管理组织体系，将国内与国际先进项目管理方法相结合，通过规范化、程序化的手段，充分发挥组织、管理和协调作用，从多层面、全方位为业主提供规范服务。

总承包管理的主要任务：

严格履行总承包合同，确保项目目标的实现，精心组织施工与总体控制，实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理，进行安全、环境与文明施工管理，进行生产要素的优化配置和对信息、资料进行有效管理，组织好全部工程的交验工作，发挥沟通协调作用。

我公司饱含着对本工程建设的巨大热情，期望与业主、监理、设计单位和各专业分包单位协调配合，以诚信、智慧、科技、管理铸就更高质量和更富情感的建筑精品，出色的完成本工程建设任务。

1、承包管理体系的设置原则

本工程是一项综合性的大型工程，从施工难度、工期要求、综合管理等方面对施工都极具挑战性，具关联单位包括：

建设单位、建筑设计单位、监理单位、涉及当地政府相关行政和专业主管部门、高新开发区的区域主管部门等。

其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。

为此，总承包管理体系的设置原则为：

2、项目的重要性

根据本工程体量大、结构复杂、技术含量高等特点，我们将集合本部在设计、总承包、专业承包等各领域的全部优势，组成能力与经验最佳的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。

现场组织机构将有相应的规模，在人员配制上也将满足本工程的要求。

我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。

同时，发挥本部的技术和管理实力，形成对现场团队的有力支持体系。

3、项目的目标性

本项目的总体目标包括：

质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新、绿色施工等，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对应的职责部门。

采用整合一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化、规范化的管理手段，把握建设过程中各项工作的平衡点，使项目建设全部目标能够得以实现。

4、项目的专业化

本工程包含建筑、钢筋硅结构、钢结构、高架平台、暖通空调、给排水、消防、强电、电梯、弱电以及装饰、幕墙等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立专业部门和在各部门下将设立专业部室，形成实施层的核心。

5、项目的协调性

我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖全部管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使项目所有相关者满意。

6、项目的特殊性

本工程在管理上有许多特殊性，如：

图纸需要深化与专业综合，多工种作业需要加强协调力度，需要对周围环境变形量进行计算与监控，需加强信息流的管理等。

我们将把总承包管理的共性与中铁xx中心工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最完美地实现。

7、总承包管理组织机构

（1）组织机构的适应性及有效性说明

有效利用好人、财、物各方面资源，围绕本项目所要达到的既定目标，成功组建现场管理组织机构，是实现项目综合目标的关键因素，组织机构的设置遵循了八项基本原则，即“针对性原则、目标原则、有效管理幅度原则、责任分明原则、协调原则、专业化原则、精干高效原则和以人为本的原则”。

（2）体现针对性原则

工程技术部在开工之初，制定并细化施工方案，确保技术方案的可行性以及加工订货和施工计划的顺利实现；在各专业开始施工前，专门组织各专业分包，协调和解决结构与各专业以，及各专业间的图纸会审和综合问题。

（3）目标性原则

本项目存在着多个目标，职能部门也是针对多个目标而进行设置，质量目标主要由质量检查部负责落实；安全、环保目标主要由安全监察部负责落实；工期目标主要由各专业工程管理部负责落实：

成本目标主要由成本合约部负责落实；科技创新目标由工程技术部负责落实；材料和设备采购质量目标由物资采购部负责落实；设计深化及优化目标由工程技术部负责落实；对外沟通目标由综合办公室负责；高效工作及工程顺利交付目标由项目总工程师负责。

（4）有效管理幅度和责任分明原则

组织机构为三级管理结构，即管理层（项目部领导班子卜目标规划层（即各部门）、目标执行层（即各作业队和专业管理小组）。

管理层领导分别主管若干个职能部门的工作，体现了有效管理幅度原则；管理层与各部门之间是职能型管理模式，各部门只有一个直接领导，保证了管理层各领导和各部门的责权分明。

①协调原则

各层次的管理人员都有着明确的管理责任，而各自的管理责任都由对上负责和对下落实两部分组成，并由其它的平行部门加以配合实施。

同时,各层管理领导都有明确的协调责任，各工区间的工作由职能部门负责协调，各职能部门间的工作由各对应管理层领导负责协调，各管理层领导间

的工作，由项目经理负责协调。

在各岗位职责中，除明确主要分管职责，同时，还要明确对其它部门的配合职责，使组织管理体系形成紧密连接在一起的整体。

②专业化原则

各部室的设立，充分考虑了专业化管理原则，根据施工阶段的不同划分不同的施工区域，每个施工区域内按照专业的不同分为更细化的专业管理组，负责各专业工作的具体实施，这里所说的专业，不仅包括技术专业，还包括了材料、资料和现场管理小组，用专业对口的人员管理各自专业的

工作，体现了专业化管理原则

③队伍精干原则和以人为本原则

在项目进展的不同阶段对人力资源的配置要求是不同的，我们将根据

项目阶段性的特点和工作内容的变化，有计划的增减人员，并实行管理人员在部门和专业组之间的合理调配，使每个人在项目的不同阶段工作饱满，防止机构臃肿，体现了队伍精干原则。

同时，执行层人员在不同岗位上进行调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具

特长的作用，也使这些人员能够更全面的了解项目的工作目标和意图，了

解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，他们的才干将随着工程建设而不断提高，也将为工程建设贡献更大的力量，体现了以人为本的原则。

二、总承包体系管理措施

1、公司本部对现场组织机构的支持措施

（1）公司本部对现场组织机构的资源支持：

我方在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，能确保出色地实现业主目标。

（2）公司本部对现场组织机构的技术支持：

我集团拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。

（3）公司本部对现场组织机构的人员支持：

我方拥有各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。

（4）公司本部为现场提供技术咨询、法律咨询服务：

我集团将专为

本工程聘请外界的技术咨询机构或行业专家，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。

（5）现场组织机构将得到我集团总部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。

有效放权的含义主要包括以下内容：

①现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；

②现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，全面对业主负

责；

③现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其全面地、负责地考虑收支与成本目标间的关系；

④现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性；

⑤根据工程需要，现场组织机构可动用我集团相关资源。

⑥同时为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：

对管理层人员的任免，需经过集团总部进行；对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；我集团通过专项检查组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。

2、制度化管理措施

我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。

主要制度化措施包

括：

（1）项目管理责任制：

通过项目管理责任制建立起层层责任约束机

制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。

（2）内部审计监督制：

审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。

（3）廉政协议制：

为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。

3、总承包目标的落实措施

（1）总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全

员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。

我们将对

各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。

（2）根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。

各项目标将具体落实到部门，落实到部门领导。

现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。

也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织本部人内部的专业型人才组成目标小组，包括：

安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督，各小组职责分配如下：

①安全检查组：

主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查；

②质量检查组：

主要对现场的施工质量进行定期巡检；：

③进度监督组：

主要对施工进度进行定期的对比和监督；

④合同审计组：

主要对总承包所签订的合同进行审计；

⑤场容检查组：

主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查；

⑥技术支持组：

主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。

4、总承包商的协调措施

现场组织机构在施工管理过程中，将满足建筑各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立配合协调部，成为项目的协调中心。

达到“系统一一组织一一人员”的大三角整合以及“质量一一进度一一费用”的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。

为业主提供优质周到的服务，要求一个和谐、士气高昂、高效的项目团队与之对应。

现场组织机构将大力开展团队建设活动，最大地发挥个人和集体的创造性及潜力，提高整体工作绩效，在工作中将采用专门措施，使总包管理团队成员明确工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色，邀请团队成员积极参与解决问题和决策过程，积极放权，使成

员进行自我管理和自我激励，增加团队成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主提供优质服务的最终目的。

三、总承包管理策划

1、总承包管理的依据

（1）本工程的总承包管理要遵循国家、XX省及XX市政府及相关行业主管部门的有关法律法规，如《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《公司法》、《建设工程质量管理条例》、《安全生产管理条例》等。

这是本项目施工总承包管理的基本依据和法律保障。

（2）行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等，是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据，主要内容包括：

国家、XX省及XX市、相关行业主管部门现行的建筑结构和建筑施工、设备安装施工、建筑装饰、市政工程施工等方面的各类规范、规程、验评标准及有关技术规定，建筑工程管理、市政管理、环境保护、质量管理、安全管理、文明施工管理等法规和规定。

（3）同时，与业主签订的项目施工总承包合同，将全面规定业主与总承包商各自的权利、责任和义务，因而是总承包商进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款条件、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。

（4）与总承包管理制度相关配套的文件将包括：

项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证和程序文件、安全文明施工管理手册、IC手

册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其尽可能全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。

编制这些文件是总承包管理的一项工作内容，同时也成为管理过程中的具体操作依据

2、总承包管理的目标

在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。

而确定总承包管理的综合目标是目标管理战略的基础。

在总体目标明确的前提下，才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施，筹措配置相应的资源。

综合目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。

总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系，是我们在此项目的总承包管理层面上所要力求达到的最终目的，有量化的硬指标，也有定性的软指标。

目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承

包商在管理上的信心和决心。

而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我们的总承包管理水平的高低。

3、总承包管理流程

总承包管理流程与项目施工的全过程相一致，涵盖项目的开工准备、工程施工、竣工验收与保修三个阶段。

其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点，包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，其中的造价成本管理跨越目标和资源，需要进行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成本，实现承包商的经济利益。

施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有个自的管理流程。

管理的策划与实施者是总承包商，流程监控者是政府、业主和监理单位。

在目标与资源两大系统间存在互动作用。

而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。

4、总承包管理的重点分析

（1）通过大量的工程实践我们体会到，在中铁xx中心工程这样一个大型项目的施工过程中，相关参与各方及各项工作之间的关系互相牵制错综复杂。

因此，总承包管理中如果不分出轻重缓急，不认识和抓住主要矛盾，对之进行重点协调管理，就会出现管理混乱，对施工产生负面影响，风险也会伴随出现。

（2）施工的过程控制是总承包管理的重点，而目标管理又是重中之重，我们在本工程中的一切管理行为，都将围绕着如何实现项目的综合目标而展开，并通过建立一整套科学合理行之有效的制度来实现，因此我们

还将十分注重管理制度的建立和落实，尤其是确保项目目标的制度和措施。

（3）为保证项目目标的实现，我们将加强资源系统的筹划、管理和协调，包括内部人力资源管理、分包商管理、资金与成本管理、物资材料管理（含招标采购）、设备使用调配管理等，同时兼顾辅助系统管理，包括信息化管理、资料管理和风险管理等。

（4）由于本工程是在多方参与下实施的，我们将在加强内部管理的基础上，注重对项目相关各方的沟通与协调，也将加强对项目开工准备和竣工交验阶段各项工作的管理，真正做到善始善终，全面实现对业主的合同承诺。

（5）明确的管理工作重点和层次，将有利于我们在未来的总承包管理中形成“中心突出，兼管各方；狠抓施工过程，兼顾项目两头；内抓制度落实，外抓综合协调”的格局。

（6）根据本工程“独有的造型和超大体量型建筑”这两大特点，我们在充分分析和认识的基础上，将提出相应的应对措施，以便开展有重点的总承包管理工作。

四、总承包综合协调

1、对项目相关方的认识

正确认识相关各方在项目建设过程中的作用、地位及相互关系，有利于我们明确作为总包方的职责和义务，明确综合协调的任务与对象，便于与相关方的沟通与协调，建立和谐顺畅的合作关系，为总承包管理的实施创造良好的工作环境。

本工程的主要相关方如下：

（1）业主

是项目参与各方的总体组织协调者。

作为业主，将按合同要求为项目开工提供必要的条件，有权在项目施工过程中检查工程的质量、进度、安全等的进展情况，对未能满足合同要求的方面提出改正要求，或根据需要提出或决定进行工程变更，为项目的顺利实施组织协调总承包商与项目设计、监理、政府、指定分包商等各方间的关系，并通过合同工程款支付成为项目的拥有者和最终受益人。

（2）设计单位

通过设计合同为业主提供专业化的设计服务，与施工总承包商不构成直接合同关系，但与承包商一起，在同一业主下为同一项目工作，从事两个不同方面的服务。

在合同关系上，设计单位与承包商是独立并行的。

在工作关系上，二者协同合作，主要表现在，项目的总承包施工必须按设计要求进行，而工程设计应考虑施工的技术可行性与经济合理性。

在工作流

程上是前后工序的关系，即设计是施工的前提和基础，施工是设计的后续作业与实物体现。

（3）监理单位

是业主通过合同关系确定的专业服务提供者，通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，在项目建设全过程中，为业主提供监理服务，使业主的要求得到全面体现和细化，在施工过程中具体掌控项目的质量、工期、造价、安全、功能等目标要求，确保业主要求和承包商合同承诺的实现。

在工作中具体协调承包商与业主、设计的关系，而他本身与承包商的工作关系则是监督与被监督的关系，同时也需要相互间的理解、支持与配合，形成一种和谐流畅的工作关系。

（4）政府相关部门

包括与xx省及xx市政府及相关职能和行业主管部门。

通过相关的法律法规、方针、政策和技术标准规定以及相关职能主管部门的行政许可与审核批准，来规范项目建设相关方从工程立项、设计、招投标、施工、竣工验收、保修等全过程的行为活动。

相关各方的一切行为，必须自觉遵守政府的法律法规，符合相关政策方针和技术标准规定，自觉接受其职能主管部门监督和检查，并按照建设行政审批程序规定办理相关手续。

这是整个项目顺利实施的基本要求根本保证。

2、总承包管理机构与各相关方的协调

（1）与业主的关系处理

①项目部全体人员要确立“业主是顾客”的观念，把工期目标和工程质量目标作为核心，建造一流的建筑产品，让业主满意。

②定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须征得业主或监理的同意。

③为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排忧解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。

④经常核实项目建设的施工范围是否与签订的合同及图纸一致。

发现

有不符合的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。

（2）与监理具体工作程序

①开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。

②开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。

③各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。

④现场采样送检时有监理或业主代表见证。

变更用材时，事前应征求设计、监理意见，不同意者不能进行变更。

⑤隐蔽工程完成后，总承包在检查合格的基础上，提前书面通知监理验收。

若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总承包项目部将给予积极配合，并对监测仪器的使用提供方便。

⑥及时向监理报送分部分项工程质量自检资料及有关材质试验强度

报告。

⑦若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。

⑧工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，

⑨经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。

⑩在竣工验收前7d,将质量保证资料交监理审查。

（3）与政府相关部门之间的关系

①此处的政府指当地政府及高新开发区管委会、市容监察部门、税务

部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等等。

②自觉接受政府相关部门的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。

③一切项目管理活动都须遵纪守法。

④通过经常性的上门咨询和经业主同意下的信息发布等形式，沟通与

政府现相关部门间的关系。

⑤主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。

⑥主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。

⑦主动与市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。

⑧主动与质监站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

（4）处理好与当地社区的关系

①虽然本工程地处高新开发区，周边尚处于建设之中，远离社区。

但在进场施工后，需与高新开发区管委会建立紧密沟通渠道，及时通报工程进展计划，并获取和了解管委会的相关要求和规定。

另外，需积极与周边单位或居民取得联系，及时通报本工程的性质、概况和建设意义，求得周围单位、居民的支持与谅解。

及相邻政府

②严格遵守环境规定，对受施工的影响的单位和居民采取必要的弥补措施。

同时也积极采取预防措施减少这些危害，尽可能地保护周围单位和居民们的利益。

（5）与设计单位的合作关系

①与设计单位保持密切联系，可以保证工程完美实现设计要求和构想，最终实现中铁xx中心工程成为建筑精品的共同目标。

②建立一个良好的合作关系，是本项目成功的一个基础。

拥有它就能创造一个最佳的合作环境，各项工作的开展就能更加顺畅。

③与设计单位之间建立高效的沟通渠道，达到与设计单位之间的信息交流无障碍。

建立一个资源共享的信息平台，实现计算机网络信息交流，做到双方信息互动，提高合作效率。

④根据总里程碑计划，制订双方合作的工作计划，细化各个阶段相互配合的工作内容，并建立可靠的保证措施，使得各项工作能够顺利完成。

⑤为设计单位提供必要的工作支持，协助设计单位和政府有关职能部门进行沟通，提供必要的工程技术参数。

⑥工程开工前，组织分包商的图纸会审，理解设计意图，提出完善建议。

在施工中协助设计单位解决各专业之间的矛盾，并积极修正可能出现的设计错误；定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺，定期交换对设计内容的意见，用丰富的施工经验来完善设计。

⑦工作中加强与设计的交流、沟通与协调，达到相互尊重和相互理解，通过双方的合作，处理好的关系。

⑧负责施工详图与综合图的制作，参与节点设计。

负责各分包商深化设计的协调工作，提供设计建议，及时完善图纸。

⑨配合设计做好可能出现的设计变更，通过协调，妥善处理由于施工间的不符、矛盾等可能带来的经济损失。

（6）与市政单位的协调

①施工准备阶段与市政的协调

根据工程实施阶段所需的临时给水、排水、供电、供热需要，施工用水引自市政自来水现场加压后供给施工、生产、消防使用；施工排水主要包括生活污水及场区雨雪排水，生活污水通过临时生活区化粪池处理后由市政环卫部门定期抽运，场区排水经临时排水管线汇入市政管网；施工用电由市政电源引自现场后经临时移动式变电站分路供施工、生活、加工使

用，紧急电源供应由自设柴油发电机保障；施工现场热源由现场自设锅炉房经临时供暖线路保障生活、生产使用。

②工