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优秀的HR要具备哪些能力特质
优秀的HR要具备哪些能力特质
能力素质英文叫Competency,也称核心能力、能力,能力特征、才能、素质、资质,翻译一直没有统一。
它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为,这行为是由个人深层的特性(例如价值观、自我形象、驱动力、个人特质等)所引起的。
根据能力素质的定义,我们知道:
一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性,将导致这个人的行为(这些行为是个人显示出来,但它可以被旁观者观察到),好的行为将导致成功的工作表现。
所以,我们讨论能力素质便是讨论能导致成功工作表现的个人特性。
香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士介绍说:
可以用观察或面谈的方法找出核心能力素质。
通过观察他们的行为,得到相应岗位的核心能力素质。
每一个职业都有它区别于其他职业的能力素质,具体到HR,他们的能力素质是什
么呢?
美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问,以期获得HRCompetency模型(能力素质模型),并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。
通过对调查结果的分析,得出HR能力
素质的5个主要领域是:
战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR
技术。
这个在全球范围内开展的调查,其结论对于中国的HR无疑具有一定的指导意义。
但是,因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性,我们更关注的是基于中国日前现实发展状况,要成为一个合格甚至优秀的HR,要具备哪些能
力特质?
那些在中国本土成长起来,在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎,并在业界得到认可的HR们,他们对能力素质的理解是什么?
他们平常是如何开展
工作的?
十六字方针
安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇认为一个优秀的HR应该符合十六字方针”能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬。
能上能下:
是指既要和上层的总经理们(如果是垂直机构模式,你也许面对的不是一个总经理)有很好的沟通,了解公司业务及发展方向,又能和一线员工、业务经理们打成一片,知道他们的所思所想,了解他们的现实需求。
能内能外:
能内是指能够成为HR实务操作的高手,不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家,还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性,从管理的宏观层面来考虑问题。
譬如一个员工离职,有可能是对薪资福利不满意,有可能是培训需求得不到满足,有可能是没有把他放在合适的位置,HR要有能力从全局上
把握,提出整体解决方案。
”能外则强调对外部市场的了解,对国际通用规则的了解,知道如何设计一些适合本企业的HR程序,与外部很好地衔接。
能前能后:
出现问题要冲在前面,要勇于承担责任,但更多的时候是甘于做幕后英雄,在后台默默地支持业务。
能软能硬:
对于涉及到价值观、道德规范的事情,要毫不妥协地坚持原则,但在日常管理中体现以人为本,以足够的灵活性来适应业务部门的要求。
公司的价值观强调正直,不可妥协的正直,如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范,你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人,这时,你还得做到坚持原则吗?
这就是硬。
当我们的业务部门有他们的需要,对同样的问题要求不一样时,你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他?
你是不是可以提供几个不同的方
案供人选择,而不是铁板一块,做也得做,不做也得做?
最简单的例子,譬如我们在设计薪酬福利时,要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点,这时,薪资主管如何来设计,来符合业务部门他们相应的市场的需要,这是对HR
的一项挑战。
”
能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬”,挑战不仅是要做到这十六字,更重要的是要判断什么时候上,什么时候下,什么时候软,什么时候硬,对事、时、势的正确判断更是HR能力素质的体现。
先做人,后做事
中国的HR们真正是管理专业出身的不多,大家都有着不同的背景,对HR有自
己的认识,在企业中的作为和影响力各有不同,但我觉得那些成功的HR,他们身
上起码有一点是共同的,那就是好的人品。
品德是最重要的,一个好的HR,甚至
任何一个成功的管理者,他必须是给人以诚信、正直的印象,他的言与行才能让人信服。
”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。
如果我的部门要招人,我第一看他的品质。
没有经验没有关系,但人品一定要可信赖,要能做到公平、公正、公开。
对政策不了解,我可以教你,业务知识不熟悉,半年内就可提高,但你的人品不行就没有办法帮你了,这是做HR的先决条件。
”
生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。
将人力资源管理
从业者的基本素质粗略地分成两个层面,一是技术或知识的层面,二是人际关系管理的层面。
前者是做事,后者是做人;前者可以通过后天的学习获得,前者更是长期修养所养成。
由于人力资源管理自始至终与人在打交道,后一种素质就显得比前一种素质更重要。
”
安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说:
作为HR,你要参与制订薪酬福利政策,要设计考评方案,也许不是说给自己争取什么,但你一定是属于一个利益群体,你可能是高级经理,可能是本地经理,你是不是任何时候都能保持中立的立场,能够公平地对待你的同事、下属?
正直是一个很基础的要求。
”
除了好的品德之外,良好的沟通能力也被中国HR们广泛提到。
清华大学经管学
院曲庆教授谈到,所有的管理都是沟通,而对HR而言,沟通更加重要。
沟通是一切的基础,只有沟通才有对业务的了解,只有沟通才能让其他部门了解HR的工作,只有沟通才能达到企业内外有效的关系,才能实施人员管理等。
这一切都依赖于沟通。
在中国尤其重视沟通,即所谓的人际关系。
沟通最重要的也许不是内容而是方式,就是你给别人的感觉是什么。
也许他不认可你谈话的内容,但你谈话的方式让他接受,他很可能会接受你的方案。
”曲庆说。
亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会:
每次我去下面工厂,我很注重和他们交往的方式。
我会保持一种低调,让人家感到你去那里是去学习的,是想真心帮助他们做些事情。
甚至在穿着上都尽量接近当地的情况,这样人家才会对你有认同感,有了认同感,你说话人家才会听,这时你再想帮助他们才会被接受。
”
环境的差异,领导者风格的差异,员工个性多元化,各种各样的沟通对象,从阳春白雪到下里巴人,不擅长沟通,HR在企业中寸步难行。
丹佛斯中国人力资源部经理田开芬先后经历了三任老板,有的来自加拿大,有的是奥地利人,文化背景不同,领导风格各异,但她能够做到和每一任老板顺畅沟通,达成工作上的默契。
她的诀窍是:
“HF要学会换位思考,站在对方的角度来考虑问题。
譬如站在总经理的位置,他的难处是什么,他考虑问题、处理事情的出发点是什么。
老板他肯定更多是从股东的利益来考虑,减少成本,增加效率。
如果你能在不增加额外支出的情况
下却能够增加员工的福利,在增加效率方面有所贡献,他为什么会反对呢?
有的比较强权,有的比较放权,有的精细,有的粗放,你慢慢去适应他们不同的风格,就能做到配合默契。
”
HR:
从Head、Heart、Hand到Result
“HF之所以被称为HR,它是指从Head、Heart、Hand到Result,HR的行为最终
是为了有所结果。
”安捷伦公司卢开宇对“HR有自己独特精辟的一番解释,“Head
是头脑,代表理性,HR应致力成为一个职业化的管理人才;Heart,代表要用心,有激情,讲情感。
职业化不等于机械化,最可怕的是HR到后来就丧失激情,成为执
行政策的机器。
Hand,是手,代表参与。
古语云:
事事如棋局,观棋不语真君子,这对现代HR是不适用的。
HR在企业中要做大量的工作,无论份内份外。
尽管你有大量的制度、政策、规章条例,当遇到人的问题没有一个是相同的,你不去参与,不去深入到问题的本质,你就不能很好地去解决问题。
R就是result不止是HR项
目的结果,最终是HR怎么支持业务的成功。
“
优秀的HR们强调先做人,后做事,人是好人”,事是实事”。
你不能整天光喊着没地位,喊着要成为伙伴,关键是做出实事,让别人知道你有用。
”亚新科的张红
说。
所谓实事,就是说你不能自己坐在办公室里编书'你要走到业务中去,知道
公司目前最关键的是什么,根据它来做事情,达成这步的基础是你对业务有了解。
”在亚新科,每次的业务会、总经理季会张红都要参加,所以,我能很清楚地知道每
个阶段总经理最关心的是什么,业务部门每天在忙什么。
”根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点,张红组织了开展了领导力培训”,为企业培养后备
接班人。
他们将各地有潜质的年轻干部组织起来,利用5次每次3天的学习,分别
从企业目标、个人敬业精神、团队合作、领导者素质等方面来开展培训。
通过这种持续一年、不脱产的学习,后备干部很快地成长起来,有些人已经被提升到更咼一一级的管理岗位上了,更多企业的领导人对这个亚新科的黄埔军校”由不认可到认可,从不情愿地派出1个学员到主动送上3个学员。
在丹佛斯的田开芬看来,“HF作为服务部门,最终的result就在于你提供的服务让经理们觉得很方便、很实用。
业务经理如果遇到问题来找你,他需要的是一个完整方案,你要能给出一些对他有用的建议。
”
为了给员工做好服务,田开芬也动了不少脑筋。
我们使用外企服务公司的人事代
理服务,它的一些服务项目按人头收费,但发放的时候按实际发生支付,譬如独生子女费、住房补贴等。
虽然公司的福利支出不少,但员工没享受到多少实惠。
于是,经过协商,我们把这块内容拿出来单独做,在总支出不变的情况下,员工可以得到更好的福利。
这样做,HR部门忙了,但为员工服务好了。
”
企业的HR能力
我带的学生每年毕业几十位,有时企业要我给他们推荐一个HR,这个要求还真
不容易满足。
”清华大学经管学院曲庆教授坦诚相告,我们的MBA毕业以后,很
多学生在企业的经验不够,对企业了解不多,不能胜任HR—职。
要成为一个优秀
的HR总监,他既要有总经理的眼光,要站在企业战略层面考虑问题,但同时,他却要比总经理的微观操作能力要强,符合这样条件的人可是难找。
也许有些学生他在念MBA之前,有过企业管理经验,但他的眼光又只盯着大型企业、外企等。
而往往是中国众多的中小型企业发展到一定阶段后,面临着管理的瓶颈,特别需要擅长内部管理的人才加入,对HR的需求很强烈。
”
随着市场竞争的激烈,社会对人的素质要求越来越高,企业门槛越来越高,人员专业性要求也越来越强,而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作,要求HR的素质越来越高,对HR的能力素质提出了更高要求。
德勤咨询公司(上海)副总经理黎化民认为,HR能力素质与公司的文化、战略、商业价值观是分不开的,它随着企业发展进程的快慢,企业管理层对人力资源管理的认识不同而不同。
他说:
谈论HR能力素质的基础条件,是企业有无完整而清晰的价值观,高管层,无论
是CPO(首席人力资源官)或VP,有无对HR在股东层面上的认识。
不是说CEO是人力资源第一总监吗,企业的HR能力就是考察CEO的人力资源能力素质。
”每一个HR都深深感到,在企业中要做好工作,与企业管理的整体水平,与企业老总对HR的认识是密不可分的。
浪潮集团山东通用软件公司总裁助理、人力资源总监高传贵说:
任何项目只有总裁重视了才能做起来。
HR无论是制度、项目还是职位,物理层次越高,工作越好做。
”因为他是总裁助理,所以他可以很方便地参加业务会议,所以他所在企业的人力资源就有机会参与企业战略决策,达到对战略的贡献。
香港人力资源学会会长蔡惠琴也谈到,一个企业它要有自己的核心价值观才能谈到HR的能力素质。
当很多企业还没有自己的核心商业能力,也没有形成自己的核心价值观时,就谈不上有HR的能力素质。
一些小型规模企业,连HR都没有时又谈何HR的能力素质呢?
HR能力素质还与企业文化有着很强的关联性。
不同的公司文化,对HR要求不同。
如果一个酒店它的目标是要求第一名,它也会要求它的HR也是有好胜心的;如果企业是强调有团队精神的,它的HR也应该有很强的团队精神。
所以,HR能力素质会因企业文化的不同而不同。
一个在一类企业做得不成功的HR,有可能会在另
HR的挑战
在企业不同发展阶段,不同的企业性质与企业规模,对HR的需求标准是不同的,HR的能力素质参数也是不同的。
那么,在这个快速变化的世界,面对纷繁复杂的企业实际,讨论中国HR能力素质有何现实意义?
现在谈论时机是否成熟?
这是一个学习提高的过程,你不谈永远不会谈,而且你永远不会知道什么是最合
适的时机。
我们很幸运处在这样一个阶段,有机会经历这么多有挑战性的事情。
你可以面对那么多不成熟的状况,可以容许你有那么多不成熟的想法,容许你不断地实践与改进。
同时,又有很多很好的经验在前头,很多优秀HR在理论与实践上为
后来者作出了有益的探索。
这种环境对中国HR的学习成长是一个非常好的环境。
”卢开宇认为,讨论中国HR能力素质不仅是适宜的,更是必要的。
生力啤酒的蔚智前则认为,在全球经济不景气的大趋势下,企业越来越务实”,
而对人力资源部这类务虚”的部门心存犹疑,此时讨论HR能力素质或HR角色问题,是在挑战自己、挑战社会”,是一个可喜的现象。
但是,蔡惠琴感觉到很多企业的HR在业务知识上还有欠缺。
他们知道业务重要,但对业务的了解不够,很多企业HR意识到自己的不足和企业的要求,但能力还跟不上要求,他们要花多一点时间来了解生意如何。
”进入到21世纪,e-HR的产生又给HR们提出了新课程,每个人都要懂e-HR。
很多人担心e-HR会让自己失业,他们不敢去跟老板谈,害怕自己没工作了,其实这只是让他们把工作做得更有效一
业务知识、HR技术等都要花多一点时间,需要学习,需要慢慢掌握,但企业没有
时间给你学,需要你马上就能胜任,这就是HR的压力。
很多企业HR更多是救火队”的角色,哪些有问题就扑向哪里。
解决问题,远达不到引导变革的高度。
这种救火队”的角色让他们自身也很被动,没有时间去考虑更多战略层面的问题。
不能从这些琐碎的事务中脱身出来,提高我们对战略决策的影响力,不能为企业的发展方向提供一点点贡献的话,我们的地位将有很大的挑战。
”蔚智前充满了紧迫感。
重要的是要培养自己考虑远景与考虑全局的能力。
”卢开宇这样建议年轻的HR
新兵们。
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