可口可乐.docx

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可口可乐

案例25可口可乐公司：

如何建立有效地渠道物流效率评估体系

行业：

食品饮料业

主题：

绩效考核利益分配物流与商流

摘要：

本案例以可口可乐公司建立渠道物流效率评估为例，提出了一个值得企业关注的问题。

通过本案例，说明有效的评估体系设计可以促进物流与供应链的有效协作与运作，反之则会破坏物流的集成。

一可口可乐公司背景介绍

1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治州亚特兰大市的雅各布药店，至今已有121年的历史。

可口可乐公司是全球最大的饮料公司，其系列产品畅销200多个国家和地区，拥有近400个饮料品牌。

可口可乐公司在全球生产超过2600种产品，每日销量超过14亿杯，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名中的四个，包括可口可乐，健怡可口可乐，雪碧，芬达。

2006年，可口可乐的品牌价值达670亿美元。

可口可乐公司通过与全球各地装瓶厂的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。

然而，面对如此庞大的分销系统，可口可乐公司应如何进行全球渠道年审计，对经销商进行渠道物流效率考核呢？

在整个考核的过程中，可口可乐公司遇到了渠道利益分配不平衡的问题，又是如何解决这个问题的？

二可口可乐公司在渠道方面的总体策略

概括地讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面。

1可口可乐公司更加关注提高对终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高对经销的服务质量，只要成本允许就应尽可能地直接服务于终端客户；2可口可乐公司更加重视流程的管理，而对到底由谁拥有资产并不关注；3可口可乐公司极度关注信息流的管理，并且非常重视信息系统的建设；4可口可乐公司同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使他们能够和可口可乐公司具有同样的文化，这样可口可乐公司才可以更加有效地推动其事业的发展n

为了实现以上策略，依据自生对中国市场的开发程度，可口可乐公司在不同时期不断调整运作结构。

120世纪90年代初期以前，可口可乐公司在中国尚处于市场的初步开发阶段。

因此，主要依赖于批发商服务中国女的零售渠道客户，具体方式如图25-1所示

与其他厂商不同的是，可口可乐公司并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是通过尽可能多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。

（2）在20世纪90年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销妈的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道，餐饮渠道（又叫饮食渠道）。

当时可口可乐公司最主要的直销方式有预售和车销两种，如图25-2所示

（3）从2000年开始，可口可乐公司开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。

所谓的101项目那就是可口可乐公司发展与区域经销商的合作伙伴关系。

因此，所谓１０１客户事实上就是可口可乐公司的区域合作伙伴。

在项目推广的不同时期，可口可乐公司利用１０１的方式服务终端间，可口可乐公司的绝大多数装瓶厂采用如图２５－３的方式运作批发及零售渠道。

　　　在２００３年以后，部分可口可乐公司的装瓶厂开始可运用如图２５－４所示的运作方式服务批发及零售渠道。

　　可口可乐公司在中国市场选择１０１的运作方式的原因就是为了解决其营销没策略与中国市场特征之间的矛盾。

依据２０００年的数据测算，可口可乐公司采用直销服务的客户月平均销量必须在７自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中７５％以上的终端零售客户的月平均销量低于５自然箱。

具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费，仓库费和人员服务费事三个最主要的组成部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。

可口可乐公司对于１０１合作伙伴的总体定位时刻区域市场的产品配送商，因此，在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面将具体分工如下。

首先，可口可乐公司将服务终端客户的功能分解为信息传递，客户发展，产品陈列，获取订单，产品运输，产品储存能和结款７项具体内容，并且将其中产品运输，产品储存和结款３项功能完全交由１０１合作伙伴完成，而产品陈列和获取订单的功能交由双方共同完成并由其担负主要责任。

其次，为了更加有效地实现以上分工，可口可乐公司设计了终端客户服务流程，并系统规划了相关物流，现金以及信息流的具体流程，如图２５－５所示。

最后，在利润分配方面，与普通经销商不同。

一方面，可口可乐公司对于１０１合作伙伴的利润控制更加直接。

例如，１０１合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货。

另一方面，在享受正常的产品利润你的同时，１０１合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发，商品生动化陈列，仓库费用，甚至是人员费用的补贴。

　　　　　三　　可口可乐公司渠道物流效率的评估指标

　可口可乐公司每年年底都要对经销商进行一次渠道评估。

这将决定可口可乐公司与经销商新一年合同的签订与否。

可口可乐公司在中国的３５个装瓶厂都正在忙碌这项工作。

可口可乐公司作为品牌推广和市场建设，而各个装瓶厂则承担产品的生产与销售。

　但是，可口可乐公司对经销商的评估相对简单。

可口可乐公司的经销系统几乎掌控了所有终端。

因此，公司是向终端（业务员）要销售量，而不是经销商。

可口可乐公司的经销商主要是承担所在市场的产品配送。

　可口可乐公司关键是要扮演好渠道利益平衡者和秩序维护者的角色。

而年终的渠道评估为公司集中扮演这两种角色提供了契机，并可以借此清理经商销队伍，以及为基于销售发展的渠道调整做准备。

可口可乐公司的做法为终端强势的企业提供了借鉴。

　由于可口可乐公司的装瓶厂有专门的业务员服务终端客户，因此经销商的物流配送能力被强化，成为渠道评估的关键指标。

　可口可乐公司最看重经销商的能力有两方面：

一是配送能力，目前几乎所有的小卖部，食杂店都有可口可乐公司的业务员在工作，因此需要经销商有能力送货到所在区域内的各个销售点；二是配合能力，即全品类地代理可口可乐产品，并对市场需求做出快速反应。

　那么具体如何评估呢？

这里有４个定性的指标，包括：

安全库存，２４小时送到货的能力，订单完整性（即按客户要求产品的数量，品类１００％送达）以及出货价格是否按照可口可乐公司的要求。

可口可乐公司没有严格的定量指标，一般是让业务员去经销商下面的客户那里了解并打分。

　　　　四　　可口可乐公司渠道物流效率评估体系的弊端

　由于目前可口可乐公司对餐饮渠道的终端把控不强，因此公司会给主要覆盖餐饮渠道的经销商定一个全年的销售指标。

但是，现在这部分业务不到可口可乐公司整体业务的２０％，只能扮演渠道利益平衡者与秩序维护者的角色。

　就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司，在中国市场本土化得营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐公司系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。

　　然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的。

可口可乐公司在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的地方。

归纳起来，迫切需要解决的问题是：

１　在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；２　批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；３　各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。

　实际上，这就是在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作（尤其是现代渠道运作）过程中，存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。

可口可乐公司在中国市场同时存在５个利益不完全一致的装瓶系统。

此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致。

利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中可以非常清楚地反映出来，例如：

可口可乐产品的出厂价格销售区域并不一致，部分地区间差价明显；除少数全年的主题活动外，可口可乐公司各销售区域的促销活动内容不一；各区域产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间。

　可口可乐公司在中国市场创造的两个层面利益不一致，客观上造成了两个截然不同的后果：

一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至各装瓶厂之间，出现统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中更为明显。

这种不平衡导致的冲突常在年终集中爆发。

有一次，在南宁出现了华联超市单方面以低于成本价抛售可口可乐系列产品的事情。

这打乱了可口可乐公司的价格体系，使各个渠道间的客户产生强烈冲突。

据悉，当时可口可乐公司对该事件举办的“声明会”后半场变成了经销商对华联超市低价倾销行为的“声明会”。

而每到年底，可口可乐在大型终端的让利销售你，礼品促销也使很多经销商不平衡。

其实，年底时各种渠道冲突的集中爆发期。

因为，可口可乐公司每个营业所都有一定的销售任务，而年底为了完成任务就会把货压到各个渠道，很容易造成渠道的失控。

由于可口可乐公司不同渠道的政策不同，渠道上出现价格，促销不统一在所难免。

　　　　　五　　可口可乐公司当前的解决方法

那么，当前可口可乐公司是如何进行平衡的呢？

举一个简单的例子来说，２元一听的可乐，公司给超市的价格是２元，给经销商价格是１.９元，于是出现了不平衡，但是公司会通过给超市１０％的年底返利，给经销商５％的返利，使双方最终拿到一听可乐的实际价格表都是１.８元。

而不同渠道上促销等活动的不一致，也会通过价格来调整。

“不平衡是表面现象，总体上最终是平衡的”。

因此，年终就成为一个平衡各渠道利益的集中清算和兑现期。

除了平衡利益，年终评估和月度评估成为可口可乐公司维护渠道销售秩序的一个手段。

被评估出局的经销商主要有两种情况：

一是为了增加销售从而跨区域窜货，引发其他销售商投诉；二是代理品类不全，指卖可口可乐，雪碧等畅销产品，而拒卖滞销品。

这两点是作为可口可乐公司经销商必须要遵循的规定。

因为这与可口可乐公司的渠道评估系统有关。

销售部在年底与经销商签订新一年合同之前会对它们进行一次统一的评估。

这是为确定新一年的合作关系服务的。

年度渠道评估主要有两个目的：

依据新一年销售发展目标，考察现有的经销商在下一年度是否适合继续做下去；对于欲新加入者考察其是否具备作为可口可乐公司经商销的资格。

关键评估的先父母是资金，库房。

运力等。

而在年度评估之外，可口可乐公司还有一套常规的月度评估系统。

在装瓶厂的销售部优分别负责大经销商，小经销商以及超市的三个部门对经销商进行评估。

重点客户（集中在机场，酒店，大超市），大分销商（批发渠道），小经销商等每个月都会有一次评估。

评估的最终目的是：

发现和解决渠道上出现的各种状况，并指导下一步的工作。

目前可口可乐公司有一个专门的部门把每天反馈的经销商信息传达给销售部，而销售部又把信息传达给各个销售分部，让它们去改进。

而那个专门的部门会跟踪改进的进度和请情况。

一旦发现经销商的违规欣慰，可口可乐公司会快速做出扣款甚至解除双方的合作关系。

案例思考题：

１　可口可乐公司是如何考验渠道物流效率的？

２　可口可乐公司的这种考核制度存在哪些问题，如何设计更加合理的营销渠道模式来解决这种问题？