激励理论在实践中的应用.docx

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激励理论在实践中的应用

鼓励理论在实践中的运用

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鼓励理论在实践中的运用

内容提要…………………………………………………………………3

正文

一、鼓励理论的概述……………………………………………………4

二、应用鼓励理论存在的误区…………………………………………5

三、创建和完善鼓励制度给企业所带来的益处………………………8

参考文献…………………………………………………………………15

内容提要：

随着我国改造开放越来越深入企业对员工的鼓励制度越来越受到人们的存眷，随之而来的问题也是越来越多本文就针对鼓励制度在实践中的应用进行阐发并针对问题提出了提高鼓励制度应用效率的发起。

关键词：

鼓励企业生长运用

鼓励理论在实践中的运用激

企业的生长需要员工的支持。

治理者应明白，员工决不但是一种东西，其主动性、积极性和创造性将对企业生存生长产生巨大的作用。

而要取得员工的支持，就必须对员工进行鼓励；要想鼓励员工，又必须了解其动机或需求。

每个治理者首先要明确两个根本问题：

第一，没有相同的员工；第二，差别的阶段中，员工有差别的需求。

设计公道有效的鼓励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的鼓励步伐有许多中概述起来有以下几方面：

钱币方法的鼓励。

第一、金钱的代价不一。

相同的金钱,对差别收入的员工有差别的代价;同时对付某些人来说,金钱总是极度重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二、金钱鼓励必须公平。

一小我私家对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比力或历史比力,通过相比拟力,判断自己是否受到了公平看待,从而影响自己的情绪和事情态度。

第三,金钱鼓励必须阻挡平均主义,平均分派便是无鼓励。

除非员工的奖金主要是凭据小我私家业绩来发给,不然企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的鼓励。

自身未来社会定位既目标鼓励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,到达变更人的积极性的目的。

目标作为一种诱引,具有引发、导向和鼓励的作用。

社会认同感。

我们常听到“公司的结果是全体员工努力的结果”之类的话,外貌看起来治理者非常尊重员工,但当员工的利益以个别方法出现时,治理者会以企业全体员工致体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”大概“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的代价和职位”只是口号。

树立员工对企业的主人感觉。

现代人力资源治理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参加治理的要求和愿望,创造和提供一切时机让员工参加治理是变更他们积极性的有效要领。

毫无疑问,很少有人参加商讨和自己有关的行为而不受鼓励的。

公道分派事情。

事情自己具有鼓励力量。

为了更好地发挥员工事情积极性,治理者要考虑如何才华使事情自己更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。

治理者要进行“事情设计”,使事情内容富厚化和扩大化,并创造良好的事情情况。

应该多给员工学习和培训的时机。

随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。

知识更新速度的不绝加快,使员工知识结构不公道和知识老化现象日益突出。

负鼓励。

鼓励并不全是勉励,它也包罗许多负鼓励步伐,如淘汰鼓励、罚款、降职和开除鼓励。

激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。

大多数企业不但希望能够长期保有员工,还希望他们全心投入事情。

为了到达这个目标,公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的事情情况等,鼓励员工对公司许下名贵的允许。

但是,许多公司的鼓励要领却不奏效,无法留住员工的脚步。

纵然留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴事情的心。

企业鼓励存在的误区：

不能让员工误以为忠诚度等同于允许，不要让员工误以为薪资是解决所有问题的答案。

领导不能自以为是误以为公司给的就是员工想要的这是最大的错误应该多了解职工的想法。

企业不能误以为职工对企业的满意度就等同于员工对企业的允许。

领导照旧应该多深入下层多了解职工的痛苦不要只做外貌工夫。

以我国目前实行的鼓励制度为例，我国目前实行的年薪制、股票和股票期权等鼓励方法但是这样的鼓励方法只具形式而不具灵魂，无法起到有效的鼓励和约束作用。

主要体现在：

在确定年薪水平时，没有科学的业绩考核为依据。

有的只是将月薪简单该为名义上的年薪制或将经营者的年薪确定为职工人为水平的X倍；在考核时往往还惨杂着人际关系等一些非正常因素；有的经营者还可以通过做假帐来制造虚假业绩。

经营者持股制度村落着明显的缺陷，许多企业并不是将股票作为年薪收入的一部分支付给经营者，而是凭经营者的员人为格一次性发给的，这微削弱了期股的力度，并且由于股票一级市场和二级市场的较大差价，经营者不消费力就可获力，从而使这种持股制度成为一项职工福利制度，底子起不到尽力作用。

鼓励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工事情业绩的认同是企业鼓励的根本方法，薪酬结构也就成为企业鼓励体系当中最直接的部分。

对付企业来说，都希望鼓励体系的效果是最强的。

但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不但仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。

鼓励也是一把“双刃剑”。

但是，我们如果不能看到鼓励的副作用的一面很可能导致企业走向危险的边沿。

对付鼓励我们还应该看到，鼓励员工提升其积极性的同时，作为企业肯定会赐与其相当的任务和压力，这部分任务和压力对付员工是否愿意和能够包袱，往往成为我们又忽略的另一个问题在进行员工鼓励的同时，我们不但仅要存眷鼓励的效用，同时还要掌握鼓励的力度，鼓励不但仅是能够带来正面的效用，如果掌握欠好反面的伤害可能更为严重而适得其反，并且这种伤害多数是预料外的，给企业措手不及的感觉。

那么如何才华真正的留住一个对企业有用的人才是一个永恒的企业治理课题。

优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。

所有企业都必须面对一个矛盾：

如何解决员工欲望的不绝膨胀和薪酬的相对稳定。

因为员工随时都可能在企业中生长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感触满意。

而小我私家财产过大可能产生副作用，鼓励太过却可能让人不思进取。

在我们这个厘革的时代，面对企业员工欲望背面的永恒难题，我们究竟该何去何从。

我认为，最重要的是如何确立企业的代价体系和分派机制，这也是企业文化的核心问题。

   现实社会中，最为直接有效的鼓励方法就是薪酬分派。

美国哈佛大学的专家发明，在缺乏鼓励的情况中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的鼓励情况中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。

所以如果你的员工对你的分派制度不以为然大概觉得理所虽然，那么你的分派制度一定是失败的；而没有到达鼓励效果的分派对企业而言，是一种巨大的伤害。

毋庸质疑，企业成员都想得到而又不可能读得到最大化的企业所用有的分派资源，将这些资源优先分派给结果优秀的员工，是一定的选择。

但并不是所有的人都是追求最大的人为、福利的回报。

有的企业虽然给主干员工以极其丰盛的人为报酬，但是他们并不满意，反而愿意到别的人为、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化气氛，协和的人际干系，良好的企业形象，有思想的有美丽的企业，优秀的企业文化也可以成为员工报酬的一部分。

创建和完善鼓励制度也会给企业所带来意想不到的益处：

企业社会美誉度是员工得到的文化报酬。

一个好的企业品牌一定产生良好社会没誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。

比如一个企业的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业事情有一种自豪感，自信心很强，事情是愉快而充实。

同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，这样的一个配景又是一个非常有竞争里的砝码；有的企业招聘只需要看事情简历就可以直接进入。

企业的经营治理经验和技能积聚是名贵的小我私家竞争资本。

一个乐成企业的治理经验是非常名贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才华真正地体会到，这种经验的得到，远远无法用金钱的标准去权衡，将使你终生受益。

企业提供学习培训的时机，这是企业给员工的最大福利。

中兴一直强调要创建学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。

每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不绝更新，始终具有很强的时代竞争力。

设计公道的薪酬制度：

薪酬可分为牢固薪酬和浮动薪酬，其中牢固薪酬凭据差别情况又可包罗基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包罗奖金、佣金短期鼓励和长期办事年金、股票期权等长期鼓励。

差别的名称不但代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起差别的作用，例如：

有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，另有的实现长期鼓励和约束。

这些部分的有机结合体组成了总薪酬。

薪酬的界定即给差别的员工制定差别的标准，而差别员工的区分依赖于职级的设置。

通过对差别业务、拥有差别技能和包袱差别责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现小我私家代价，因此职级体系的设计是薪酬改造的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为底子，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，包管各职级人员切合职级要求。

晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，差别职级人员凭据其重要性由差别部分或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而赏罚要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。

考核可分为若干条理：

对企业整体的考核，对业务单位的考核，对部分的考核，对小我私家的考核等。

对企业整体的考核确定企业本年度可供分派的总薪酬，对部分的考核确定该部分应得的薪酬份额，对个人考核确定其小我私家薪酬和职级的升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都市沦为“大锅饭”。

因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而引发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改造乐成的要害和重要保障。

考评系统的创建、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。

在创建健全阶段，首先要明确考核目标，凭据差别的业务单位、职级等设置量化的、可操纵性强的财务指标和非财务指标。

其次要确定考评体系，凭据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。

凭据设定的考核目标针对差别职级的人员设计差别的绩效考核表。

别的还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部分（包罗人力资源部、财务部和其他相关部分）之间的职责分别。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部分的参加人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评记录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代庖，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的赏罚。

此外，凭据这次考评情况适度修改下年度筹划和体系，是考评制度趋于完善。

俗话说钱不是万能的，如果企业想要员工尽心尽力地事情，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。

研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把事情做好的欲望。

能够激起员工内在动力的因素有：

让员工在自己的事情中有发言权、治理层要尊重员工、最重要的是，还要有份功德情。

引用赫兹伯格的话说：

“你要人们努力事情，就得给他们一个好事情做。

你的公司提供了很好的康健筹划、退休筹划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。

你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有鼓励作用。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。

随便考察一家公司，都市发明一个员工对公司的代价越大，所享受的福利报酬就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能到达你想要的鼓励效果。

假设你公司让员工周末免用度公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。

所有这一切会为公司带来高度鼓励的员工吗？

遗憾的是，不能。

上述种种可称是提高员工士气的宝贝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。

但提高士气并不能增强鼓励，因为它们没有与员产业绩直接挂钩。

众所周知,人的天性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。

一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而引发人们去行动。

所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的底子和原动力,也是鼓励的依据。

那么如何把鼓励作用在日常的事情中发挥到最大的作用呢？

也许可以实验从以下几点做起

1、换位:

就是站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的事情动机、支付劳动的艰苦水平以及给企业生长带来了多大的作用。

站在他的角度想:

“我为企业做出了如此的结果,企业或上级应该赐与我什么样的相应嘉奖。

”一个特定岗亭上的员工在一件事情上做出了结果,他的动机决定了他的行为,他的行为目标除了完成岗亭上的职责外,一定另有另一种或几种潜藏在内心的愿望,如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务,而到达职务的晋升,或物质嘉奖,或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。

2、定位:

是指通过换位思考、与员工及其周围人士的相同（相同除了与一个特定的员工相同外,还要注意与其周围的员工相同,通过与其周围员工或他的朋友的相同,可以更全面地了解他的愿望）,视察其事情与生活言行（视察他事情中的精神状态和事情质量以及业余生活中的注意力,视察他的喜好）,综合这些方面从而准确掌握他的现实内在需求或代价（希望企业赐与嘉奖的代价）或嘉奖的形式、时间等。

差别的员工有差别的需求,一个特定的员工在差别的时期、情况也是有差别需求的,这些需求主要是受自身的愿望变革、自身事情与生活情况的变革、社会时尚的变迁或引导,家庭的直接或间接需求等因素的影响的,由于影响员工需求的因素许多,并且是可以独立变革,又可以是交错影响变革的。

并且现代社会里员工的单一条理的内容越来越少,综合条理的内容越来越多,有时也需要企业规避他的不公道的需要或引导他的需求向高一条理提高,所以定位就必须是动态的定位,并且是综合种种因素的定位。

3、到位:

是指凭据员工的岗亭奉献,确定并实时实施相对应的嘉奖的金额、内容、方法等。

一方面是要将鼓励真正鼓励到员工的心里去,也就是说:

在综合考虑企业本钱或正面影响的底子上嘉奖到他内在的需求水准上;另一方面,经常存在企业赐与的鼓励,可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断禁绝而偏低等,鼓励没有到位,这时要辅之以说到位,切忌鼓励完就了事的做法。

这里的到位是相对的,并且是对特定员工、关联员工、企业本钱等来讲的,是综合的到位,是政策实施与阐释的到位,尤其是对付员工存有不公道的需求时,一定讲到位,而不是一味的迁就“奖”到位。

员工都有自我鼓励的本能。

你要做的就是利用他们的这一本能去鼓励他们，甚至不需耗费分文。

说句实话，金钱只能低落员工的鼓励度和业绩。

要鼓励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我鼓励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的鼓励因素，引导所有员工受鼓励。

员工自我鼓励能力基于这样一个事实，即每小我私家都对归属感、成绩感、及驾御事情的权力感布满渴望。

每小我私家都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到别人的认可，希望自己的事情富有意义。

优厚的报酬只能用来留住员工，却不带有任何鼓励因素。

我们只有综合协调鼓励，才华够创建一套完整有效的治理系统，从而实现我们的治理目标。

治理事情，尤其是人力资源治理事情是对员工敏感性很强的事情，必须经过深思熟虑才华够范例和制止以外的危机，防备于未然。

因此，我们在设计鼓励方案的同时应该从以下几个容易被忽略的方面综合考虑：

企业所处的生长阶段是否允许我们采取这种鼓励方法？

是否存在方案的可操纵风险？

我们必须要凭据差别的生长阶段制定差别的生长战略；是否能够让员工有宁静感？

鼓励的同时对员工来说需要创建在一定的保障性的底子之上，稳定是底子，生长是目标；鼓励目标的可实现性如何？

有些鼓励目标不敷清晰大概鼓励的目标难以告竣，反而会挫伤员工的积极性，那就不是鼓励了，成为了一种损害；鼓励是否综合考虑了对其他方面的要求，譬如鼓励的同时需要培训等方面的支持和资助。

人力资源治理是个系统性很强的事情，我们不能单单为了到达某个方面的目标而只考虑这个模块的需求，忽视了对其他模块的影响；我们只有综合协调鼓励，才华够创建一套完整有效的治理系统，从而实现我们的治理目标。

治理事情，尤其是人力资源治理事情是对员工敏感性很强的事情，必须经过深思熟虑才华够范例和制止以外的危机，防备于未然。