修企业全面预算管理实践问题分析以M房地产企业为例001.docx

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修企业全面预算管理实践问题分析以M房地产企业为例001

修企业全面预算管理实践问题分析——以M房地产企业为例（001）

一、绪论

（一）研究背景及意义

全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。

这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。

随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中，就务必让成本管理工作保持两方面效果：

一是足够规范、严谨；二是变通性十足。

借助预算途径，企业可以施加影响力在生产环节及经营过程中，发挥策略效力引导工作落实。

现如今中国境内迎来了高度发展的新态势，这种经济走向让企业必须拿出看家本领求得生存与拓展。

而世贸后本土领域更加开放，面对来自世界各国的竞争对手，这种关于竞争优势的诉求尤其强烈。

怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。

与此同时，我国拥有数额庞大的房地产企业，这些企业在国家政策的推动之下以及自身发展的需求之下已经开始采取措施来进行预算管理，不过受限于主客观原因，全面预算管理中仍然存在部分问题。

比如注重短期利益忽视长期目标等，所以本文对该问题进行探究，以期促进房地产企业的进一步发展。

（二）国内外研究现状

1.国外研究现状

哈罗德·比尔克曼（20XX）在《实践的发展预算概述与研究视角》中提到，预算可以分为两类，一类是预测，另一类是标准。

格伦·A·韦尔什（20XX）在《战略规划过程的基础》中提到，商业预算是一项计划。

它涵盖未来某段时间内的所有业务流程，是一个公司的高层管理人员和各部门对整个公司的目标，战略和计划。

戴维·奥利（20XX）在《决策与控制会计》中认为全面预算管理能够将所有的预算都同意的进行合理集中整合。

根据以上资料，我们可以了解到开展企业全面预算管理对企业的生存和发展都有着及其重要的意义。

它可以控制企业成本费用的支出，降低成本消耗，提高企业的经营效益，使企业尽可能早的发现潜在的风险。

从而，采取相应措施，规避和化解风险。

2.国内研究现状

张秋梅，李露（20XX）在《ERP环境下企业全面预算管理应用探究》中提到，在ERP系统环境下实施全面预算管理,可以按时科学处置全面预算中发生的问题，便于全面的达成全面预算管理的目标。

文开桔（20XX）在《现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考》中提到，全面预算管理,就是进一步扩大企业的预算管理范围,让公司预算管理有更多的内容,进而完成公司目标的状态，然而公司内部预算管理，依旧会出现大量的问题，这就需要我们去分析探讨，并提出合理的建议。

张慧（20XX）在《全面预算管理实务操作中的难点及对策探析》中指出预算管理在公司内部的管理作用非常明显，他不光反应了企业的财务状况，更是反映了企业的方方面面，能够实现企业最开始制定的既定目标。

刘志娟（20XX）在《房地产企业资金预算管理解析》中提到，随着我国经济水平的飞速发展,我国各大企业均呈现出显著的发展趋势,与此同时也受到诸多挑战。

舒文泉（20XX）在《对我国企业实施全面预算管理的探讨》指出执行全面预算管理,提高公司全面预算管理能力，重新培训企业员工让他们适应新方法，并加强筹，有利于我国企业完善和实施全面预算管理。

（三）研究内容及方法

本文是对房地产企业的全面预算管理进行的探究，文章主要采用文献资料法以及案例分析法进行探究。

通过查阅学校图书馆中的资料与互联网搜多获取信息，收集整合近年来国内国外有关全面预算管理的理论专著、政策法规以及一些专家学者看法，全面的收集资料，为本文的研究提供理论基础。

同时以M企业为例，进行概述，使文章更具说服力。

二、概念界定及相关理论

（一）全面预算管理的概念及特征

20XX年财务机构在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》里将全面预算管理解释成：

“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。

”被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。

细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。

这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。

预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地，程序设置也应以具体企业价值为前提做出安排。

需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。

再者，全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。

企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。

各工作人员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、机遇捕捉方面，形成更强大的支持力。

全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作更进一步，收获更理想的效果。

（二）全面预算管理的模式

各个种类的公司，因为自身发展等不同，因此使用的预算管理形式也是有着很大差异。

同一企业在不同发展阶段，根据本企业战略取向、经营模式等因素的不同，在管理方式的选择上也会有所差别，全面预算管理作为一种重要的管理手段，也不例外。

目前可以将其划分成下面四种模式：

其一，以资本预算为核心，该模式主要侧重于对资金支出的掌控，最适用于急需多量投资决策的企业，或者处于新产品开发期的企业。

其二，以销售预算为核心，这类预算管理的核心就是使用预算法去实施营销目标，从而让公司商品可以实现迅速占据市场。

该种模式适合处在市场成长期的企业。

其三，以成本预算为核心这种模式以成本控制为中心。

在这种模式下，成本因素的变化会直接影响企业收益能力的大小。

该模式较适合正处市场成熟期的企业。

其四，以现金流量为核心，这种方式主要是需要利用现金进行预算，其是公司运营管理最为主要的部分，是保障公司发展的重要基础，因此这类形式基本上能够适合任何开展全面预算管理的公司。

（三）全面预算管理的编制方法与程序

在编制预算的过程中，如果编制的方法导致预算的准确度低或者造成错误的决策，就很可能造成浪费企业资源、引发企业内部控制失效、导致企业实施战略目标失败等等不良后果。

因此，正确选择预算编制方法就显得尤为重要。

目前已分类的全面预算管理的编制方法包括以下五类：

其一，固定预算，也可以叫做静态预算，就是指依据预算设定业务量，一般都是使用在总数相对较为稳定的预算项目里。

其二，弹性预算，也可以叫做变动预算，就是指按照业务总量、成本、利润间的联系设定的预算，其根据或有的业务量去进行编订。

该方法适用于变动成本等。

其三，滚动预算，也可以叫做永续预算，就是指不变的预算期会因为时间的不断推移而朝着后面运动的编订办法，可以使用在季度编制里的如生产、销售预算。

其四，零基预算，就是指预算开支都是将零当作主要依据，并且对预算中各个项目开支的重要性、合理性以及总额大小和收入的可操作性给予全面的审核，从而得出最后的收支水平的预算，可以使用在偶尔发生的或者是编订基点不太稳定的项目里。

其五，概率预算：

可视为改良版的弹性预算，减少不确定带来的风险，也保留它估计概率的实质，依照可能出现的最小值和最大值来算出期望值，进而编制的预算。

编制预算的方法有以上几种，但相互之间并非非此即彼、水火不容的关系，况且每种方法都有它的优点和缺陷，所以在实务中，往往是结合公司现实状况将几种方法有机结合地使用，从而帮助企业实现经营目标。

企业编订预算，是需要依据具体需求使用从上到下、从下到上或者是上下互相结合的编订程序。

不过在具体事项中，一般都是使用上下互相结合的方式，在加上分级编订、逐级汇总的方式给予实行。

主要流程能够总结为下面五个部分：

其一，下达目标：

拥有审批权的领导层，依照对宏观市场情况的判断和分析公司发展战略的基础上，提出公司各项目标，由预算委员会等类似预算管理层下达各部门。

其二，编订上报：

各个机构需要依据下发的预算目标，依据该机构实际现状，给出预算办法，交由公司财务机构进行审核。

其三，审核平衡：

公司财务机构对各个机构上交的财务预算方案给予审核，并给予整理与归纳，给出平衡意见。

经管理层协调，对发现的问题提出整改意见，再反馈给相关部门予以整改。

其四，审议批准：

公司财务机构在各个部门整改之后的前提下，最后设定出对应的财务预算方案，交由预算管理层，然后该管理层在对其给予继续调节，在调节的前提下，公司财务管理机构就会编订正式的预算草案，并且交由总经办或者是董事会给予审核批准。

其五，下达执行：

公司预算管理机构将总经办或董事会审核通过的年度总预算，划分成一些较为全面的指标，在交到预算管理机构，让其下发到各个机构进行实施。

三、M房地产企业推行全面预算管理概况分析

（一）M房地产企业概况

M房地产企业（下面简称为M企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到20XX年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，M企业是一家上市企业。

近些年，M企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。

近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。

在很长一段时间里，M企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。

近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。

（二）M房地产企业预算管理现状

1.预算控制组织体系

组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。

该集团的组织系统可以划分成三个层级：

预算管理决策层、职能部门以及责任部门。

预算管理决策层：

其是M企业预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。

预算管理职能部门：

该机构主要是设定在财务机构，将预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。

预算管理责任部门：

其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了将预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。

除了这些，为了保障M企业局部和整体目标间的互相统一，还有预算的合理设定，集团董事会领导有着预算审核权，董事会有着任免委员会成员的权利。

2.授权审批制度

为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，M企业内部严格按照授权批准控制的原则。

M企业全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以M企业实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。

授权审批制度具体程序为：

M企业董事会领导授权M企业预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，依据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将各个机构预算交到M企业委员会；然后在委员会在依据其中存在的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到M企业董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。

3.预算管理的内容

M企业预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。

现金流量预算依据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或不足的运算，以及对盈余部分使用方案或对不足部分进行筹措等。

投资预算就是根据M企业发展计划，运算项目所需要的现金流出量。

损益预算涵盖了销售、生产、期间成本、生产成本、人工成本还有物资采集等预算。

4.预算编制的程度

M企业一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：

10月上旬，召开预算委员会项目会议；十月中旬，开展生产与销售预算的编订；十月份下旬，对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，将各个机构上交的预算给予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬，完成对预算指标的分解以及落实。

在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。

年底将预算指标给予划分，主要具有两个步骤：

首先就是由M企业预算委员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构（或者是预算责任中心），在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就是由各个预算责任机构将M企业下发的预算责任指标依据自身具体现状，将其给予进一步分解，炉石到各个科室、车间、班组以及个人。

这样就可以在公司内部构成一个指标分解系统。

为了保障预算管理的威性与严谨性，M企业在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成M企业总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。

（三）M房地产企业全面预算管理分析

本文依据M企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征：

M企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。

在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算项目间互相平衡。

将现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。

M企业使用的是“从上到下、从下到上”的“上下互相结合”的方式。

使得M企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以让M企业总目标和各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完成带来依据。

M企业开展授权审批制度。

董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。

（四）M房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.没有做到全过程控制

对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该M企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。

审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。

预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。

2.没有做到全方位编制

全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该M企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。

另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，如表3-1所示：

表3-1M企业预计成本

项目

20XX年

20XX年

增长率

预计20XX年成本

收费材料

14,826,299

15,819,661

6.07%

16,879,578

不收费材料

3,023,997

3,265,918

8%

3,527,191

人工

19,591,162

22,216,379

13.34%

25,180,044

3.片面追求严格的预算控制模式

由于M企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对M企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。

四、房地产企业全面预算管理水平提升的措施

（一）构建恰当的组织体系

由上文分析可以看出，中国大部分房地产领域始终没有清楚意识到语速昂立的价值所在，对其功能特性存在误解误读。

它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。

然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。

它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。

管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。

整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。

另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。

下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。

组织结构体系如图4-1所示：

图4-1国有企业全面预算管理组织体系构建

（二）优化全面预算管理的制度体系

出于升级房地产领域相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。

制度需要涉及《管理办法》《细则》《评估同激励、处分管理办法》等。

其中，《管理办法》基本上涉及这些内容：

机构排布、编制规范与目标、构架内容。

《细则》一般来说都会涵盖这些内容：

业务管理权限；编制手段；执行水平反馈，预算改进流程、审批等。

《评估同激励、处分管理办法》则会涵盖这些内容：

评估配比及标准、换算公式、激励及处分实质举措等。

（三）构建新型的全面预算管理循环体系

整个系统的关键组成，乃是循环系统的设置。

它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充当着“骨骼”的角色。

当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。

它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。

通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。

具体循环流程及各环节相互关系如图4-2所示：

图4-2全面预算管理循环体系流程基本图示

1.全面预算计划与编制系统

编制作为开端，对于整体效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。

后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。

细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。

平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。

第一点，经营预算。

它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。

基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。

之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。

第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。

它们共同建立起整个预算结构。

2.全面预算执行与控制系统

第二个阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段房地产领域依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。

那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让国企预算管理呈现新活力的步骤。

详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。

责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。

由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。

一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。

3.全面预算管理考核评估系统

这一环节也充当企业总体评估的有机组成。

它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。

它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。

而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。

借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环；二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。

这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。

预算管理考评体系的结构如图4-3所示：

图4-3预算管理考评体系

房地产企业应当在恰当的预算管理考评体系之下进行全面预算管理，方能使预算管理活动达到最佳的效果。

结语

全面预算管理作为一种得到普遍认可的全方位的管理制度，多数企业应用实施已经取得了一定的效果，本文以M房地产企业为例，对全面预算管理问题进行了全面的分析。

指出了企业在应用全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的解决措施，以期为相关企业提供一定的参考。

受限于笔者自身水平，文章存在一定疏漏，恳请导师批评指导。