项目管理重点总复习笔记.docx

项目管理重点总复习笔记.docx

《项目管理重点总复习笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理重点总复习笔记.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理重点总复习笔记

项目管理

3.1转换模型（图3-2）P44-46梅勒的项目模型

1、输入；客户的需求

2、输出：

得到满足的需求

3、机制：

人；资金；技术；知识；工具等。

4、约束：

时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响

转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。

这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实是有很多矛盾的。

3.2用数量与品种定义项目P47-48

可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：

1．项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。

2．基于以上特点，运作管理可以使用PDCA（Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用

3．运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的

3.3对项目经理的要求P50-52

1、量力而行

2、避免管理过细（防止挫伤工作热情）

3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成）

4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正）

5、态度

6、项目方面的知识

7、其它——积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。

 第四章：

项目生命周期

立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题）

中心工作

风险

问题

立项

1、创新思路2、团队成员3、一致同意的目标4、粗略的定义了项目是什么

1、过严或者过松的控制2、对目标的不认可3、不和的团队

1、怎样来论证2、项目的风格是什么

计划编制

1、详细的可执行的计划2、创建团队3、分工4、建立有效的控制体系5、利益相关者会议

1、利益相关者不参与2、这个阶段被忽略3、过多的分析

1、谁来负责、何时、怎样负责2、还有动力吗

执行

1、完成实现目标所需的工作2、大量的活动3、对问题进行管理

1、偏离正轨2、需求的变更3、不确定性4、进展滞后

1、怎样确保进展顺利2、收尾阶段如何开始

结束

1、交付2、对用户的培训3、解散4、归还资源5、学习总结经验6、庆祝活动

1、不被认可2、终止3、重复的错误

1、结果是什么2、目标是什么3、团队意识是什么4、对下一个项目有什么借鉴意义

第五章解决问题的技巧

一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法

二、冲突管理

1．冲突的种类：

进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突

2．冲突管理模型：

三、理解因果关系

*鱼骨图（石川图）

*因果关系图（泡泡图）

*决策树

五种解决问题的方法

含义

适用的场合

不适用的情况

辅助条件

帕累托分析法

二八原则，少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切。

这种方法可以立刻扫清影响人们视线的事情，使人们将重点放在最重要的问题上。

在项目启动的时候，或作项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。

寻求解决方案，有一个问题占据主导地位

问题发生频率和后果的数据。

五个问什么法

当征兆与根本原因经常是不一样的时间，重复多问几遍为什么，可以使人们回到根本原因上，有助于找到真正的深层次的原因来解决问题。

有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构。

利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。

耐心

头脑风暴法

对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。

有一群人需要创造性地解决问题的时候。

在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候

准备和细致的管理。

不确定性与模糊数学法（决策树）

有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用，可以预测未来成功或失败，或两者之间的某种概率状况。

状态无法清晰界定的复杂情况；

未来的不可利用性可能是个问题；

简单的解决方案，了解有限的情况下

理解期权和模糊数学背后的数学原理

列文的立场分析法：

先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量，可帮助我们弄清为了项目的顺利开展需要做哪些工作。

在需要变革的场合。

寻找单一的解决方案。

需要理解涉及的力。

二、项目中的冲突类型

1．冲突的主要类型：

（1）进度冲突；

（2）优先顺序冲突和程序冲突；（3）人力冲突和技术冲突；（4）成本冲突和个性冲突。

2.不同的时间有不同的问题（第四章）

三、解决冲突的五种方法/模式

需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式

1.五种模式的名称、具体做法；2.优势、劣势；3.适合的场景

五种方法

特点

优点

缺点

适合场景

竞争式

这是我的方式！

要求对方做出让步；目标是“胜利”。

快速有效，可展示自己的力量

挫败主动性，不利于授权

需要做出不受大众欢迎的决定；公开的讨论不合时宜并存在危险的时候

回避式

明天再想它吧！

目标是“拖延”；

避免做出决定或适当踢踢皮球

问题可能越积越多，越来越严重，解决冲突的时机可能错过

控制不了局势，大家情绪非常激动，决定具有危害性的时候；

妥协式

让我们来做个交易吧！

双方各做出程度相当的让步，“找到中庸立场”

快速有效，有助于冲突各方克服问题。

怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求很多。

时间很紧需要尽快采取措施，冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。

合作式

三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，合作以求双赢。

可以获得双方一致满意的解决方案，在决策执行力方面效果很好

需要花费大量时间，且过于重视个人的要求。

能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。

和解式

这会使我感到快乐！

己方作出让步。

灵活，鼓励人们宣扬他们的观点和要求，自己做出让步。

消弱己方的权威。

冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，需要对方在其他方面做出妥协的时候。

一、六西格玛

1、概念和目标：

六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。

是一种结构化的、基于项目的变革过程。

六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标，是指每百万件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。

2、六西格玛的基础：

在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的基本要素：

客户的声音（找出客户的需要）；客户的要求（理解客户的需求）；质量的关键；缺陷；六西格玛设计（根据客户的需要，设计产品和服务）

3、DMAIC循环（改进质量的途径与工具）。

六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环。

（1）定义：

界定目标，确认项目是什么，要完成什么。

（2）测量：

从各种来源收集项目数据。

（3）分析：

利用科学的统计分析等工具了解问题。

（4）改进：

利用分析、试验等方法确定如何改进什么，如何改进。

（5）控制：

通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。

4、六西格玛的项目环境

六西格玛的本意是改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括：

（1）关注客户的需要

（2）关注从改进到收益的转化

（3）充分的资源（如人员），支持6Sigma的员工比例合适；

（4）知识支持（对参与人员进行培训和教育）

（5）合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳做法）

（6）管理层的支持。

管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。

一、采购项目的三种类型。

P126-127

类型

概念

特点

传统采购型

传统、简单的采购项目，如公司采购生产设备或原料

目标和规范要求清晰、技术稳定、重点放在以最低的成本完成项目

重复变化型

通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势，如六西格玛、品类管理

一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者，许多跨部门的任何和目标

重大变革型

实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目，如创建供应商协作流程，建立新的采购人才库

一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的、模糊的。

8.3制定详细的项目计划

◆工作结构分解P143-145——使工作和职责更加细化，是网络计划的基础，以任务为导向。

一般可分解到项目经理能够有效安排进度和控制

◆职责分配P145——关注责任制，来为WBS生成后的每项工作分配执行人员

8.4避免与解决纠纷P146-148——易出现在项目启动阶段

◆减少冲突的沟通计划（理解）P147

每周、每月、每季度的沟通计划

◆解决纠纷的方法P148

1、仲裁

2、调解

3、专家决议

4、裁决

二、项目预算的常用方法

1.项目预算通常在项目的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督和控制项目的成本。

2.常用预算的常用方法：

（1）自上而下：

先确定总成本，然后分到项目的不同领域或活动上。

这种方法更为常用，因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金.

（2）自下而上：

先估算单个活动或项目各组成部分的成本，然后加总起来.

（3）自上而下与自下而上：

以上两种方法都采用，用自上而下和自下而上分别估算成本，努力消除两种估算值的差异。

第10章计划、进度安排和资源管理1、论述项目进度安排技术的定义及基本方法（重点，连续三年考试都考过）

答：

一、定义：

进度计划是项目规划的核心，不同时间点上的进度调整时制定项目计划和再计划的主要内容。

奥本完全放弃了网络图甘特图而采用里程碑；复杂情况不一定非得用复杂工具，工具越复杂，耗时越多，用到的可能性越小。

二、基本方法：

不同层次的进度计划

（1）最高层次上一个从头到尾的简单概要：

里程碑图或其他；

（2）长期项目分阶段计划、大范围项目分区域计划；（3）小组和个体层次要制定详细的能反映具体活动的进度计划

三、关键路径法：

即网络箭线图，利用网络图表示项目。

最长的一条路径就是关键路径。

其各节点基本含义是：

EST---最早开始时间：

从第一项活动开始，向前累加各项活动工时；

LST---最晚开始时间：

从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时；

EFT---最早完成时间：

用CPM计算出来；

AOA---箭线图；AON---前导图。

四、关键路径发法用途：

（1）识别关键路径上的活动，并促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误；

（2）发现其他活动在进度计划上的确切位置。

第十一章

论述项目成败的关键，即团队建设的意义及主要模型

三、主要模型：

团队建设

（一）土克曼“orming”模型，（08年考了）

将团队建设分成四个时期，即：

形成期、风暴期、规范期、运行期。

（1）形成期（Forming）：

团队人员第一次走到一起，需要一位领导，这一阶段，完成的工作相当有限。

形成期要注重参与、激励和鼓励。

（2）风暴期（Storming）：

人们关注人际关系问题及其在群体中的地位，可能会形成小群体或者拍戏，可能会出现很多摩擦和障碍，工作成果比较少。

风暴期要注重冲突解决、领导和认可。

（3）规范期（Norming）：

出现新工作职责和工作方法，相互理解信任增加，工作成果增加。

规范期的工作重点是减少介入的程度。

（4）运行期（Performing）：

不需要领导就可以完成任务，团队忠诚度和凝聚力增强，不是所有的团队都有第四阶段，并且不一定能取得令人满意的工作成果。

工作重点：

减少介入程度。

（四）梅勒模型：

（1）定义：

梅勒的六阶段团队生命周期模型，瞄准在项目的团队上，前四阶段与土克曼的四阶段类似，且增加了衰落和解散两个阶段。

其六个阶段是：

集结巩固和解协同衰落解散（请参阅P198－199表格内容）

（2）模型的启示：

最大的价值在于阐述了各阶段中可能预见的行为，而将管理这些行为的重大职责留给你来完成。

（请参阅199－200表格内容）

4、论述人在团队的角色应用

答：

一、几种混合类型：

（1）混合的背景；

（2）混合的知识；（3）混合的权利；（4）混合的类型

二、应用：

允许不同类型的存在并加以管理是很重要的，更为重要的是实现自我，并能结合类型，互相协作。

角色构成只是其中的一个，而且也可能不是最重要的。

第十二章

论述从监督考核和汇报中受益的三种人群

答：

客户，项目管理层，项目参与人员（包括团队和其他人）。

一、客户：

监督项目和了解在进度，输出，活动或方向等方面的变更决策。

项目报告的作用：

提供决策所需的详细信息和总结，并消除客户（和其他利益相关者）的疑虑。

在没有主动监督之前，客户经常依赖项目管理层获得信息，出钱的客户和交付成果的项目经理之间的分歧常常导致非常负面的影响，主动监督可能会被视为一种干扰，不过却能促进项目的成功。

二、项目管理层：

项目经理的需求：

与客户有些类似，确信项目进展情况良好，对工作进度、资源和变更做出决策。

项目经理同时还承担着收集、分析数据的责任。

监督和汇报可以使得更好的收集和分析数据，对项目施加影响。

对“软”性要素的监督是很有价值的，虽然有些困难，考核指标确实能极大地帮助决策。

三、项目参与人员：

项目参与人员的需求：

确信事情进展顺利（包括工作和项目），获得进行决策所需的信息。

考核，监督和向参与人员做出反馈，是激励和指导的核心。

监督，汇报等能够获得项目参与人员所需的信息，了解项目的进度，发展情况等。

一般情况下，如果完成项目各部分的人员看到项目的进展、里程碑和他们在整体中的位置，那么他们的工作可能会更有效果、更有热情。

监督是必须的，对于监督和信息系统，，必须使用成本和收益进行权衡。

监督既要准确、可行，又要及时。

十二章

论述如何控制过程

答：

一、基本理论：

梅雷迪恩和曼特识别了三个控制过程：

控制论或反馈、进行/中止和后期控制或审查。

对输出进行考核，然后反馈。

这样过程就是可以控制的。

反馈的思想：

考察一些输出指标然后改变输入，项目是由人组成的系统，输出可能是时间或成本指标，但也有必要理解许多其他指标。

输入可能更多的是资源或者时间，太阳可能是更多的人员。

缺点：

①决策很少完全根据准确的反馈和完全的理性。

②忽略了变化和发展、项目经理改变系统的能力。

③.模型是描述式的，不能揭示什么..

二、进行/中止的控制：

进行/中止控制是检查是否达到一套标准。

在项目某些设定的点上，考察项目是否完成了特定的任务，如果没有，项目原则上就不能进入到下一阶段。

检查点对项目发起人或者控制利益相关者进行监督和管理是非常有用的：

比如检查是否在进行正确的过程。

进行/中止控制对项目经理具有价值：

通过识别一些关键里程碑，检查哪些东西需要到位。

三、后期控制：

后期控制是指对结果没有反馈给项目管理活动的过程进行检查。

四、控制变更：

控制变更的难度在于如何不让项目变异，同时又能取得必要的进展。

梅勒（1996）的多人过程流，包括变更发起人，变更协调人，调查者和项目责任人，执行。

较小的变更，授权个人在一定的权限内进行决策时合适的，但是必须记录和报告这些变更。

较大的变更，需要定义决策的基础，记录变更。

变更最重要的过程是记录下已经决定的事情，而不是决策过程。

、论述项目终止的类型及完成项目的细节或要点

答：

一、项目终止的类型

（1）自然生命终止：

一些项目按计划或稍晚一些达到终点，并大致交付成果。

需要对完工、交付和团队解散加以谨慎管理。

（2）需求消失：

有时候技术会发生变化，或者商业环境物换时移。

（3）项目失败：

项目失败的原因很多，一旦项目失败成为事实，应该干净利落的终止项目。

应该采取有计划的措施从失败中获取教训和庆祝项目中成功的方面，以免项目的终止对团队产生负面影响。

（4）失去了动力；项目一直在进行，但是经常没有达到项目的目标，直到作出终止项目的决定的那一刻。

二、如何继续完成项目的细节或要点或（解释项目终止的不同方法）

（1）加速控制：

经常召开评审会和项目会议，让活动改变方向并增加完工的紧迫性。

（2）治疗类选法：

（根据紧迫性和救活的可能性等因素在战场上决定哪些人优先治疗的方法）无需做完所有的工作，应该对所有的活动进行评审，并将它们分为三类：

Ø已经做得足够好的工作。

此类工作可以得到改进，但对项目的整体成功没有多少影响。

Ø永远也完成不了的工作：

没有足够的时间和资源来完成这些工作。

Ø如果从现在开始努力就会对项目的成功起重大影响的工作。

所有的能量和资源都应该优先投到这些工作上。

（3）更换项目经理：

许多人建议在收尾工作时起用新的项目经理。

原因有：

更换项目经理会引入新视角，收尾的技能与启动或者管理项目的技能很不一样。

新上任的项目经理会将自己的精力倾注到项目中。

（4）考核结果：

考核结果并且整理记录很重要。

应该理解相应问题的后果并搜集有利的证据来支持论点。

在现实中，这常常被忽视。

（5）很好地沟通宣传成功：

利益相关者的感知确定成功。

沟通不顺畅会使利益相关者的感知模糊不清

（6）让结果铭记于心：

产品可能不错，但收益取决于内置于产品中的东西。

（7）快速解散团队：

管理团队的解散并没有管理团队的建设那么困难，但却对个人有着很大的影响。

团队的解散时失落感随着团队凝聚力的增强而增加，快速有序的解散比游离不定的解散要好得多。

（8）庆祝：

不论项目成功还是失败，到项目终止的时候，项目有关方面都应该举行庆祝并开展表彰活动。

十四章

论述串行和并行项目的定义及优缺点或平衡风险

答：

一、串行项目：

（1）定义：

第一种情况，像一个门过程，有许多不同的阶段，一旦完成一个阶段，就开始下一个阶段。

这叫串行（Sequential，避免成本浪费）。

（2）、串行过程优势：

在于控制。

（3）、串行过程缺点：

在于继续进行之前取决于项目中的“冻结”部分。

二、并行项目：

（1）定义：

第二个是同时发生一系列过程和项目。

这叫并行（Concurrent，跨部门的

（2）并行过程优势：

可以采用新技术、适应环境和避开僵化或错误的选择，提高适应外部环境和设计的灵活性。

（3）缺点：

控制方面不强。

论述串行和并行项目的定义及优缺点或平衡风险

答：

一、串行项目：

（1）定义：

第一种情况，像一个门过程，有许多不同的阶段，一旦完成一个阶段，就开始下一个阶段。

这叫串行（Sequential，避免成本浪费）。

（2）、串行过程优势：

在于控制。

（3）、串行过程缺点：

在于继续进行之前取决于项目中的“冻结”部分。

二、并行项目：

（1）定义：

第二个是同时发生一系列过程和项目。

这叫并行（Concurrent，跨部门的

（2）并行过程优势：

可以采用新技术、适应环境和避开僵化或错误的选择，提高适应外部环境和设计的灵活性。

（3）缺点：

控制方面不强。

第15章采购与物流项目的工具和技术1、论述采购与物流项目的类型采购与物流项目的典型特点

答：

一、类型：

传统采购型、重复变化型、重大变革型

二、特点：

（1）成本降低与产品交付绩效方面的期望；

（2）对其他形式的价值缺乏重视；（3）内部对变革的障碍，例如，对规格的挑战；（4）强烈需要内部利益相关者的同意，遵从，支持和认可；（5）强烈需要对外部利益相关者的管理；（6）强烈需要来自许多渠道的内外部数据。

5、论述项目失败基本的原因、特定原因、十种方式

答：

一、基本原因：

质量并不是标准，成功是为利益相关者带来收益，这取决于连接项目和直线管理职能的收益交付过程。

（1）项目组织并不是必须的，对于特定任务或环境来说创建一个项目是错误的；

（2）高级管理层的支持不足；（3）任命不合适的人作为项目经理；（4）计划不善。

二、失败的特定原因：

（1）无法从先前的项目中吸取经验；

（2）并非由执行项目工作的人员进行评估；（3）起步晚，没有充分计划就开始任务；（4）项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足；（5）项目审计人员不很愿意开展详细的，有意义的评估；（6）为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时期，然后再继续运行；（7）由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因。

三、十种失败的方式：

（1）不对总体的项目工作量进行优先排序；

（2）使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色；（3）成立日常委员会以关注管理流程；（4）持续地妨碍项目组成员；（5）建立一种文化，在该文化中，当在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受并“转身”；（6）在项目中途，当多数可交付成果已经开始成形时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，询问他们关于项目和可交付成果的观点；（7）鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果。

不强迫发起人通过正式的签署进行认可；（8）确认项目经理承担多数责任与期限，但是没有任何权利；（9）用最含糊的方式描述项目的可交付成果，因此当项目开展起来后，发起人和审查方会有很大余地对项目成果进行反复的重新确认；（9）建立项目并以最快的速度运作

6、论述采购和物流项目的失败因素

答：

“典型”项目特征可分为三类：

（1）与资金相关；

（2）与利益相关者相关；（3）在组织中的地位

导致项目失败的最普遍的原因：

第一区域：

资金约束可以帮助项目成功

第二区域和第三区域是相互联系的。

最后的领域是关于谁管理项目以及管理者成功进行计划安排和成果交付的能力和潜力

（1）除非项目将管理层包含在流程中，并将能够收益传递给利益相关者，否则项目很可能走向失败

（2）选择了错误的项目经理也是项目失败的重要原因之一

（3）失败在某种程度上是无法避免的

7、论述走向成功的因素

一、吉尔的项目成功的14个因素

（1）项目经理注重项目成功的三方面：

时间，预算和质量

（2）计划非常重要并要不断更新

（3）项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员

（4）成功的项目应用经时间检验和验证项目的生命周期

（5）所有的项目交付和活动必须进行可视化，对细节进行沟通

（6）通过持续的步骤，逐渐发展交付成果

（7）项目要求被明确批准并由发起人签署

（8）对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关

（9）项目经理必须争取时间，做正确的工作

（10）项目经理的责任必须与授权相匹配

（11）项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户

（12）项目通常需要被出售和再次被出售

（13）项目经理需要优秀成员来消灭阻碍

（14）高级管理层需要设定优先级

二、品托和斯莱文总结出一系列关键的成功因素，按照重要性进行了排序

（1）项目使命：

初期明确定义的目标和总体方向

（2）高级管理层支持：

高层领导提供项目成功所必要资源和授权

（3）项目时间安排/计划：

项目执行中个人行动步骤的具体规格

（4）客户咨询：

沟通，咨询和积极听取所有受影响各方的意见

（5）个人：

招募，选拔和保留项目团队必须的人才

（6）技术任务：

所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤

（7）客户接受度：

将最终项目“推销”给最终用户

（8）监督和反馈：

在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制信息

（9）沟通：

向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据

（10）解决问题：

解决意外危机和