物流项目投标书范本模板样本.docx
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物流项目投标书范本模板样本
物流项目投标书
这里以某一物流项目提议书为例,说明第三方物流项目投标书通常格式和内容。
其中L为某物流企业,C为某连锁超市。
一、 总论
C企业邀请L物流企业为其在某地物流提供供给链处理方案。
本项目标目标是为C企业在用户和供给商中树立一流高质量超市形象。
作为C企业关键物流服务提供者,L企业期望降低总成本,提升用户服务水平。
L企业意识到C企业期望其提升运行效率,为用户提供高质量产品和服务,L企业为此提供在有效成本水平内,能够满足甚至超出其期望地处理方案。
L企业了解C企业项目目标是:
(1) 满足某地业务增加计划和操作能力;
(2) 确保供给链灵活性并产生规模经济效率;
(3) 改善存货可见性;
(4) 集中时间和精力于企业关键业务,而不是在物流方面;
(5) 在某地,经过和有资质企业借物流伙伴关系,来运作仓储业务;等。
为了在开始时将运作影响降到最低程度,L企业提议在开始实施阶段用影子管理措施。
在整个实施阶段,L企业将用适合方法和C企业讨论分析,方便成功地接管物流业务,寻求作业利益最大化。
为了支持C企业估计销售增加,提供灵活供给链,改善存货水平,L企业将接管以下工作:
(1) 关闭X地和Y地仓库,在A地新开一个仓库;
(2) X地配送;
配送方案包含建立新车队,该车对能够由C企业现在协议或子承包配送车辆和L企业提供配送车辆组成。
作为C企业关键物流提供者,L企业将负责:
(1) 管理运作灵活、有效、透明供给链;
(2) 检验和实施改善物流效率方法;
(3) 加强"最少存货"供给链标准应用;
(4) 提供存货最大透明度;
(5) 示范换货、死存货、损失和损坏最小;
(6) 充足利用存货控制系统;
(7) 充足利用设备和空间;
(8) 管理、协调或提供运输和配送功效;
(9) 和C企业紧密合作,确保满足甚至超出C企业满意水平;
(10) 深入提出改善提议。
L企业把合作关系看成一个尤其安排商业关系,这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。
这么能够形成战略竞争优势,使得商业表现比单个企业更强。
L企业承诺和C企业不停合作,为用户提供高质量物流服务。
为达成这一目标,L企业承诺贡献必需管理资源,来研究和熟悉C企业所处行业。
L企业相信下面提议书已经能满足C企业要求,依据提供数据,能够和其提议书中指定任务所需成本为:
方案一:
某地点仓储和配送操作:
**人民币元/年
方案二:
某地点仓储和配送操作:
**人民币元/年
二、序言
本提议书依据C企业提供数据,具体说明C企业在X地配送中心和配送要求。
L企业派了一名高级主管考察C企业在X地和Y地仓库,发觉了有很多作业领域含有改善潜力,包含:
(1) 分散配送中心;
(2) 存放和分拣系统;
(3) 仓库管理系统;
(4) 其它。
L企业也派员考察了设置于A地C企业新建购物配送中心。
尽管这个配送中心选址比较合适,但整个仓库地方太大,而且也不是专为C企业而建。
当合作各方含有共同目标时,伙伴关系就是以往存在关系自然延伸。
对物流联盟伙伴来说,通常应以供给链为基础,并尽力在成本和服务上做到领先。
L企业把为C企业提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系延伸,它能使双方全部得益。
三、项目标目标
C企业正在寻求和有专业水准物流服务提供者建立长久战略联盟关系,以服务于C企业包含:
1)A地仓库,2)配送服务供给链。
C企业"具体要求"包含:
(1) 加强它在市场中地位;
(2) 和领先物流提供者合作;
(3) 提升操作能力和效益,满足业务增加需要;
(4) 提升供给链灵活性,增强规模经济性,扩大透明度;
(5) 改善长久全国增加目标运作;
(6) 充足利用供给链信息技术;
(7) 提供可靠、一致用户服务;
(8) 改善仓库使用,增强配送能力、提升生产率;
(9) 引进新送货方法,增强装货能力、提升效率;
L企业仓储和配送将使C企业门店:
(1)满足C企业增加需要;
(2)节省管理时间,为C企业集中关键业务,即管理、销售快速消费品和杂货商品;
(3)取得物流操作显著效益,提升商店服务水平;
(4)在物流方面为C企业提供能在同行中保持领先工具;
(5)C企业和L企业共同降低成本;
(6)保持满足未来需求和全球改变灵活性;
(7)改善存货控制;
(8)接收具体、立即和正确管理信息。
其它方面要求包含:
(1) 帮助C企业协调短期和长久物流战略目标能力,如降低物流总成本,增加业务过程速度,改善资金管理;
(2) 依据要求进行管理和汇报;
(3) 确保全部运作符合"健康和安全"条例;
(4) 保持对用户需要改变作出快速反应灵活性;
(5) 汇报关键运作情况,参与每七天会议;
(6) 亲密沟通、立即汇报,方便C企业以事实为基础作出管理决议;
(7) 不停改善运作,确保取得效率,使用户服务水平达成甚至超出期望达成或世界最好服务水平;
(8) 在不影响用户服务水平前提下格局向新操作方法转变;
(9) 对长久互惠伙伴关系承诺。
四、项目标要求和任务
L企业有很多有经验物流专业人员,必需时可利用她们专业知识来实施相关计划。
依据提供数据和L企业观察所得资料,项目标关键要求和任务是物流中心和仓库作业取得"最好实践"并提升生产率,下面控制过程和程序是为实现项目标关键任务而设计。
L企业将在这些关键过程中安排和培训职员。
(一)过程
(1) 接收来自各地货物到仓库;
(2) 把货物放在储存地域;
(3) 管理存货;
(4) 依据C企业指示,进行发货和定单通知、定单处理分拣、检验和制作单证;
(5) 把货物放到L企业管理运输工具上;
(6) 依据指示分拣单项商品;
(7) 必需时,把货物放到货盘上,将待送货物加固包装;
(8) 送货;
(9) 依据要求进行其它作业,如重新包装、重新堆放、加固捆扎等;
(10) 十二个月两次根本盘点,日常盘点周期可按日、周、月进行;
(11) 处理从仓库到配送中心和配送中心到用户退货。
用户服务水平做到:
(1) 当地配送:
隔天送达;
(2) 正确配送率:
99%。
L企业提供资源:
(1)提供运输、仓储、物料搬运设施和所需劳动力;
(2)提供仓库安全保障;
(3) 提供完成指定工作所需信息技术。
(二)人力资源
管理结构:
L企业将指定一位有经验"协议经理"全方面负责管理C企业协议。
该"协议经理"专门负责和C企业联络,负责协议实施各个方面,并负责确保C企业对业务合作满意。
人员转变:
全部转变费用,如C企业现在人员从C企业转移到L企业下岗补助,将由C企业负责负担。
(三)协议汇报
仓储和配送经理向"协议经理"汇报,"协议经理"将和C企业工作人员配合,有效地实施计划。
我们提议协议中使用以下"关键表现指示"(KPI):
(1)按时送货;
(2)特殊货物配送;
(3)正确分拣;
(4)经过能力;
(5)能力利用率。
两家企业将深入合作,共同开发适宜"关键表现指标"(KPI),然后和该行业具体实践相对照。
这些KPI在需要时提交,作为对比和改善作业基础。
实施小组:
L企业实施小组关键高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面全部有自己专长和经验。
(四)信息技术
全部电子数据传送所需计算机设备和通讯设备费用全部由C企业支付。
(五)关键假设
起草这个提议时,仓储和配送操作是建立在下面假设(大部分已和C企业讨论过,并取得认可)基础上:
总假设:
(1) 全部生产量均起源于C企业提供数据;
(2) L企业将取得相关仓储和这一地域配送车辆操作和财务信息;
(3) 在调研阶段,C企业将派一至二人作数据搜集工作,为产品运输和储存作总体全方面分析;
(4) 产品由C企业投保,仓库保险由仓库全部些人投保,L企业对全部放在仓库货物负有公共责任,并为企业拥有资产投保;
(5) 货物属于干货类;
(6) C企业将提供危险货物具体说明,这可能造成仓库全部者对C企业额外收费;
(7) C企业将和L企业共同努力降低库存。
信息技术---存货控制系统假设:
(1) C企业和L企业共同在目前信息系统上开发存货控制系统,在供给链中改善存货透明度;
(2) 全部建立和正在运行电子数据传输所需计算机设备和通讯费用均由C企业支付;
(3) L企业不负担C企业计算机设备停工责任;
(4) C企业参与每七天KPI汇报工作会议;
(5) 能够提供有经验人员和培训信息系统人员。
配送假设:
(1) 全部配送频率均依据C企业数据作出。
L企业强调配送分析依据每次配送货托平均数和具体配送频率来进行;
(2) C企业配送车队没有进入新配送车队;
(3) 配送车队包含2.5至8吨车,依据要求,额外能力能够从C企业现有车队中或分包车队中取得;
(4) 全部费用,即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。
轮胎赞和运输工具清洗费和维修费全部包含在内;
(5) 车辆限制假设:
到广州和深圳市区卡车可载2吨,其它最少5吨;
(6) 卸货时,每辆车有一帮手,卸货时间:
2吨1小时,5吨1.5小时,8吨1.5小时;
(7) 全部大城市,在"紧急定单"时,有些可在白天限定时间进入内环,或内环线仓库将所接收夜间货早晨送货;
(8) C企业仓库必需开门,配置合适人员接收和签发全部白天、夜间送货。
配送中心假设:
(1) C企业将主动降低"死存货"和退货,以帮助仓库空间利用和生产率提升;
(2) 假定是标准仓库业务和操作业务,比如:
不需特殊处理;
(3) 地点是A地;
(4) 全部干货区域大约xx,或xxx平方米;
(5) 仓库将能适应标准托盘五层堆放;
(6) 有足够空间来进行有效加工和临时储存;
(7) 封闭仓库地层。
(六)存货数量、经过量和配送中心设施数量显示
(七)物流系统定义
依据假定产量、经过量和运输效率,设计了配送车队。
关键配送车队以某年某月量来设计。
运输:
配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运输货物。
在城外或内环线外部将在白天接收送货。
五、项目标方法和安排
经过引进新设备和配送车队,L企业将提升生产率,使得C企业物流成本最优。
这能够经过以下方法达成:
(1) 良好管理实践;
(2) 关闭现在低效率仓库;
(3) 新配送车队。
提议书不仅可用来管理增加业务,而且还是相关C企业集中整个配送中心作业总体计划。
这一战略将能愈加好地控制C企业服务水平和存货成本。
假定计划中新门店开张,时间计划改变对C企业是很关键。
所以,两家企业必需紧密合作,达成起动时间一致。
这个提议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作。
本提议提出需要含有丰富行业知识,它能帮助C企业在供给链管理上作出战略性改变,使其在市场竞争中取得优势。
这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面原因,需要有一个主动参与C企业在这些领域组织,它能帮助C企业在全部这些领域进行决议。
过渡期作业:
L企业在建成新配送中心之前,应公开地讨论租用设备从事操作可能性。
临时可采取措施是先行运作,当新配送中心建成,再将作业转向该配送中心。
不过,假如A地配送中心建设因不可控原因而延误,那么临时运作就应延期进行。
这么运作,可使C企业取得利益在于:
(1) 新门店可得到及早支持;
(2) 可使供给商受到以规模经济采购优惠;
(3) 运输立即开始。
对于L企业来说,它也能够以严格操作、有效反应为基础,管理C企业供给链。
为此,它将热心于和C企业结为业务伙伴,共享物流机会。
A地物流中心:
物流方案依靠于配送中心设计和预期完成时间计划。
除此以外,扩容灵活性也是另一个关键问题。
道路、硬件设施、冷藏库、货架等全部会和物流方案一起影响总成本和效率。
下面物流方案是以需求为依据。
L企业同意维护好C企业在A地配送中心设备,使其在任何时候全部能保持清洁。
只有经授权人才能够进入仓储地,到访驾驶员不准进入这一地域。
布局:
堆放、货架和安全存货区。
存放(Putaway):
依据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、优异先出(FIFO),引人影响效率机会系统。
分拣:
全部分拣全部依据C企业分拣单来进行。
现在正在做作业研究将能决定分拣最好次序。
任何缺货将尽可能早地引发C企业注意。
一旦完成定单,它们就移到待运地带,和单证主作结合并装到送货车辆上。
存货周转:
除了C企业指出特殊产品,存货周转将依据"优异先出"标准进行。
周转较慢存货将定时检验,而到期产品将尽早通知C企业。
发送(DispaicU:
为了确保装货完整性,将对全部定单进行仔细、全方面检验。
冷库:
C企业配送中心有一个冷库,供仓储易腐物品和糖果之用。
L企业把这一部分成本计入总作业成本中,然后,把它作为偶然和可变部分。
资源水平:
和C企业讨论并取得同意,现在工作人员将从现在地方转到新地方去。
最终组员和关键业务能力组员将组成实施小组。
物料搬运设备(MHE):
现在各地方物料搬运设备,期望能转到新配送中心。
不过,必需在关闭现在仓库前对它们进行评定,而成本计算是以新设施为基础。
配送概况:
L企业认为门店运输次数通常由门店决定。
我们设想配送方法将是直送门店、整车和多店卸货组合。
这里问题通常是门店劳动力协调问题。
L企业提议采取一个特定沟通计划方便实现协调。
L企业提议和C企业合作,尤其在优化"送货时间"(Deliery Window)、提升工具利用率和降低年度总费用等方面。
城市内部和内环线门店夜间配送是必需。
L企业赞成对这些门店延伸其配送,这意味着能愈加好地利用L企业运输工具,节省C企业费用。
运输工具:
经过子协议承包作为可变成本支持专一L企业车队,提供运输工具,L企业将提供灵活操作能力,满足运量改变需要,在运量增加期间,C企业将增加子协议车队百分比,维持固定费用最低百分比,同时确保服务质量。
六、物流费用计算
下面两表分别列出了操作费用固定和可变部分。
表中有两种价格可供选择,一个是租用仓库费用,另一个是没有仓库租费费用。
9一10月固定费用增加是由结合C企业估计业务量增加和资产和资源增加所造成。
假设以12月作为年固定费用基础月份,假如业务量超出估计量或发生了其它改变,要求增加固定成本或资源,L企业就应在实现基础月份固定费用后,参与C企业任何固定费用增加计划。
这种费用收取提议是固定,在对12个月成本结构已很好地了解后,可依据单位价格计算可变费用。
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