品质成本管理制度DOC.docx
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品质成本管理制度DOC.docx
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品质成本管理制度DOC
21、戴明理念為預防及持續改善之根本:
戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:
一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.
主要是在員工方面:
其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.
作為高階主管其主要責任為:
1.能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?
(1).請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?
(2).請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?
(3).界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;
(4).組織是否以創新為恆久之目的?
即在品質/服務上不斷出陳推新?
(5).組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?
是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?
(6).是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?
是否致力於事務品質之改善?
(7).工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?
他們如何表現組織所定下的恆久目的?
(8).組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?
(9).董事會是否能連貫的持之有恆?
2.採取新理念:
營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.
(1).所有員工(含小包)是否了解其份內工作?
主管是否了解部屬之工作?
訓練方法是否落伍?
督導是否不適,無效?
(2).董事會是否信奉此新理念?
是否投入資源實踐此新理念?
是否有再職訓練?
3.是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?
(1).進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?
(2).是否有組織各項服務之水準統計?
是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?
(3).是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.
4.不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.
(1).組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?
是否僅採取比價方式?
(2).地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?
5.尋找問題改進:
(1).主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?
6.創立新的在職訓練方法:
(1).是否有發展導師之觀念?
(2).有無加強在職訓練?
(3).是否敎育員工在職務上應用統計方法?
(4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?
(5).是否訓練幫助員工達到其管制狀況?
7.創立新方法督導職員:
(1).主管是否花時間協助職員做好工作?
(2).考績是以量為主還是以質為主?
(3).主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?
(4).是否敎導下屬善用病患調查之方法?
(5).主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?
8.使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.
(1).是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?
(2).是否有採納員工意見,建議之管理?
9.打破組織內部部門之障礙;
(1).研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?
10.廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.
(1).員工是否知道公司之各種績效?
(2).主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?
11.廢除規定工作數量的工作標準.
(1).員工是否了解中心的目的是服務之品質?
12.移除職工不能以其工作自豪的障礙.
(1).是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?
13.創立充滿活力的教育和再訓練專案.
(1).中心是否有新技能再訓練方案.
14.在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.
(1).是否設立有效之TQC推進委員會?
(2).是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?
除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:
1.TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.
2.要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.
3.大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.
4.除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.
5.推行的組織要單純.
6.TQC推行的籌備功夫要仔細周全.
7.TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.
8.努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.
9.要有人(現場小組長等)帶頭領導.
10.請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.
11.員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.
12.要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.
13.由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.
14.對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.
中堅干部和一般員工方面:
1.大規模的教育訓練:
所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.
我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.
2.年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:
各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.
其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.
至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:
活動
典型的品保實務
廣告
檢討技術上是否正確,法理上可否通過.
修護訓練
指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.
技術出版物
檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.
零件分銷
擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.
倉儲
擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品及特定的庫存品輪放法.
產品規格
擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.
設計檢討
在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保產品的製造,重製能力和品質特性.
模型檢討
擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.
產品証實
沒問題后再大量生產.
供應商管理
要求供應商保証並提供管製.
22、預防成本的基本理念
本章所要討論的問題為:
1>依全局性的討論;
2>行銷上的預防措施;
3>設計上的預防措施及
4>作業,製造上的預防措施等順序來討論.
一般產品計劃書包含下述的大項:
1>為高階主管作的摘要;
2>生意計劃及目的;
3>開發計劃,一時程,材料說明,資源等;
4>產品開發計劃;
5>品質計劃;
6>生產計劃;
7>本專案預期成果,回收圖示;
8>績效衡量及獎勵計劃.
總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.
23、行銷上的預防性品質保証措施
Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:
1>廠內應用和2>現場應用兩方面:
廠內應用現場應用
保固及政策性索賠修護服務的訓練
客戶契約和訂單檔案的處理應答客戶的問題
銷售及技術資料的檢討機械的裝配,安裝
竟爭力的評估客戶滿意程度的調查,
保固后的稽查.
●保固及政策性索賠:
保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.
●銷售及技術資料的檢討:
本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.
●竟爭力的評估;
通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.
●修護服務的訓練;
品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.
●應答客戶的問題;
毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?
就公司對品保部的權責的劃分:
目標領導人
公司的品質計劃總經理
減少客戶的品質問題產品經理
降低報廢和重修生產經理
設計品質改善產品工程經理
●機械裝配,安裝:
重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?
●客戶滿意程度的調查:
客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.
●保固后的稽查:
保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.
總而言之,預防性行銷職責應包括:
●正確地確定顧客所要求的品質需求;
●確保定價可反映出不尋常的要求;
●確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;
●與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;
●參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;
●忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;
●從顧客獲得完全的產品性能情報;
●要公布產品性能情報給負責解決問題的人;
●對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;
●處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.
24、設計上的預防性品質保証措施
設計缺點的預防:
界定正確的產品規格化時要正確而又完整,設計時要正確而又完整.
落實,執行時要正確而又完整.
●產品界定問題:
其是非常這重要的,其會有一些準則:
1>以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:
考慮(目的,投入,產出,過程,環境,人因,設備,情報)*(基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發揮處等.
2>從(產品特性:
成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:
大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適於市場的接受.
3>利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.
4>然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.
●規格化問題:
要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:
1>需求標準:
以顧客為主體.模式分為兩種:
一為一般業界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統間互接),有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環境等要求都不一樣.
2>模型化:
小型模擬或實體,其作用也非常重要.
3>檢查(驗):
要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.
●正確地設計:
假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:
1>設計方法論:
包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.
2>設計規劃:
在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.
3>上述各種設計協助工具.
細節是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).
設計其它考慮:
1>設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非常可靠.
2>設計的產品要能利於製造;
3>設計的產品要能滿足顧客需求;
4>工程圖和規格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;
5>積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.
有效的產品工程品質計劃的原則是:
●規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好思考在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.
●在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.
●工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.
●要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.
25、降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則
戴明的檢測規劃如下:
世界一:
k2=∞
世界二:
∞>k2>0
世界三:
k2=0
例子
無法完全”零缺點”而且有不良的代價奇昂,例如核電廠的某些零組件.
一般情況,無法”零缺點”.例如:
襯衫的縫工,銀行間的轉帳等等.
製程穩定而且產出是零缺點.
規則
不允許缺點或錯誤流去到現場
檢驗要花k1成本,而如果不良流到流程后站,會有k2的損失.
檢驗要花k1成本.
解答
100%檢驗.
1>如果製程(或流程)是穩定的,即在統計管製狀態中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采用全檢或免檢.
2>如果製程(或流程)是不穩定的,那么請參考戴明的”轉危為安”的第15章第415頁.
要花些錢來檢驗以作製程管製圖及作改善用.
請參考”第四代管理”的共同改善策略.
若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平衡點),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P 狀況1: 將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗. 狀況2: 將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗. 注意: ”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者. “全檢/全不檢”策略的基礎和推廣: 1>二項式跨布: 設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單: 若P 若P 2>混合二項式分布: PL代表此等不良平均數之最小者,和PU代表此等不良平均數之最大者. PL PU>k1/k2全數檢驗. 26、品質預算及分析 任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大概有: 參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等. (1)、參數估計法: 參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明: 直接工時數 間接標準工時佔直接工時比率 4000~4999 79% 5000~5999 77% 6000~6999 76% 7000~7999 75% 8000~8999 75% 9000~9999 73% 工時差異分析: 週 直接工時標準 間接工時 差異 標準 實際 044 7790 5843 6208 365 045 7850 5888 6220 332 046 7999 5993 6212 219 047 8010 6008 6490 482 萬國機械公司,零件製造事業部分析: 工作抽查摘要報告 廠別: 休士頓部門: 品管部研究日期: 9/1.11/1.1984 工作類別 觀察次數 全部百分比 第一件檢驗 120 5.8% 批檢 485 23.6% 量規校驗 135 6.6% 行走中 279 13.6% 向領班報告 132 6.4% 和作業員交談 151 7.3% 預備時間 62 3.0% 私務時間 694 33.78% 總計 2058 100% 摘要: 1.檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗: 第一件檢驗5.8% 批檢23.6% 總計29.4% 2.33.7%的時間完全浪費掉. 3.“行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節省更時間來從事份內工作. (2)、活動列舉分析法: 品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為: 1>將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出; 2>估計完成各項活動所需的工時和物材等; 3>將各活動和時間基準相互對照; 4>將各相事項的活動及整個專案總和計算出來; 5>我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何? ),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等. 除此之外,其還有如下的優點: ●對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹; ●更了解需要什么新技術、儀器、和管理制度; ●一般專案管制圖(如PERTCPM等)常忽略品質需求,只著重在設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾; ●不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析; ●更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)或預算的根據. 實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如OverheadVualeAnalysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點: 對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差. 例如: 活動項目(每月人工小時總和) 1.預備/評估 a>x機械要因分析 b>x電機/電子要因分析 c>x機械故障模式/效應分析 d>x電機/電子故障模式/效應分析 e>x數量化可靠性分析 f>x數量化保全性分析 g>x電機/電子元件安全係數分析 h>x保全工作分析 2.評估x工程圖的製造性質,檢驗性質及其符合品質要求的程度; 3.準備及協助x外包設計的品質要求. 4.參加本地設計檢討x回. 5.參加外地設計檢討x回 6.x回設計檢討事項跟催工作 7.預備x回鑒定測試規格和程序 8.x零件需要檢驗/測試的廠內鑒定測試計劃 a>x件進料檢驗/測試 b>x件製程檢驗/測試 c>x件最終檢驗/測試 d>x件特殊檢驗/測試 9.進行x廠內鑒定測試 10.監督x外包設計鑒定測試 11.準備x回鑒定測試報告 12.評估x回外包鑒定測試報告 13.零件鑒定資料記錄保存 14.重修及未盡事宜 案例分析: 案例一: 美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降. 于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因. 由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,
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