H企业员工绩效考核中的问题和对策分析.docx
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H企业员工绩效考核中的问题和对策分析
H企业员工绩效考核中的问题和对策分析
摘要
随着时代的不断发展,市场对于企业的人才的要求不断的提升,把握人才就是把握了企业在市场中的竞争力,人力资源管理尤为重要,而作为人力资源中十分重要的一个环节,绩效考核在企业中发挥的作用是十分关键的,绩效考核能够使企业了解到员工为了企业的目标做了什么,做到了什么程度,同时也能够以绩效考核的手段来激励员工能够更加积极的工作,为企业创造更多的价值和收益。
绩效考核流于形式在国有企业较为常见,因此,国有企业应当对本身的绩效考核进行审视,发现存在的问题并且优化绩效考核,这样才能够促进企业的进一步的发展,本研究以国有独资企业H企业为研究对象,通过对H企业的绩效考核现状和存在的问题调查,寻找绩效考核出现这一系列问题的原因,并从组织保障、制度保障、文化保障、技术保障等方面对绩效考核改进方案的实施提出了保障措施。
关键词:
绩效指标;平衡记分卡;关键绩效指标
论文类型:
理论研究
1引言
1.1研究背景
在21世纪这个各方面都快速发展的知识时代,对于人才的需求是每个企业需要重要考虑的工作之一,在这种时代,哪个企业把握了人才,就把握了发展动力,就有利于企业在市场竞争中提升竞争力。
人力资源管理对于当前的企业来讲是一项重要的工作,它作为企业管理的重要分支对企业的劳动力的掌握显得越来越重要,如何招人、用人、管人、激励人,让员工能够更好的为企业效益而努力工作,同时又能够提升企业员工的幸福感和对企业的忠诚度是人力资源管理的主要内容。
绩效考核作为解决如何有效地激励人和管理人的工具,为公司的管理提供着反馈信息,是人力资源管理的核心之一,是企业加强员工管理的有效手段及主要途径,目前很多国有企业在绩效考核方面还没有真正的使考核与企业的发展目标相结合,没有真正的重视绩效考核,这种现象很不利于企业的可持续发展,对于企业的运营管理的负面影响是巨大的。
H企业成立于2005年11月17日,是山东省人民政府国有资产监督管理委员会以改组山东省交通开发投资公司,并将山东省企业信用担保公司、山东省轻工业供销总公司、浪潮集团有限公司等九户企业国有出资划入的方式组建的国有独资公司,主要从事投融资、资本运营与投资的业务。
H企业是国有企业性质,拥有较为丰富的市场资源,也在经营管理方面有了自己成熟的一套方法,目前H企业已经有相应的绩效考核,但是绩效考核并没有真正的起到激励效果,形同虚设,对于企业的发展也没有起到很好的效果。
基于此背景,笔者以H企业的绩效考核作为研究对象,以期能够通过问卷调查方法能够发现目前公司绩效考核存在的问题,并剖析原因,提出相应的对策,以此来优化H企业的绩效考核,促进企业的进一步发展。
1.2研究意义
在当今的市场环境下,企业竞争日益激烈,一套行之有效的员工绩效考核体系,可以提升这类人才的吸引力和激励力,通过员工工作满意度的不断提升,为企业发展做出更大的贡献。
本研究针对H公司绩效考核现状,分析该公司绩效考核的现状分析其中所存在的问题,最后提出相关的建议,充分调动员工的工作激情与积极性,让企业在激烈的市场竞争当中立于不败之地,这对于任何一个企业来说都有着极大的现实意义。
同时对于企业制定绩效考核方案提供了一定的借鉴的意义。
2相关理论概述
2.1绩效考核
绩效考核通常被认定为是绩效管理中的一个环节,即考核主体根据事先确定的工作目标及标准,评定被考核者工作职责履行情况和工作目标达成状况,从而检验其工作是否满足上级管理者和企业要求的过程[1]。
绩效考核是个完整的系统。
绩效考核并不只是衡量员工的工作结果达成情况,更是要求调动员工的工作激情、积极性、还有创造精神,让员工能够同自己所在的企业共同进步,真正做到企业内部各个部门之间以及不同员工之间亲密无间的协作,共同朝企业目标指引的方向迈进,完成企业的最终战略目标[2]。
2.2绩效考核的内容
绩效考核主要包括三个方面:
工作绩效、工作能力和工作态度。
在这三个方面中最重要的就是工作绩效。
2.2.1工作绩效
工作绩效是绩效考核中的中心环节,绝大部分的企业都将工作绩效视作绩效考核的唯一四。
因为工作绩效最明显的反映出员工的工作能力,并能够反映出员工对于企业所产生的贡献,因此,工作绩效成为了绝大部分企业考核员工、决定薪资及职位升迁的依据[3]。
2.2.2工作能力
工作能力是指员工是否胜任该项工作所具备的素质、知识与技能。
由于个体性格差异、受教育程度以及成长环境的不同,员工个体表现出的胜任具体岗位需求的工作能力也不尽相同[4]。
2.2.3工作态度
工作态度就是员工工作时的心态,它是决定工作效率高低的重要因素,也直接影响着工作的最终绩效。
因此,员工要想更好的完成工作,离不开积极的工作态度。
因此企业在日常管理过程中,既要注重员工的工作水平与能力,又不能忽视员工的工作态度。
2.3绩效考核的原则
(1)公平与公开原则
评价指标及标准不能偏颇,要做到公平公正。
首先,企业制定考核指标及标准后要及时的对大家公示,并且要采用大家都能够看到的方式。
如果员工对公示的考核内容有任何不理解或存在疑问的要在第一时间进行解答;第二,要建立被考核者与考核者相互沟通交流的机制[5];第三,考核人员的主观思想与情感不可以对考核造成任何影响;第四,对于工作岗位的差异与职能的不同要做到具体问题具体分析,严禁千篇一律,否则考核便脱离了科学性。
(2)反馈与修改原则
成功的绩效考核离不开反馈修改这一重要环节,一旦考核过程缺少了反馈,则考核的效果会大打折扣。
企业进行绩效考核主要是为了通过考核发现工作中存在的问题而不是为了考核而考核,这一点最直观的的体现在反馈这一环节上,通过及时的反馈员工就可以得知自己当前还存在着哪些不足需要改进,有哪些地方表现突出需要继续保持。
(3)周期化与制度化原则
科学的绩效考核一定要有一个合理的考核周期,绩效考核在企业的管理活动中是经常性并且是周期性的活动,任何企业要想成功,都要在一定的时间内进行绩效考核。
应通过制度化来明确每一名员工在每一个时间段的工作状态,清晰的掌握员工的各项数值[6]。
(4)可行性与实用性原则
绩效考核体系所包含的所有内容都应该体现可行性和适用性。
如果绩效考核所考察的指标本身无法获得足够的信息,那么就意味着绩效考核也没有任何意义。
3H公司绩效考核现状
3.1绩效考核主体
H企业成立员工考核领导小组,由公司总经理任组长,公司党委副书记、财务总监、副总经理和总经理助理等公司领导班子成员为公司考核领导小组成员,公司人力资源部负责考核的具体工作,考核打分采取百分制,具体办法如下:
(1)管理岗
H企业的科长和副科长由公司考核领导小组进行考核,各部室中层(即各部室部门经理和部门副经理)参加[7]。
考核组成员打分权重:
公司部室分管领导占40%、公司其他领导班子算术平均值占30%、各部室经理和副经理打分算术平均值占30%。
即:
考核得分=公司部室分管领导打分*40%+其他领导班子成员打分算术平均值*30%+各部室经理和副经理打分算术平均值*30%。
(2)普通职员岗
普通岗位员工由公司部室分管领导牵头,各部室中层及本部室全体员工参加进行考核,考核组成员打分权重:
公司部室分管领导占30%、本部室负责人占50%、其他部室中层人员算术平均值占10%、本部室全体员工算术平均值占10%[8]。
即:
考核得分=公司部室分管领导打分*30+本部室负责人打分*50%+其他部室中层人员打分算术平均值*10%+本部室全体员工打分算术平均值*10%。
其中:
如本部室有两位中层管理人员,则部室经理打分权重为30%,部室副经理打分权重为20%;如本部室只有一位普通员工,则员工互评的10%权重平均分配给公司部室分管领导和部室主要负责人,即在原权重基础上各加5%权重。
3.2绩效考核内容
绩效考核每年进行一次,并在工作中进行员工对于工作的总结,每年进行一次对工作的总结,并写成工作总结的形式上报到部门。
考核过程中,要区分不同岗位的差异,为了达到这个目的,公司需要对每个岗位的具体的职责进行深入的分析,了解每一个岗位的细分任务,H企业所考核的内容如表1所示:
表3-2H企业考核的内容
序号
考核内容
1
公司领导安排的考核期内对本部门办公室计划工作的重点,以及其他基本工作,完成临时工作进行考核。
2
完成创造性工作的情况,是否提出合理的建议来促进本岗位或公司工作。
3
下一步工作计划。
包括明年工作安排的计划和重点项目的中期和长期计划。
4
工作态度、工作纪律、团队精神等
5
对全资、控股、参与的公司的董事、监事、高级管理人员的职务情况报告。
3.3绩效考核的实施
H企业的绩效考核实施分两个阶段,一个阶段是员工对自己的工作进行总结,另一个阶段是员工就自己的工作情况向公司进行汇报。
在员工的自我总结阶段,员工应根据评估的5项关键内容撰写个人报告,填写工作总结表,如表3-2所示。
在填写完员工的工作总结之后就开始召开工作会议,年度考核会议每年举行一次。
会议由公司评估领导小组组长召集,公司所有中层及以上人员参加会议[9]。
各个参加会议的人员根据去年的工作报告,根据活动报告和实际表现,被评估人员对活动报告和实际表现进行汇报,主管领导和绩效考核工作委员会分别签字同意考核结果。
表3-2H公司员工工作总结
姓名
性别
出生年月
政治面貌
任现职时间
单位及职务
从事或分管工作
个人总结
签名
年月日
主管领导评语和考核等次建议
签名
年月日
考核委员会
意见
签名
年月日
本人意见
签名
年月日
在绩效考核过程中,人力资源部负责收集和保存标记表,对于没有主管部门领导和人力资源部的相关领导签字的工作述职表按照无效的表格进行处理。
科长、副科长鉴定表由总经理负责审核,其他员工工作表审核由公司各部门办公室负责,对于显著偏离正常的分数评估员工表,评估团队领导可以要求给出这个分数的相关人员进行说明。
对于H企业派到下属公司工作但在劳动关系在H企业的人员,这些人员一律由下级公司按照本公司的绩效考核来进行评定,对于评定的结果,H企业进行审核后按照公司的实际给出评价等级,并以此来计算工资报酬。
公司的人力资源部负责计算评估分数[10]。
评估得分后全部计算完成后,人力资源部分管领导审核,提交公司评估领导小组组长和评估公司的领导,这些人负责向领导小组进行报告,考核分数提交评估领导小组提交给公司的董事会主席后审批各案。
4H公司绩效考核存在的问题
4.1绩效指标设计不合理
公司各部门的考核制度均采用了较为一致的业绩指标、工作态度、工作纪律、团队工作精神,这些指标的制定不能区分经理和普通员工的能力要求。
考核指标没有针对性,不能区分员工的态度和能力。
H企业绩效指标设计不合理主要体现在以下两个方面。
(1)公司层面的指标分解不到位
从目前H企业绩效考核指标的设置来看,并没有与企业的发展目标相联系,对于企业的战略层面的考虑几乎没有,都是一些简单的财务性的指标,完成了多少净收入之类的,没有对于其他的能够影响企业发展的指标进行考虑,并且H企业员工的绩效考核的指标设置的过于简单,不能够全面的体现员工的工作能力、业绩以及态度,只是简简单单的对结果的一种体现。
各职能部门没有根据企业的总体目标来制定部门的分层指标,这样就导致员工的工作没有明确的目的性,就是为了完成绩效考核而工作,而跟企业的战略目标没多大关系,如表4-1所示:
仅有15%的员工知道本公司的发展的目标。
表4-1你是否知道本公司的发展的目标
项目
百分比
知道
15%
一般
26%
不知道
59%
(2)没有根据部门职能进行指标的细化
H企业目前的绩效考核指标不光每个部门的员工都一致,而且所有的指标基本上都是综合考评类的指标,每个部门的员工不了解部门的职能
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- 企业 员工 绩效考核 中的 问题 对策 分析