企业的财务的预警指标体系地基本结构.docx
- 文档编号:7420486
- 上传时间:2023-01-23
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:110.71KB
企业的财务的预警指标体系地基本结构.docx
《企业的财务的预警指标体系地基本结构.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业的财务的预警指标体系地基本结构.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业的财务的预警指标体系地基本结构
企业财务预警指标体系的基本结构
企业财务预警指标体系基本结构如图2-6。
(四)建立企业财务预警体系的程序
1、分析资金管理业务流程
2、分析资金管理关键流程和关键因素
3、调查了解企业财务管理存在的主要问题和风险
4、确定企业财务预警指标体系
5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间
6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径
7、报警方法
8、财务预警原因分析
9、财务预警处理程序
10、一般对策和方法
(五)建立企业财务预警体系的方法
1、企业财务预警管理方法的理论基础
控制论。
财务预警的最终目的是采取对策,保证企业财务管理活动处于安全状态,财务预警必须使用控制论的原理和方法。
控制分为前馈控制、反馈控制和复合控制,预警管理更多的要应用前馈控制和复合控制。
系统论。
企业是一个整体,企业财务管理活动与其他管理活动相联系和融合,财务管理内部的筹资、投资和运用也相互联系和融合,预警管理必须从企业整体出发,某项指标的变化和波动,其原因往往并不是单方面的,企业某一方面的警报,需要从多方面考虑应对措施。
信息论。
企业财务预警管理本身就是收集警报信息、处理信息、发出警报信号、提供相应对策的信息管理过程。
2、财务管理业务流程图的设计
根据客户需求---流程分析设计---效果评价---反馈---客户满意或惊喜的思路,经过充分的调查、分析和研究,从全员营销的观念出发,探讨企业财务管理的各项业务流程,分清整个资金流动的来龙去脉,重点关注其关键活动和薄弱环节。
3、建立财务预警体系的方法
建立财务预警体系是一个复杂的系统工程,预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。
在建立过程中,可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。
可采用单变模式思路和综合模式思路。
如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式,如Z值计算为综合模式思路。
建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子系统,如营销财务子系统、生产财务子系统等。
4、预警指标标准值和合理波动区间的确认方法
(1)指标类型
定量指标与定性指标。
定量指标大多数是以货币计量为主的价值指标,如存货、净利润、银行存款等。
定性指标为描述性指标,如内控失效、强行授权等。
正向指标、逆向指标和区间指标。
有的指标是越大越好或出现次数越多越好,如净利润、及时报送报表、及时报税、交税等,我们称之为正向指标;反向指标是越小或出现概率越少越好,如销售费用率、账户被查封等;有的指标很难确定一个准确标准值,而往往只能确定一个区间,我们把它称之为区间指标,如资产负债率等。
(2)指标标准值和阀值的确定方法
指标标准值是指其最合理的数量标准或范围,如存货库存量为3周用量,即20吨,货币资金的持有量为100万元。
阀值为报警临界点,如存货标准库存量为20吨,合理波动区间为16—24吨,一旦存货达到10或30吨就报警,10吨和30吨就是阀值。
(3)确定指标标准值、合理波动区间和阀值的主要方法
A定量分析方法和定性分析方法。
定量指标一般为价值指标,有固定的公式和计算口径;定性指标一般为因素或现象指标,其主要有:
专家调查法(专家会议法、头脑风暴发、德尔菲法)等。
B比较分析法。
横向比较:
可与国际标准或国外企业比较,也可以与一般企业、同行业企业、同规模企业、先进企业、主要竞争对手比较。
纵向比较:
可用回归分析法等,采用历史平均标准、历史最好标准、现行标准等。
也可采用因素比较、结构分析法等。
C因素分析法。
包括差额分析法、指标分解法、定基替代法、环比替代法等。
如净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。
D动态分析法和静态分析法。
要根据企业和社会发展趋势,了解过去,把握未来,用动态的眼光观察问题。
E其他方法。
如:
背景查对法、保险咨询法、损失清单法、风险臆想法等。
5、预警指标实际值的获取和计算口径
有些指标需要观察才能取得,有些指标通过调查可以取得,有些指标可以直接从现行财务会计信息系统获得,有些指标可在企业现行信息管理系统取得,有些通过计算才能取得。
由于每个企业所处的行业不同,企业经营管理特点不同,即使是同一行业的企业,其采取的会计政策和会计估计也可能不同,甚至有的企业会计核算系统很不规范,因此必须明确其计算口径。
如有的企业应收账款分散在各个部门和系统,因此必须将其全部计算在内;有的企业将货币资金以保证金形式存入银行,计算货币资金指标时也应考虑此因素。
6、报警口径和方法
(1)报警口径
当某一指标达到某一临界点时,就发出警报。
如采购计划合理变化率为上下20%,当变化率达到30%时,就应报警。
又如,当发现内控连续失效时,如采购付款违背内部授权制度,有两道以上环节连续违规,证明不正常,就应报警。
某几个指标同时超标发出报警。
如资金安全率和经营安全率两个指标组合;又如当库存物品报废损失额(率)虽然没有达到报警点,但是盘点差异率也较高,如果这两个指标都达到某一极限,也可以报警。
当某一现象出现时发出报警。
如公司发生诉讼。
几个现象组合出现发出警报。
总体风险超标发出警报。
如Z值低于1,发出高度警报。
(2)报警方法
A.报警规则
报警类别和性质:
警报可以分为轻度、中毒和高度。
如采购计划变化率在30%-50%为轻度报警,在60%-80%为中度警报,超过80%为高度报警。
再如,内部控制完全失效可以高度报警。
报警渠道:
通过什么渠道报警,可以越级直接反映,还是逐级汇报等。
报警方式:
报警方式可用内部局域网、口头报告、书面报告、电话等形式报警。
报警时间:
在什么时间报警。
如规定轻度警报必须在当天之内报出,中度预警必须在发现2小时内报出,高度报警必须马上报出。
报警对象:
向谁报警。
如高度警报直接向财务总监和总经理报告。
B.
报警输出信号
报警信号内容应包括警报性质、警报具体内容、警报发生的环节、警报原因和措施建议。
警报信号可用★、▲、◆等表示,单个符号表示轻度预警,双符号表示中度预警,三个符号表示高度预警。
●预警信号发展趋势图
该图给出一个全貌,可以分析企业现状、发展过程和趋势。
▲
▲
▲
▲
▲
▲
预警指标
时间
●局部环节预警信号图
可以给出企业财务管理某个环节和方面的财务预警情况。
时间
指标
1
2
3
4
5
6
7
偿债能力
▲
▲▲
营运能力
▲
▲▲
▲▲▲
盈利能力
▲
发展能力
▲▲
●预警信号内容
发出报警时,根据警报性质,应让有关主管领导首先得到此信息,如当发出高度财务警报时,公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。
7、报警原因分析方法
警报发生后,应尽快检查出警报发生的环节和产生的主要原因。
分析方法可采用流程分析法、因素分析法、调查法、专家咨询法等。
8、财务预警反应机制
预警的目的是采取措施,预警发出后,必须在规定的时间内,由规定的部门和人员,采取相应的措施,并对实施效果进行评价和反馈。
9、对策与建立对策库
企业可以根据预警原因分析结果,结合自己的实际情况,充分利用现代管理技术和方法,参考和采纳专家意见,吸收以往的经验教训,通过内部讨论、专家咨询、集体决策等方法,也可以聘请专业咨询机构进行专题咨询,尽快采取应对措施。
企业应当逐步建立和完善自己的财务预警对策库,做到胸有成竹。
(六)企业财务预警体系的动态管理
企业不同的发展阶段有不同的特点,财务预警体系应根据企业的发展而发展,财务预警指标体系和标准应保持动态的调整,只有这样才能提高其适应性,才具有生命力。
表2-3企业不同发展阶段特点表
阶段
新生期
成长期
成熟期
衰退期
组织活力
强
强
弱
弱
组织完整性
很差
一般
完整
完整
凝聚力和冒险精神
强
强
弱
弱
企业形象
无
开始树立
好
存在
资本实力
很弱
弱
强
强
生产规模
很小
小
大
大
盈利能力
弱
强
量大但盈利率下降
亏损
产品品种数
少
少
多
多
资产负债率
不定
不定
增加
高
企业财务预警指标体系基本结构如图2-6。
投资活动预警
财务组织预警
筹资活动预警
资金运用预警
对外投资比重
投资收益率
短期融资比率
创新融资比率
营销财务预警
生产财务预警
供应财务预警
D
偿债能力指标
盈利能力指标
C
企
业
财
务
预
警
体
系
外部财务
环境预警
内部财务
活动预警
内部
财务环境
外部
财务环境
法律环境预警
经济环境预警
金融环境预警
企业战略
组织结构预警
生产经营预警
财务危机预警
财务分析预警
或有事项指标
B
A
图2-6企业财务预警指标体系图
(四)建立企业财务预警体系的程序
1、分析资金管理业务流程
2、分析资金管理关键流程和关键因素
3、调查了解企业财务管理存在的主要问题和风险
4、确定企业财务预警指标体系
5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间
6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径
7、报警方法
8、财务预警原因分析
9、财务预警处理程序
10、一般对策和方法
(五)建立企业财务预警体系的方法
1、企业财务预警管理方法的理论基础
控制论。
财务预警的最终目的是采取对策,保证企业财务管理活动处于安全状态,财务预警必须使用控制论的原理和方法。
控制分为前馈控制、反馈控制和复合控制,预警管理更多的要应用前馈控制和复合控制。
系统论。
企业是一个整体,企业财务管理活动与其他管理活动相联系和融合,财务管理内部的筹资、投资和运用也相互联系和融合,预警管理必须从企业整体出发,某项指标的变化和波动,其原因往往并不是单方面的,企业某一方面的警报,需要从多方面考虑应对措施。
信息论。
企业财务预警管理本身就是收集警报信息、处理信息、发出警报信号、提供相应对策的信息管理过程。
2、财务管理业务流程图的设计
根据客户需求---流程分析设计---效果评价---反馈---客户满意或惊喜的思路,经过充分的调查、分析和研究,从全员营销的观念出发,探讨企业财务管理的各项业务流程,分清整个资金流动的来龙去脉,重点关注其关键活动和薄弱环节。
3、建立财务预警体系的方法
建立财务预警体系是一个复杂的系统工程,预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。
在建立过程中,可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。
可采用单变模式思路和综合模式思路。
如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式,如Z值计算为综合模式思路。
建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子系统,如营销财务子系统、生产财务子系统等。
4、预警指标标准值和合理波动区间的确认方法
(1)指标类型
定量指标与定性指标。
定量指标大多数是以货币计量为主的价值指标,如存货、净利润、银行存款等。
定性指标为描述性指标,如内控失效、强行授权等。
正向指标、逆向指标和区间指标。
有的指标是越大越好或出现次数越多越好,如净利润、及时报送报表、及时报税、交税等,我们称之为正向指标;反向指标是越小或出现概率越少越好,如销售费用率、账户被查封等;有的指标很难确定一个准确标准值,而往往只能确定一个区间,我们把它称之为区间指标,如资产负债率等。
(2)指标标准值和阀值的确定方法
指标标准值是指其最合理的数量标准或范围,如存货库存量为3周用量,即20吨,货币资金的持有量为100万元。
阀值为报警临界点,如存货标准库存量为20吨,合理波动区间为16—24吨,一旦存货达到10或30吨就报警,10吨和30吨就是阀值。
(3)确定指标标准值、合理波动区间和阀值的主要方法
A定量分析方法和定性分析方法。
定量指标一般为价值指标,有固定的公式和计算口径;定性指标一般为因素或现象指标,其主要有:
专家调查法(专家会议法、头脑风暴发、德尔菲法)等。
B比较分析法。
横向比较:
可与国际标准或国外企业比较,也可以与一般企业、同行业企业、同规模企业、先进企业、主要竞争对手比较。
纵向比较:
可用回归分析法等,采用历史平均标准、历史最好标准、现行标准等。
也可采用因素比较、结构分析法等。
C因素分析法。
包括差额分析法、指标分解法、定基替代法、环比替代法等。
如净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。
D动态分析法和静态分析法。
要根据企业和社会发展趋势,了解过去,把握未来,用动态的眼光观察问题。
E其他方法。
如:
背景查对法、保险咨询法、损失清单法、风险臆想法等。
5、预警指标实际值的获取和计算口径
有些指标需要观察才能取得,有些指标通过调查可以取得,有些指标可以直接从现行财务会计信息系统获得,有些指标可在企业现行信息管理系统取得,有些通过计算才能取得。
由于每个企业所处的行业不同,企业经营管理特点不同,即使是同一行业的企业,其采取的会计政策和会计估计也可能不同,甚至有的企业会计核算系统很不规范,因此必须明确其计算口径。
如有的企业应收账款分散在各个部门和系统,因此必须将其全部计算在内;有的企业将货币资金以保证金形式存入银行,计算货币资金指标时也应考虑此因素。
6、报警口径和方法
(1)报警口径
当某一指标达到某一临界点时,就发出警报。
如采购计划合理变化率为上下20%,当变化率达到30%时,就应报警。
又如,当发现内控连续失效时,如采购付款违背内部授权制度,有两道以上环节连续违规,证明不正常,就应报警。
某几个指标同时超标发出报警。
如资金安全率和经营安全率两个指标组合;又如当库存物品报废损失额(率)虽然没有达到报警点,但是盘点差异率也较高,如果这两个指标都达到某一极限,也可以报警。
当某一现象出现时发出报警。
如公司发生诉讼。
几个现象组合出现发出警报。
总体风险超标发出警报。
如Z值低于1,发出高度警报。
(2)报警方法
A.报警规则
报警类别和性质:
警报可以分为轻度、中毒和高度。
如采购计划变化率在30%-50%为轻度报警,在60%-80%为中度警报,超过80%为高度报警。
再如,内部控制完全失效可以高度报警。
报警渠道:
通过什么渠道报警,可以越级直接反映,还是逐级汇报等。
报警方式:
报警方式可用内部局域网、口头报告、书面报告、电话等形式报警。
报警时间:
在什么时间报警。
如规定轻度警报必须在当天之内报出,中度预警必须在发现2小时内报出,高度报警必须马上报出。
报警对象:
向谁报警。
如高度警报直接向财务总监和总经理报告。
B.
报警输出信号
报警信号内容应包括警报性质、警报具体内容、警报发生的环节、警报原因和措施建议。
警报信号可用★、▲、◆等表示,单个符号表示轻度预警,双符号表示中度预警,三个符号表示高度预警。
●预警信号发展趋势图
该图给出一个全貌,可以分析企业现状、发展过程和趋势。
▲
▲
▲
▲
▲
▲
预警指标
时间
●局部环节预警信号图
可以给出企业财务管理某个环节和方面的财务预警情况。
时间
指标
1
2
3
4
5
6
7
偿债能力
▲
▲▲
营运能力
▲
▲▲
▲▲▲
盈利能力
▲
发展能力
▲▲
●预警信号内容
发出报警时,根据警报性质,应让有关主管领导首先得到此信息,如当发出高度财务警报时,公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。
7、报警原因分析方法
警报发生后,应尽快检查出警报发生的环节和产生的主要原因。
分析方法可采用流程分析法、因素分析法、调查法、专家咨询法等。
8、财务预警反应机制
预警的目的是采取措施,预警发出后,必须在规定的时间内,由规定的部门和人员,采取相应的措施,并对实施效果进行评价和反馈。
9、对策与建立对策库
企业可以根据预警原因分析结果,结合自己的实际情况,充分利用现代管理技术和方法,参考和采纳专家意见,吸收以往的经验教训,通过内部讨论、专家咨询、集体决策等方法,也可以聘请专业咨询机构进行专题咨询,尽快采取应对措施。
企业应当逐步建立和完善自己的财务预警对策库,做到胸有成竹。
(六)企业财务预警体系的动态管理
企业不同的发展阶段有不同的特点,财务预警体系应根据企业的发展而发展,财务预警指标体系和标准应保持动态的调整,只有这样才能提高其适应性,才具有生命力。
表2-3企业不同发展阶段特点表
阶段
新生期
成长期
成熟期
衰退期
组织活力
强
强
弱
弱
组织完整性
很差
一般
完整
完整
凝聚力和冒险精神
强
强
弱
弱
企业形象
无
开始树立
好
存在
资本实力
很弱
弱
强
强
生产规模
很小
小
大
大
盈利能力
弱
强
量大但盈利率下降
亏损
产品品种数
少
少
多
多
资产负债率
不定
不定
增加
高
中基层现场干部TWI管理技能提升培训班
中基层现场干部TWI管理技能提升培训班
下载报名表
内训调查表
【课程描述】
TWI(TrainingWithinIndustryForSupervisors)就是基层主管人员训练,它是一种针对基层干部,如何做好第一线主管应具备的知识及技巧,而拟订的一套课程。
TWI主要内容包括:
工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序,清楚的教部属工作的方法,使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令;
工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序,思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案,提升工作的效率与效能;
工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系,部属发生人际或心理上的问题时,能冷静的分析,合情合理的解决。
工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
管理在工作环境、设备与产品等方面都讲究是否合乎人性的要求,基层主管是管理的根本,管理的效果能否落实在于主管人员是否尽心尽力,而主管人员训练正是畅顺管理架构的基础工程。
提升管理干部分析问题、解决问题能力,提升管理干部观察力、判断力、整合力及表达力,减少意外灾害的发生,减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生,减少工具或设备的损坏,组织气氛、建立企业良好的共识。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解,请参考>>>德信诚中基层现场干部TWI手册
【课程对象】
生产经理\生产主任\车间负责人\生产厂长、生产线负责人及和生产活动相关的管理人员;生产一线班组长、领班等所有一线主管。
【课程大纲】
第一部分中基层现场管理人员的角色认知与定位
1、现场主管的地位和使命
2、现场主管在执行中的角色和作用
3、现场主管执行能力的主要构成
4、现场主管的权力和管理原则
5、如何对自己规范、权利和义务准确把握
第二部分中基层现场管理人员的执行力—打造以结果为导向的执行团队
1、什么是执行
2、什么是任务,什么是结果?
3、不结果的困惑
4、执行的入口:
外包思维
5、结果第一,理由第二;锁定目标,专注重复;(电影分享:
《喜剧之王》)
6、结果思维
7、执行四步曲
8、执行的四十八字真经
第三部分现场管理与改善利器一:
如何发现问题和解决问题
1、异常问题与解决问题的思考点
2、PDCA循环内在精髓及操作要领
3、8D发现问题和解决问题
4、5W1H与五个为什么
5、头脑风暴法应用
6、生产现场管理偏差及纠正
第四部分现场管理与改善利器二:
中基层现场管理人员的的沟通能力
1、沟通基本原理概述(游戏互动:
传真机)
2、影响沟通的3个要素
3、高品质沟通的4个技巧:
提问技巧;倾听技巧;认同技巧;赞美技巧
4沟通的3个方向:
与下属沟通的技巧;怎样与平级同事沟通;如何保持与上司的良好沟通
第五部分现场管理与改善利器三:
5S管理
1、浪费:
浪费常见的7种浪费;识别客户增值与非增值(CVA&NVA);看不见的浪费
2、5S定义、特色及实施
3、整理、整顿的含义与推行步骤
4、清扫、清洁的含义与推行步骤
5、素养的含义与推行步骤
6、如何推行5S并将5S落到实处
第六部分现场管理与改善利器四:
如何管理现场品质
1、工作品质定义及全面品质定义
2、现场质量管理的要点
3、品质保证体系的建立与维持
4、生产现场的品质管理
5、品质保证与品质成本
6、生产过程的品质控制
7、什么是防错法(愚巧法)
8、现场品质管理的工具
9、现场干部如何引导员工树立质量意识
第七部分现场管理与改善利器五:
TWI-JI部属的培育与教导
一.未能培育部属的原因
二.培育部属的方法
1.OJT工作中教导2.OffJT工作外训练3.S.D自我启发
三.培训员工的内容
1.冰山理论2.态度知识技巧3.培训的重点--拼图游戏
四.工作指导的方法
1.说明:
说给他听2.示范:
做给他看3.练习:
让他做做看4.检查:
看他做得怎样5.鼓励:
鼓励一下
五.工作指导的要点
1.辅导面谈前的准备要点2.与下属进行工作面谈的步骤3.辅导面谈后的跟进动作
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 财务 预警 指标体系 地基 结构
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)