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安迪8226;格鲁夫—主动进攻的策略（doc5页）

安迪·格鲁夫：

主动进攻

安迪·格鲁夫，英特尔公司CEO、董事长，当今世界上最杰出的产业领袖之一。

他被人称为领袖只的领袖”，重新定义了英特尔。

格鲁夫先生略带偏执的管理思想为我们提供了思考与实践的绝佳机会。

【思想概述】

主动进攻——这是格鲁夫一生奋斗的最佳写照，同时也是他的重要管理思想之一。

“身体力行确立明确的公司文化原则”、“推进制度和旧组织文化的革新”、“永远做新游戏规则的制定者”等思想，同样值得企业管理者去学习、运用。

安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》。

即使今天，这本书也被称作半导体工程专业的入门书。

格鲁夫的代表性管理著作有：

《高产出的管理》、《只有偏执狂才能生存》。

【背景故事】

格鲁夫，1936年生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭。

他靠当侍者支付自己的学费在加州大学伯克利分校获得了博士学位之后，加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。

1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。

1976年，格鲁夫成为该公司的首席运营官，他意识到微处理器是计算机一切产品的核心所在，于是力排会议，顶住层层压力，坚决砍掉了当时作为英特尔公司标志的存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点，并将公司改称为“微型计算机公司”。

格鲁夫称为“战略转折点”。

他不断带领企业进行技术创新并使自己的技术在行业内成为了公认的标准，使公司从一个芯片制造商转变为业界领袖。

在其不断以新一代的芯片技术引领微处理器行业向前迈进时，一座辉煌的“英特尔帝国”岿然屹立在了世人的面前。

【思想精要】

度，但它也同样有可能标志着没落的开端。

十倍速因素

格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，·些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。

然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。

因此同，能够识别风向的转变，并及明采取正确的行以避免沉船，对于一家企业的未来是至关重要的。

这样的变化被格鲁夫称为十倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的十倍。

要想在面临十倍速变化的时候管理企业简直难于上青天。

从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。

最终，在工业上将达到一个新的平衡。

一些企业强盛起来，另外一些企业衰败下去。

定时出去

通常，企业会在进入新市场、推出新产品或并购前，被动地安排各种活动，这可称之为按事件定时程。

但定时出击策略不同，相比之下它更具有主动性。

定时出击是企业根据早已拟订好的日程表，创造出新产品、新服务，或进入另一个新领域、新市场。

尽管定时出击的企业有时必须快速行动，但是，定时出击绝不同于一般所谓的速度。

定时出击具有规律性、有节奏，而且完全主动。

例如，3M规定每年营利的30％要来自新产品。

网景公司每6个月要推出样报产品，英国航空每5年创新座舱服务，明星咖啡连锁公司每年开店300家，以达到公元2000年开2000家分店的目标。

定时出击是管理阶层在已定的期限内，以可达成预期目标的步调来经营企业。

定时出击策略就像节拍器，为企业变革创造了可预期的节奏。

定时出击还造成一种强有力的心理冲击。

为赶上定出的期限，企业内会产生一种先前冲的迫切感，而且个人和团队的能量更容易集中于共同的目标。

虽然改变的速度快，但因为可以预期，所以，即使出现混乱局面，也能得到很好地控制。

定时出击策略可适用于企业的各个领域。

格鲁夫制定了主动定时出击的战略。

英特尔不仅每18个月推出新产品，每9个月也增加厂房设备。

总裁格罗夫就表示，“我们在实际需要新厂的前两年，也就是新产品还未上线制造、整个产业还未开始成长之前，就着手建厂。

”利用这种可预测的定时出击方式扩充产量，英特尔成功地阻止竞争者进入芯片市场；而且，即使项特尔一时无法满足市场需求，竞争者也毫无可能占伶同部分市场的份额。

不论大小企业、高科技或传统产业，尤其在不断变化的市场中，定时出击策略都有助于获益。

埃默森电器、吉列刮胡刀、网景、恩爱普软件、索尼、明星咖啡连锁公司和3M等在企业，都在执行定时出击策略，以求发展。

对快速变化的产业，定时出击策略能帮助企业主管预期改变的来临，甚至可以像英特尔一样，决定产业改变的速度。

即使在变化速度不大的产业，定时出击策略依然可以抗衡管理阶层倾向等待、行动太慢、失去动力的惰性。

定时出击策略对企业管理中两个非常关键、却常被忽略的过程特别有用。

一是管理转型；二是管理节奏。

企业跟随定时出击的节奏开步走，就能激发一种自我动力；能有效管理转型的公司，不会错过任何重要的节拍。

企业文化

企业文化对企业生存与发展，有着不可替代的作用。

格鲁夫在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：

客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

公司副总裁虞有澄指出，公司内部人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇，没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

总之一句话，“人人平等”。

贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按格鲁夫的话来说，就是要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。

一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。

所以，公司的主要领导，要倡导对事业执着进取的价值观。

格鲁夫说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。

20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。

又称为看得到的管理，企业主管经常深入到生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。

作为中国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为格鲁夫的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”。

格鲁夫早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划。

1986年玉雕层领导诺伊斯、穆尔要格鲁夫搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。

实际上，此时的英特尔公司由于在竞争只怪遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。

在怪淡经营的那些日子里，格鲁夫向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

很快，英特尔公司又见到了新的曙光。

有了明确的企业文化的原则，接下来就是推进制度和旧组织文化的革新。

一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。

一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的泄塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。

组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。

当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。

然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。

加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。

人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。

这种文化的主要内容包括：

1、包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。

2、追求风险——把技术问题视为一个机会。

3、对公司再投资——在硅谷掐的钱绝大部分都用于那里的投资。

4、对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竞争”。

5、论功行赏——年龄和经验无足轻重。

6、沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。

7、合作——职员是借来的，思想是共享的，偏爱是互换的。

8、多样化——硅谷有任何形态和大小的公司。

9、任何人都可参与——每个人都有赚大钱的平等机会。

“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”是格鲁夫在对旧组织、制度文化实施变革中一贯强调的策略。

芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将酱投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。

公司决策层认为，经过10年的稳步增长，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。

格鲁夫在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个计算机处理无数的照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。

他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助务类企业更好地管理它们的供货、生产和销售等管理体系。

组织文化的成长一般分诞生期、青春期和成熟期。

要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定于某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程只，组织文化也会经历一系列变革。

在刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。

如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。

反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。

当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义；当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。

如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。

CEO的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，以及占主流的社会形态等相一致。

当社会形态、组织设计、工作配置、CEO的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。

跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

永远做新游戏规则的制定者

“永远做游戏规则的制定者”是格鲁夫在业界始终坚持的一条准则。

在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的当年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。

格鲁夫为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿，不断创新”的企业理念。

在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。

1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块计算机芯片代替许多芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。

强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的超大市场份额，利润连年上升，但英特尔却不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。

1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品—奔腾（Pentium）,还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（П），英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（ш）。

格鲁夫驾驭英特尔就是在这一系列的技术创新过程中逐渐成为了一个卓越的业界领袖，他的这些思想在下面这段话中充分体现出来；“在雾只上驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。

‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。

”在格鲁夫眼里，做一个追随者是没有前途的。

“早早行动的公司正是将来影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。

”

　　【点评】

　　格鲁夫先生凭借略带偏执的管理思想带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。

他曾说过：

“在这个行业里，我有一个规则：

要想预见今后年会发生什么，就要回顾过去年中发生的事情。

”过去年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界只最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。

同时，他的以上的管理思想也为我们提供了思考与实践的绝佳机会。

　　很少有公司能享有和英特尔一样的市场领导地位，英特尔所实践的定时出击策略，是值得企业主管学习的。

身处无法预测的剧变的市场中，企业在一定的时间内，排定改变的步调，已经成为竞争的必要手段。