xx集团十四五规划保障举措.docx

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xx集团十四五规划保障举措

xx国有集团企业”十四五“规划保障举措

1、加强党的领导

坚持党建引领企业发展方向。

要以企业提质增效和保值增值为目标，以政治建设为统领，把党的领导贯穿于公司经营管理活动之中，把党组织纳入国有企业治理体系和各项管理制度机制之中，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，确保中央政令、党的路线方针在国有企业运行中贯彻落实，引领国有企业始终坚持社会主义发展方向。

坚持党建服务企业中心工作。

坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”工作思路，坚持党建品牌建设与企业发展战略相结合，将政治建设相关制度纳入公司制度体系，融入项目深度管控及信息、科技、人才队伍建设，使党建品牌真正融入中心工作，久久为功，持续发力，蹄疾步稳地推进公司治理体系和治理能力向着更高质量和效率发展。

坚持党建促进企业提质增效。

坚持党的领导与公司治理、中心工作、企业发展有机融合，肩负起国有企业改革发展的历史使命和重要责任，发挥好强“根”铸“魂”、凝聚人心，汇聚起新时代国有企业改革发展的强大思想合力，把初心、使命转化为党员干部锐意进取、开拓创新的精气神和埋头苦干、真抓实干的自觉行动，不断提高党组织的领导力和党建作用，提高员工的积极性和创造性，为企业创造的更高的价值，不断地实现提质增效的目标。

2、创新体制机制

以构建现代企业制度为目标，规范国有企业出资人的职责权限，将党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序并进一步夯实，健全和完善以董事会、监事会和经理层为核心的公司治理结构，形成“四会一层”的治理结构，提高决策的科学化、民主化水平。

在试点混改企业成功经验的基础上，充分发挥市场机制作用，以产品经营业务为主要领域，分层分类积极、有序、稳妥推进具备条件的企业、业务实施混改。

坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，成熟一个推进一个，深度推进企业的活力释放。

对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员及业务骨干等探索建立持股机制。

基于集团业务定位，推进分类管理与考核，对于非经营性单元更注重经济指标之外的考核，如科技创新、技术成果转化率、人才队伍建设等；对于经营性单元应以利润为导向，注重经济指标考核，对混改企业要加强对经营业绩指标考核，尤其是国有资产保值增值和市场竞争能力。

在集团本部经理层及试点企业完成职业经理人改革基础上，以资产经营业务为主要领域，持续推进、分户实施各企业的职业化改革，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，合理增加市场化选聘比例，探索完善结果导向的“薪酬差异化、激励精准化、权益分享化”的薪酬分配机制。

建立健全组织绩效和个人绩效机制，突出强调国资价值的提升和股东权益的兑现，以ROE为绩效考核基准、以经营活动现金净流量为绩效兑现基础，构建“1+N”绩效考核体系，形成各级绩效目标，不断强化考核的科学性、针对性和有效性，实现股东、经营层以及员工“共享发展”。

3、搭建科技创新体系

集团上下要扎实践行创新驱动发展战略，进一步完善科技创新体系，打造更具包容性、协同性、激励性、资本性的研发环境和创新生态；集团应重新对xx研究院进行定位，打造成为集团高精尖产业科技创新平台，搭建“以xx研究院为龙头、以xx、xx等企业为主体，以科技孵化器、众创空间及博士后工作站为补充”的开放共享的科技创新体系，实现“产研互动”、“产融合作”。

集团层面要发挥资源统筹和方向引领作用；xx研究院要发挥科技创新平台作用，立足高精尖产业布局，加强行业前沿关键共性技术研究；xx孵化器要发挥孵化培育平台作用，加强新技术新产业的培育和输送；以xx、xx公司为代表的各企业要立足新产品产业化及优化升级，强化技术创新。

强化对人才、技术的合作和引进。

联合高校、科研单位科技力量，建立面向行业、开放式、具有国际先进水平的行业技术开发基地，提高企业对行业共性、关键、前沿性技术的开发能力；吸引高层次人才带成果、带技术进入企业，成为学科带头人，并创造良好条件，加快高新技术成果在企业的转化。

加快建立完善市场化科技创新激励机制。

深化分配制度改革，建立科技创新的考核机制，强化激励机制。

允许知识产权、技术专利等生产要素参与分配，充分体现科技人员的劳动价值，激励他们创造更多的创新成果；调整企业内部分配结构，使企业技术骨干的收入与市场接轨；实行新产品销售利润提成办法，把新产品开发与效益直接挂钩，对在推进企业科技创新做出重大贡献的科技人员，可连续三年从新产品利润中以不低于x%的比例予以奖励。

不断强化对科技创新的支持和投入，强化对科技成果的转化和产出。

完善xx研究院与各企业之间的研发成果转化机制，鼓励与集团内、外企业间的协同创新，大力发挥资本在科技创新方面的驱动作用，力争到十四五末实现科研成果大规模产业化转化数量及新品产出占装备制造业年营业收入的比重均有较大幅度提升。

4、完善投融资管理体系

立足于集团“十四五”规划顶层设计目标，通过“存量加增量”模式实现集团业务规模目标，通过投资拉动业务规模增长，在关键项目上加大投资力度，优化投资结构和资源配置，最终实现主业归核，做强做大高端装备制造业务。

搭建“集团+所属企业”的两级投资体系。

集团将更加关注“规模化”产业并购，二级企业将更加注重“领先”技术与产品合资与并购；立足于推进规模化核心业务并购与上市企业并购，强化核心主业的市场占有率及影响力；立足于产业相关协同原则发挥多形态资本作用，参控结合，实现增量培育；立足于行业领先开展并购，国内、国外两个市场均可展开。

更加注重围绕不同行业及领域的投资策略制定，更加注重投资模型完善，强化投资体系建设。

集团上下要创新模式、协同推进、多方联动，加强投资在投前、投中、投后整体生命周期的监控管理；加强与市国资委就增量并购的沟通与协同，获得更多产业发展的理解与支持。

加速构建资本运营体系，保障业务发展的资源需求。

继续推进“现金池”的建设，聚合沉淀资金、保持合理杠杆率；尝试与商业银行、证券公司、基金公司等金融机构的合作，通过发行债券、融资租赁、产业基金、资产证券化等方式为重点项目筹集资金，紧扣投资计划，确保投资项目顺利完成。

5、强化人才支撑

“十四五”期间，集团将继续坚持“发展依靠员工、发展为了员工”的根本宗旨，坚持“控总量、调结构、提质量”的总体要求，推进以下几方面的重点工作：

控制人员总量，提高人力资源效率。

为了进一步支撑集团产业调整，坚持精干高效的用工原则，将人才总量控制在合理水平，不断盘活集团人力资源存量，提高人力资源效能。

力争“十四五”末，全员人数得到有效控制，实现人均营业收入年度复合增长率x%，人均利润年度复核增长率xx%，有效提升人力资源的投入产出效率。

优化人员结构，提升员工专业化水平。

以科技创新和市场开拓为核心，以精简高效的管理团队为纽带，打造“哑铃型”人力资源结构；进一步扎实科技创新人才配置，进一步完善市场营销团队组成；选齐配强经营班子为核心的经营管理团队，大力压缩一般性管理人员数量，提高管理效率，降低管理成本；大力弘扬“工匠精神”，提升生产和技能型人才队伍水平，降低一般性生产制造人工占比，解决好退出业务的职工安置问题；积极响应落实国有企业退休人员社会化管理政策，妥善解决企业历史遗留问题。

在遵循人才发展规律的基础上，定期进行人才盘点，建立各类人才库，借助集团信息化平台，建立人才信息数据库；分类分层明确各业态人才评价的核心要素，建立符合不同人才成长规律和实际特点的评价机制；聚焦集团转型升级发展，大胆探索创新人才管理机制，以岗位责任制和目标管理为原则，搭建“责权统一、精简高效”的管理体系，探索建立核心骨干管理人才和专业技术人才的“选用育留”机制；重视吸收和借鉴国内外优秀企业的有益做法和经验，加快构建管理规范、开放包容、运行高效的人才发展管理体系。

构建市场化的薪酬体系，实现薪酬激励导向。

形成以岗位价值为基础、以个人能力为核心的“薪随岗变、易岗易薪”的薪酬管理体系。

逐步构建收入及资源向核心人才倾斜的差异化的薪酬激励机制，实现薪酬机制由传统保障型向业绩激励型转变，科学评价不同岗位员工的贡献，激发广大职工的活力和创新能力；鼓励企业创新人才激励机制，对于市场化程度高、法人治理结构健全的企业可尝试工资总额决定机制的改革。

鼓励企业加大对人才培养的经费投入，按有关规定足额提取和使用职工教育经费，享受教育经费税前扣除限额提高的税收政策；健全完善集团主抓骨干人才、重点领域培训为主线，基层单位按需自主培训为基础，层次鲜明，行之有效，既有分工又充分合作的集团两级培训管控方式；在企业内部建立转岗培训机制，积极应对因企业业务调整导致的人才适应性问题；在企业之间搭建人才共享机制，通过岗位胜任素质和员工素质的对标，实现集团内部人才有序流动，有效提高人才资源利用效率。

坚定不移推进集团“人才强企”战略，聚焦四类关键人才队伍，实施人才“精益”计划。

以“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”为标准，持续培养一批“讲政治、善党建、懂经营”的经营管理人才队伍；以“世界眼光、专业精深、善于创新、注重成果”为标准，强化重学、勤思、好钻，提高专业技术人才的专业水平，持续培养一批“专业型、应用型、跨界型”的专业技术人才；以“勇于担当、精益制造、用户至上”为标准，持续培养一批“知识型、实用型、专注型”的精益技能工匠；以“素质优良、数量充足、结构合理、作风过硬”为标准；持续培养一批“有理想、重实干、勇创新”的青年人才队伍。

6、推进数字化转型

集团推进数字化转型，首先必须转变集团数字化的管理和建设方式，坚持政府引导、市场主导，坚持问题导向、顺势而为，坚持质量优先、正向激励，加强数字化转型工作的顶层设计，推动结构性问题与总量性问题“双向”破局、技术模式与商业模式“双轮”创新。

其次，强化数字化转型能力建设。

基于业务发展需求，综合评价数字化建设现状，推进价值链优化。

首先，夯实数字化转型基础和条件，培育推广智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新模式新业态，加快创新生产方式、组织形式和商业范式，实现数字化转型能力的跨层提升；第二，着重培养与引进既了解制造业技术、业务和流程，又能够掌握和应用数字技术的复合型人才，提升数字化转型有力的人力资本支撑；第三，推进物联网、大数据、云计算等新一代信息技术与设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节融合。

第三，从产品、生产、管理有序推进数字化转型。

首先，推进产品智能化，强化技术研发与技术合作，推进产品更新迭代，打造智能产品；其次，推进生产过程智能化，部署以数据流为基础，打通生产到执行的数据流为当前主要任务，推进生产基础设施建设，配置智能装备、智能生产线、智能仓储物流；最后，推进数字化管理，建立营销客户管理、产销存一体化供应链、研发产品生命周期管理数字化平台。

7、提升信息化水平

“十四五”期间，集团将遵循“战略引领、协同共享、创造价值、适度超前”的原则，逐步建立具有集团特色的信息化体系，实现资源共享和信息高效流转，为集团管理层提供有效的信息支持，提高经营管理和战略决策水平。

在前期规划落实情况的基础上，集团将围绕以下三个方面重点推进信息化建设。

建立、完善集团信息化建设统一管理平台。

主要内容包括：

建立健全信息化工作组织体系和管理机制，制定和实施信息化规划、建设、项目等管理办法和规章制度，保障信息化建设各项相关工作科学合理、有力有序的开展。

规划和构建涵盖财务管理、业务管理的集团统一信息化体系，梳理和整合各个拟建设及已投入使用的信息化系统，提高信息化系统工作效率，既与上级无缝对接，又与各所属单位高效贯通，实现不同业务系统之间数据互联互通，切实发挥信息化系统对管理管控的有效辅助和效率提升作用。

建立和储备信息化建设所需的人力、基础设施等各项软硬件资源。

一方面，建设一支具备现代化信息管理系统运维能力的专业团队，为集团信息化建设工作高效开展提供保障；另一方面，更新提升集团现有的机房和其它硬件设施，适时扩展网络带宽，并建立起信息安全标准和管理机制，确保信息系统安全、便捷、有效地运转。

8、企业文化建设

“十四五”期间，集团文化建设要传承优秀文化、融入整合集团改革创新思维，进一步梳理和完善集团文化理念识别系统，将传统与创新模式相结合，着力抓好员工思想引导、精神文明建设、集团文化、品牌建设。

通过开展主题突出、内容丰富、特色显著的群众性文化活动，抓实理想信念教育、价值观管理、文化宣传平台、子文化建设、特色文化建设。

积极践行社会主义核心价值体系，促进各企业之间的交流和文化资源整合，提高全系统文化建设整体水平。

集团文化建设要从精神、制度、行为、物质各个文化层面，结合公司的战略发展规划和目标，通过规范、提升、推进各项文化建设，在公司的愿景、使命、价值观以及各项理念的渗透下，实现企业长远、健康的发展；在集团价值理念的指导下，将集团各业务板块形成的各具特色的价值理念作为企业文化有效载体，融入企业的科研生产和经营管理全过程，形成科学完整的企业文化建设体系。

坚持以企业子文化为基础的原则，在企业核心理念的指导下，提炼和总结企业子文化，使其成为集团文化向纵深发展的坚实基础。

企业文化只有结合品牌建设才能真正落地。

企业文化不是纯粹的文化形态的内容，它是企业经营实践的文化反映。

企业文化是品牌建设最为核心、最为根本的内容。

首先，结合集团深化混合所有制改革，适应市场经济发展的需要，在集团文化理念的指导下，统筹协调集团内部品牌资源；其次，丰富集团文化内涵，进而提升集团品牌内涵，增强集团的品牌营销意识；第三，以优秀的企业文化引领企业创新，以优秀的企业文化促进企业可持续发展，推动企业管理水平的提高，提升核心竞争力，提升品牌价值。

9、优化资源配置

强化战略规划引领，基于市国资委战略规划要求，肩负起高端制造的使命，实现主业归核，以高端装备制造为核心，做强做大高端装备制造，做精做优秀现代服务业，有序推进投资运营业务变现，为高端装备制造业务提供支撑。

坚持以市场为导向、以企业为主体，以改革发展为手段，有进有退、有所为有所不为推进业务重组与资源整合工作，增强国有经济整体功能和效率。

全面落实“压减疏退”重要任务，压缩管理层级，精简机构。

以精益管理工作为抓手，加快建设业务独立核算体系，对不具备竞争优势的企业与业务，实现有序退出，对不适宜首都功能定位的产业和环节实施疏解。

全面深入挖掘资源价值。

以市场价值为标准，探索实施系统内板块间、企业间的资源竞价机制，提升存量资源的经营效益。

以集约化配置为原则，对企业投入经营的房产、管理等资源实施现金结算模式，不让资源价值流入低效业务的“价值黑洞”。

10、强化内部管理

“十四五”期间，集团将采取运营管控模式，强化集团在“价值创造及战略操作”的执行力，强化集团在主业打造、资源统筹及优化配置方面的管控力，加大集团在重大创新、重大投资、重大融资等方面的操作力。

对所属企业以提高净资产收益率为目标行使出资人职责，突出强调国资价值的提升和股东权益的兑现并推进依法有效监管。

对于一般性管理职能，拟实现管控型向服务型职能转变。

在集团管控模式定位的基础上，强化关键职能管控与建设。

首先，推进战略管理“战略指标化、管理制度化、制度流程化”，形成战略制定、执行、评估、调整的管理闭环，做好战略执行过程管理，确保战略发展与外部环境变化相适应，将战略管理纳入公司组织考核，确保战略执行的效果与评价；其次，健全财务管理体系，完善财务管理各项制度，持续推行全面预算管理，强化集团总部的财务管控能力，规范外派财务人员的统一管理与考核；第三，推进内部审计由控制导向审计向风险导向审计转变，以构建风险为导向、控制为主线、治理为目标、增值为目的的风险导向审计模式为主轴，实现集团高质量发展目标；积极推进企业法治建设工作，提升合规经营水平和法治管理水平；第四，加强规章制度体系建设，适应集团改革发展需要，推进管理职能的专业化、规范化、制度化，不断提升集团规章制度的信息化水平和管理服务效能。

在集团职能定位的基础上，遵循市场规律及企业资源禀赋，明确对分子公司的授权，以提高净资产收益率为目标，充分发挥基层企业在市场中的主体作用，充分发挥“企业家”精神，提升企业的竞争力，避免“抓死放乱”问题出现。