15项目经理培训材料之十五项目经理如何抓好成本管理.docx
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15项目经理培训材料之十五项目经理如何抓好成本管理
项目经理如何抓好成本管理
——以项目成本控制为主线,向精细化管理要效益
围绕工程项目经理如何抓好成本管理?
我们讨论的是以项目成本控制为主线,向精细化管理要效益;把握施工项目成本管理要点,抓好成本控制关键环节(即成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核),落实以人为本,依靠和调动官兵积极性、创造性,争创良好经济效益。
一、项目成本管理概要
(一)项目成本
项目成本是指承包企业以工程项目为成本核算对象,在实施其承包范围内工程的过程中消耗资源的货币体现。
项目成本的作用主要是补偿生产消耗的尺度,制定价格的重要依据,企业经营决策、实行经济核算的工具。
项目成本分类如下:
(1)项目成本按经济性质分类。
生产经营过程是劳动对象、劳动手段、活劳动的消耗过程。
生产经营成本按其经济性质可分为劳动对象耗费、劳动手段耗费、活劳动耗费三大类。
前两类是物化劳动耗费,后一类是活劳动耗费,它们构成了生产经营成本的三大要素。
在实务中,为便于成本分析和利用,成本按经济性质划分为外购材料、外购燃料、外购动力、工资薪金、福利费、折旧费、税金、其他支出。
用以分析成本所消耗的活劳动和物化劳动的比重,有助于统计工业净产值和国民收入。
(2)项目成本按经济属性分类。
按成本与完成工程属性关系化分为固定成本和变动成本。
其中固定成本(包含项管理人员及非生产人员薪金、企业管理费、施工设备折旧费、临建设施、周转材料、设备租赁费等)与完成工程量多少无关,变动成本(包含直接材料成本、直接人工成本和制造费用变动成本部分),随着工程量的增加而增加。
降低固定成本关键在于优化施工方案,加快施工进度,合理组织进场退场,提高工作效率。
(3)项目成本按经济用途分类。
按经济用途分为直接成本和间接成本,有利于了解费用所发生的作用,便于确定经济责任。
直接成本。
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。
构成人工费的基本要素为人工工日消耗量和人工工日工资单价。
材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。
构成材料费的基本要素是材料消耗量、材料基价和检验试验费。
机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费,以及施工机械安装、拆卸和进出场费。
基本要素是施工机械台班消耗量和机械台班单价。
其他直接费是在施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费,冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊工程增加费、特殊地区施工增加费,有关的设计和技术援助费等。
间接成本。
间接成本是指各个项目经理部(含工程处、分公司)为准备、组织和管理工程施工所发生的全部施工间接性支出。
具体包括:
管理人员薪金、职工福利费、劳动保护费、固定资产使用费、物料消耗费、办公费、差旅交通费、保险费、工程保修费、排污费、工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、财务费用、劳保统筹费、其他费用等。
(二)项目成本管理
项目成本管理是为降低产品(或工程项目、劳务、作业等)成本而进行的各项工作的总称。
项目成本管理是以工程项目为对象,以价值的形式,通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,运用一系列专门方法,对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。
其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的目标成本。
(1)项目成本管理的特点
事先能动性。
由于项目管理具有一次性(单件性)特征,只能在不重复的过程中进行成本管理,以避免项目上的重大失误。
这就要求项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。
在施工项目起点上就要对成本进行预测、制定计划、明确目标,以目标为出发点采取各种技术、经济、管理措施实现目标。
综合优化性。
这种特征是由项目成本管理在项目管理中的特定地位决定的。
项目部在履行承包合同中,是以生产合格产品,创造经济效益为最终目的的施工管理组织。
因此,项目成本管理过程必须与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来,组成项目成本管理完整的网络。
工程项目只把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能发挥出优化的功能。
动态跟踪性。
项目产品的生产过程不同于工业产品的生产过程,其成本状况随生产过程的推进因客观条件的改变而发生较大变化。
如建材价格提高、工程设计修改、产品功能调整、因建设单位原因引起工期延误、资金不到位、国家预算定额调整、人工机械安装等分包人价格上涨等,导致项目成本实际水平处在不稳定的环境中。
工程项目要实现预期成本目标,维护企业合法权益,争取应有经济效益,采取有效措施控制成本。
其中包括调整预算、合同变更索赔、增减账务等一系列措施。
内容适应性。
项目成本管理内容是由工程项目管理的对象范围确定,只对工程项目的直接成本和间接成本管理,与企业成本管理对象既有联系又有明显差异。
如项目增减账务核算管理,合同变更索赔核算管理,高层、超高层项目乃至分楼层的成本预测、控制和核算、分析等,就与企业经济活动分析有显著差异。
因此,必须从项目管理实际出发确定项目成本核算范围,企业应对项目成本管理进行研究,加以有效指导,强求一致是行不通的。
(2)项目成本管理原则
项目成本管理是企业成本管理的基础和核心,必须遵循六项原则:
领导推动原则;以人为本,全员参与原则;目标分解,责任明确原则;管理层次与管理内容一致性原则;动态性、及时性、准确性原则;过程控制与系统控制原则。
(3)项目成本管理措施
组织措施。
实行项目经理责任制,落实项目成本管理组织机构和人员,明确各级项目管理人员的任务和职能分工、权力和责任,编制本阶段项目成本控制工作计划详细的工作流程图等。
项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作,各级项目管理人员都负有成本控制的任务。
组织措施是其他各项措施的前提和保障,一般不需增加费用,运用得当可收到良好的效果。
技术措施。
运用技术措施的关键,一是要能提出多个不同的技术方案,二是要对不同的技术方案进行经济分析。
施工组织设计决定项目成本80%左右,要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
经济措施。
编制资金使用计划,分解项目成本管理目标,对项目成本管理目标进行风险分析,并制定防范对策。
通过偏差原因分析和未完项目成本预测,发现导致未完项目成本增加潜在问题,主动控制,及时采取措施。
合同措施。
成本管理要以合同为依据,除参加中标工程合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题,防止和处理与业主、分包商之间的索赔之外,还应分析不同合同之间的相互联系,对合同作总体和具体分析。
(4)施工项目成本管理程序与流程
施工项目成本管理程序:
掌握生产要素的市场价格和变动状态→确定项目合同价→编制成本计划,确定成本实施目标→进行动态控制,实现成本实施目标→进行项目成本核算和工程价款结算,及时收回工程款→进行项目成本分析→进行项目成本考核,编制成本报告→积累项目成本资料。
施工项目成本管理流程。
施工项目成本管理工作关键环节可归纳为:
成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
其流程图如下:
项目成本管理流程图
投资控制
质量控制
进度控制
应当指出的是,在项目成本管理中必须树立项目全面成本观念,用系统的观点,从整体目标优化基点出发,把全体人员,以及各层次、各部门严密组织起来,围绕项目生产和成本形成整个过程,建立成本管理保证体系,根据成本目标,通过管理信息系统,进行项目成本管理各项工作,以实现成本目标优化和整体经营效益提高。
尤其实行项目经理责任制后,各项目管理部门必须在施工过程中对所发生各种成本项目,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作,促使项目系统内各种要素按一定目标运行,使工程项目实际成本能够控制在预定计划成本范围内。
二、项目成本预测
项目成本预测是基于历史数据和工程经验,运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其发展趋势做出科学估计。
成本预测的目的,一是为挖掘降低成本潜力指明方向,作为计划期降低成本决策参考;二是为降低成本指明途径,作为增产节约计划和制订降低成本措施的依据。
成本预测时,通常对项目计划期内影响成本的因素进行分析,参照近期已完工程项目或将完成项目的成本(单位成本),预测这些因素对工程成本的影响程度,估算出工程的单位成本或总成本。
成本预测方法:
一是定性预测(座谈会法、函询调查法),二是定量预测(加权平均法、回归分析法)。
三、项目成本计划
成本计划(即目标成本)是项目在计划期内的生产费用、成本水平,为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。
它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,是进行成本费用控制的主要依据。
项目经理在接受企业法定代表人委托后,通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。
(一)成本计划的编制依据
(1)工程承包范围、发包方的项目建设纲要、功能描述书;
(2)工程招标文件、承包合同、劳务分包合同及其他分包合同;
(3)国家和有关部门有关编制成本计划的规定;
(4)项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标;
(5)成本预测的相关资料;
(6)承包工程的施工图预算、施工预算、实施项目的技术方案和管理措施;
(7)施工项目使用的机械设备生产能力及利用情况;
(8)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料及相关消耗定额;
(9)同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标的完成情况的分析资料;
(10)行业中同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和措施。
(二)项目成本计划组成
(1)直接成本计划。
主要反映项目直接成本的预算成本、计划降低额及计划降低率。
主要包括项目的成本目标及核算原则、降低成本计划表或总控制方案、对成本计划估算过程的说明及对降低成本途径的分析等。
(2)间接成本计划。
主要反映项目间接成本的计划数及降低额程。
在计划制订中,成本项目应与会计核算中间接成本项目的内容一致。
此外,项目成本计划还应包括项目经理对可控责任目标成本进行分解后形成的各个实施性计划成本,即各责任中心的责任成本计划。
责任成本计划又包括年度、季度和月度责任成本计划。
(三)成本计划的编制程序
首先,由项目成本管理人员根据施工图纸计算实际工程量。
然后,由项目经理、工程师、会计师、成本管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费等费用。
项目施工成本计划的编制程序图如下:
(1)搜集和整理资料。
收集编制成本计划的资料,对其进行加工整理,深入分析项目的当前情况和发展趋势,了解影响项目成本的因素,研究降低成本克服不利因素的措施等。
(2)确定目标成本。
目标成本即为项目实施的计划成本,根据不同阶段管理需要,在各项成本要素预测的基础上进行编制,并用于指导项目实施过程的成本控制。
项目投标阶段应在研究招标文件的基础上,以先进的技术方案和管理措施为依据,编制有竞争为的计划成本。
项目管理准备阶段应在企业内部进行投标过程传达和合同条件分析的基础上,确定项目经理的可控责任目标成本,该成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据,应符合其责任与授权的可控范围。
项目经理到任后,应在组织编制项目管理实施规划的基础上,编制各项实施性的计划成本,包括设计成本计划、采购成本计划和施工现场成本计划,用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。
项目经理在编制实施性计划成本时,需要将其可控责任目标成本分解,层层落实到各个相关科室、施工队伍和班组,分解的方法大多采用工作分解法。
成本计划的编制要充分考虑不可预见因素、工期制约因素及风险因素、市场价格波动因素,结合在计划期内准备采取的增产节约措施,最终确定目标成本,并综合计算项目目标成本的降低额和降低率。
(3)编制成本计划草案。
各科室应认真讨论项目经理下达的成本计划指标,并及时反馈信息,在总结上期成本计划完成情况的基础上,考虑完成成本计划的不利因素和有利因素,制定保证本期计划执行的具体措施,并尽可能地将指标分解落实下达到各班组及个人,形成成本计划草案。
(4)综合平衡,编制正式的成本计划。
从全局出发,对各科室实施性成本计划之间进行综合平衡,使其相互协调、衔接,最后确定正式的成本计划。
(四)成本计划编制方法
(1)目标利润法。
是指根据项目的合同价格扣除目标利润后得到目标成本的方法。
在采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后,项目经理部从标价中减去预期利润、税金、应上缴的管理费等之后的余额,即为项目实施中所能支出的最大限额。
(2)技术进步法。
是以项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为项目成本降低额,求项目目标成本的方法。
即项目目标成本=项目成本估算值-技术节约措施计划节约额(降低成本额)
(3)按实计算法。
是以项目的实际资源消耗测算为基础,根据所需资源的实际价格,详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。
人工费=∑各类人员计划用工量×实际工资标准
材料费=∑各类材料的计划用量×实际材料基价
施工机械使用费=∑各类机械的计划台班量×实际台班单价
在此基础上,由项目经理部工程和财务管理人员结合施工技术和管理方案等测算措施费、项目经理部的管理费等,最后构成项目的目标成本。
(4)定率估算法(历史资料法)。
当项目非常庞大和复杂而需要分为几个部分时采用的方法。
首先将项目分为若干子项目,参照同类项目的历史数据,采用算术平均法计算子项目目标成本降低率和降低额,然后再汇总整个项目的目标成本降低率、降低额。
在确定子项目成本降低率时,可采用加权平均法或三点估算法。
四、成本控制
成本控制是指在项目实施过程中,对影响项目成本的各项要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,采取一定措施进行监督、调节和控制,及时预防、发现和纠正偏差,保证项目成本目标的实现。
根据全过程成本管理的原则,成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段,是项目成本管理的核心内容,也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。
(一)项目成本控制的类型
(1)按照成本形成的过程分类为:
事前控制、事中控制、事后控制
事前控制是指项目工程在施工前的施工组织设计阶段,对影响成本的各有关因素进行事前控制。
主要是确定成本目标、制定成本计划、明确成本归口分级管理及责任,目的在于防患未然。
事中控制是指工程项目建造过程中,从安排施工、采购原辅材料、施工淮备、建安施工直到工程项目完工验收交付使用整个过程的成本控制。
主要是对工程施工项目实际耗费的控制,包括材料耗费的控制、人工耗费的控制、制造费用的控制以及其他费用的控制。
事后控制是指工程项目完工后的成本控制。
主要是根据事先确定的控制标准,对实际形成的成本进行控制、分析和评价,包括成本差异分析、确定责任归属。
其目的是为未来的事前成本控制和事中成本控制打下基础。
(2)按照成本费用的构成分类为:
生产成本控制和非生产成本控制
生产成本控制是指控制在施工过程中为建造工程而发生的成本。
主要包括直接材料成本控制、直接人工成本控制和制造费用的成本控制。
非生产成本的控制是指生产成本以外的非生产成本。
主要包括销售(投招标)费用的控制、管理费用的控制和财务费用的控制。
成本控制的重要性在于监督工程支出,实现计划利润;做好盈亏预测,指导工程实施;分析收支情况,调整资金流动;积累资料,指导今后投标。
(二)项目成本控制的内容和过程
项目成本控制的主要内容,包括项目决策成本控制、投标费用控制、设计成本控制和施工成本控制等内容。
承包企业项目成本控制的重心应放在项目经理部,包括计划预控、过程控制和纠偏控制三个重要环节。
(1)项目成本的计划预控。
是指应运用计划管理的手段事先做好各项目建设活动的成本安排,使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上,为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。
控制的重点是优化项目实施方案、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。
(2)项目成本运行过程控制。
是指控制实际成本的发生,包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制、质量成本及管理费用的支出控制。
承包企业应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制,提高项目成本运行过程的控制能力。
(3)项目成本的纠偏控制。
是指在项目成本运行过程中,对各项成本进行动态跟踪核算,发现实际成本与目标成本产生偏差时,分析原因,采取有效措施予以纠偏。
(三)项目成本控制的依据
(1)项目承包合同文件。
项目成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入和实际成本两方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大的经济效益。
(2)项目成本计划。
项目成本计划是根据工程项目的具体情况制定的施工成本控制方案,既包括预定的具体成本控制目标,又包括实现控制目标的措施和规划,是项目成本控制的指导文件。
(3)工程进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量,工程施工成本实际支付情况等重要信息。
施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较,找出两面者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后的工作。
此外,进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患,并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施,尽量避免损失。
(4)工程变更与索赔资料。
工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。
一旦出现变更,工程量、工期、成本都将发生变化,施工成本控制工作变得更加复杂和困难。
因此,应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析,随时掌握变更情况,包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息,判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
除了上述几种项目成本控制工作的主要依据以外,有关施工组织设计、分包合同文件等也都是施工项目成本控制的依据。
(四)项目成本控制的方法
(1)项目成本分析表法。
是指利用项目中的各种表格进行成本分析和控制的方法。
应用成本分析表法可以清晰地进行成本比较研究。
常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。
月度成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表,月度成本分析表反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况、月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况,以及与预算成本、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差,为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。
此外,还要通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。
月度直接成本分析表
2009年月
分项工程编号
分项
工程
工序
名称
实物单位
实物工程量
预算成本
计划成本
实际成本
实际偏差
目标偏差
计划
实际
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本
月
累
计
本
月
累
计
本月
累计
本月
累计
甲
乙
丙
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11=5-9
12=6-10
13=7-9
14=8-10
月度间接成本分析表
项目名称:
2009年月金额单位:
元
间接成本编号
间接成本项目
产值
预算成本
计划成本
实际成本
目标偏差
占产值比例(%)
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本月
累计
甲
乙
1
2
3
4
5
6
7
8
9=3-7
10=4-8
11=5-7
12=6-8
13=7/1
14=8/2
最终成本控制报告表,主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本,联系尚需完成的实物进度,可以上报产品和还将发生的成本,进行最终成本预测,以检验实现成本目标的可能性,并为项目成本控制提出新的要求。
这种预测工期短的项目应每季度一次,工期长的项目可每半年进行一次。
最终成本控制报告表
项目名称:
2009年月金额单位:
元
进度
已完主要
实物进度
到竣工尚有主要实物进度
造价
预算造价
已完累计产值
到竣工尚
可报产值
预测最终工程造价
成本项目
到本月为止累计成本
预计到竣工将发生成本
最终成本预测
预
算
成
本
实际成本
降
低
额
降
低
率
(%)
预
算
成
本
实
际
成
本
降
低
额
降
低
率
(%)
预
算
成
本
实
际
成
本
降
低
额
降
低
率
(%)
甲
1
2
3=1-2
4=3/1
5
6
7=5-6
8=7/5
9=1+5
10=2+6
11=9-10
12=11/9
一、直接成本
1、人工费
2、材料费
其中:
结构件
周转材料
3、机械使用费
4、措施费
二、间接成本
1、现场管理人员薪金
2、职工福利费
14%
3、工会经费
2%
4、职工教育经费
2.5%
5、办公费
6、差旅交通费
7、固定资产使用费
8、物资消耗费
9、低值易耗品摊销
10、财产保险费
11、检验试验费
12、工程保修费
13、工程排污费
14、业务招待费
5‰
15、其他
三、合计
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