协作机器人项目市场营销组合策略.docx
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协作机器人项目市场营销组合策略
协作机器人项目
市场营销组合策略
xx投资管理公司
第一章项目简介
一、项目名称及项目单位
项目名称:
协作机器人项目
项目单位:
xx投资管理公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约32.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
三、建设规模
该项目总占地面积21333.00㎡(折合约32.00亩),预计场区规划总建筑面积36031.29㎡。
其中:
主体工程24591.60㎡,仓储工程4382.56㎡,行政办公及生活服务设施3783.19㎡,公共工程3273.94㎡。
四、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
五、建设投资估算
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算,项目总投资10783.75万元,其中:
建设投资8486.01万元,占项目总投资的78.69%;建设期利息103.04万元,占项目总投资的0.96%;流动资金2194.70万元,占项目总投资的20.35%。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资8486.01万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:
工程费用7235.38万元,工程建设其他费用1047.27万元,预备费203.36万元。
六、项目主要技术经济指标
(一)财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入23300.00万元,综合总成本费用19973.06万元,纳税总额1690.46万元,净利润2424.30万元,财务内部收益率15.28%,财务净现值547.15万元,全部投资回收期6.37年。
(二)主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
21333.00
约32.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
36031.29
容积率1.69
1.2
基底面积
㎡
12373.14
建筑系数58.00%
1.3
投资强度
万元/亩
249.21
2
总投资
万元
10783.75
2.1
建设投资
万元
8486.01
2.1.1
工程费用
万元
7235.38
2.1.2
工程建设其他费用
万元
1047.27
2.1.3
预备费
万元
203.36
2.2
建设期利息
万元
103.04
2.3
流动资金
万元
2194.70
3
资金筹措
万元
10783.75
3.1
自筹资金
万元
6578.22
3.2
银行贷款
万元
4205.53
4
营业收入
万元
23300.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
19973.06
""
6
利润总额
万元
3232.40
""
7
净利润
万元
2424.30
""
8
所得税
万元
808.10
""
9
增值税
万元
787.82
""
10
税金及附加
万元
94.54
""
11
纳税总额
万元
1690.46
""
12
工业增加值
万元
5972.62
""
13
盈亏平衡点
万元
10492.96
产值
14
回收期
年
6.37
含建设期12个月
15
财务内部收益率
15.28%
所得税后
16
财务净现值
万元
547.15
所得税后
第二章行业背景分析
据中国日报报道,随着越来越多的工业制造商采用协作机器人来协助人力,协同机器人的销售在中国将持续升温,并迎来大幅增长。
到2020年,中国协同机器人市场的总规模将超过13亿元人民币(1.96亿美元)。
据预测,中国协同机器人(或称机器人)的销售额到2020年将增长四倍以上,达到1.2万台,中小型企业增长速度快速。
而全球范围内,协作机器人销量将达到5万台,市场规模将突破79亿元,其保有量占工业机器人保有量的比值,将从2016年的1.19%上升到5%。
2016年,全球共销售了1.05万台协作机器人,比2015年同比增长了95.35%。
该行业的市场规模增长91.44%至19.6亿元。
2016年在中国销售额协同机器人多达2300多台,同比增长109.09%,市场规模增长83.89%,达到3.6亿元。
从UniversalRobots在2008年生产出全球首个商业协作机器人以来,这类机器人已经得到各行各业的广泛认可。
协同机器人可以在共享的工作空间中与人类进行进行交流互动,与当今使用的大多数工业机器人相比,这些机器人的任务是实现自主操作或在有限的指导下自主运作。
与传统的工业机器人不同,人与机器的协作更适合与具有更多特定、灵活和个人需求的行业,它能够直接和操作人员在同一生产线上工作,不需要安全防护隔离。
由于成本较低、不需要大幅度改动生产线等有点,使它比较适合中小企业。
鉴于小型和大型企业的要求非常不同,全球范围内对世界制造业贡献近70%的600万余家中小型企业长期没有与协作机器人形成联系。
因此,未来协作机器人将成为持续高速增长。
第三章企业经营决策
一、企业经营决策的要素
(1)决策者。
决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。
决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。
决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。
现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。
现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。
(2)决策目标。
企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。
决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。
(3)决策备选方案。
当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。
对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。
备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。
(4)决策条件。
决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。
决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。
决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。
对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。
(5)决策结果。
决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。
在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。
二、企业经营决策的方法
企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。
科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,是具体解决决策问题的手段或工具。
科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。
(一)定性决策方法
定性决策方法也称主观决策法,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和择优。
定性决策方法主要有下述四种。
1、头脑风暴法
头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。
在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍后再做讨论和分析。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。
头脑风暴法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数人的意见,而忽视少数人的意见。
2、德尔菲法
德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。
该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。
几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。
运用德尔菲法的关键在于:
①选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
②决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。
③拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。
现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。
3、名义小组技术
名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策,而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来,其特点是背靠背,独立思考。
决策者首先召集具备定知识和经验的与会者,把要解决的问题的关键内容告诉他们,要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。
而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案,每次每个成员能提出一个观点或方案,不断循环,直到把所有人的观点都涵盖完。
与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳,只能尽可能多地罗列观点,除非是请求解释观点,否则,与会者不可以和其他人交谈或交流观点。
在此基础上,由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票,根据投票的结果,确定最终的决策方案。
尽管如此,企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。
4、哥顿法
哥顿法又称提喻法。
该方法由美国学者哥顿发明,是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。
首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍,其次由会议成员
(即专家成员)自由讨论解决方案,当会议进行到适当时机时,决策者将决策的具体问题展示给会议成员,使会议成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果,进行决策。
其特点是不让会议成员直接讨论问题本身,而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。
会议主持人对提出的构想加以分析研究,一步步地将会议成员引导到问题本身上来。
例如,在进行新型烤面包器的构想决策时,哥顿法先以“烧制”作为主题,寻求有关各种烧制方法的设想。
而后,再以烤面包器为主题进行讨论。
哥顿法的优点是将问题抽象化,有利于减少束缚,产生创造性想法;其难点在于主持者如何引导。
哥顿法虽然与头脑风暴法类似,但区别也较为明显。
头脑风暴法要明确提出决策问题,并且尽可能地提出具体的意见。
与此相反,哥顿法并不明确地阐述决策问题,而是在给出抽象的主题之后,寻求卓越的构想。
(二)定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
根据决策条件的确定性划分,定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
1、确定型决策方法
确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策,只要满足数学模型的前提条件,模型就能给出特定的结果。
属于确定型决策方法的模型有很多,这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。
(1)线性规划法。
企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题,因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用,为企业取得最好的经济效益。
当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式,目标函数表示为线性函数时,可运用线性规划法进行决策。
线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
运用线性规划法建立数学模型的步骤是:
首先,确定影响目标的变量;其次,列出目标函数方程;再次,找出实现目标的约束条件;最后,找出使目标函数达到最优的可行解,即为该线性规划的最优解。
(2)盈亏平衡点法。
盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法,是进行产量决策时常用的方法。
该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分,然后与总收益进行对比,以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。
可变成本与总收益为产量的函数。
盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。
企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。
企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿,为此,必须确定企业的保本业务量。
2、风险型决策方法
风险型决策也叫统计型决策、随机型决策,是指已知决策方案所需的条件,但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现有一定的概率,即存在着风险。
(1)期望损益决策法。
期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值,并以此为依据,选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。
一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。
运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下
1)确定决策目标;
2)根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率;
3)根据市场状态的情况,充分考察企业的实力,拟订可行方案;
4)根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况,计算出收益值或损失值;
5)计算各可行方案的期望损益值;
6)比较各方案的期望损益值,选择最优可行方案。
经过比较可以看出,乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案,最终企业的经营决策应当选择乙方案。
这种决策之所以具有一定的风险性,主要是因为它利用了事件的概率,而概率只能表示事件出现的可能性,并不能确定其必然发生,所以具有一定的风险。
但是,这种方法利用了统计规律,是科学的方法,比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。
3、决策树分析法
决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。
它以期望损益值为依据,比较不同方案的期望损益值,决定方案的取舍。
它是风险型决策最常用的方法之一,特别适用于分析比较复杂的问题。
4、不确定型决策方法
不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。
由于市场状态下决策结果的不可知,因此具有极大的风险性和主观随意性。
不确定型决策常遵循以下五种思考原则。
(1)乐观原则。
乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生),在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。
企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物,是现代国民经济的细胞和基本单位。
按照法律形态来划分,企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。
其中,公司制企业,即公司,是指由两个或两个以上投资主体(特殊情况为一个投资主体)依法集资联合组成,具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。
与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较,公司法人具有以下基本特点。
①合资的特质。
公司是由股东或出资人拥有所有权的企业,亦即投资者所有的企业。
②承担有限责任。
除无限责任公司以外,公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限,对公司债务承担有限责任。
③所有权与经营权相分离。
公司的经营业务由公司的组织机构来执行,与股东或出资人没有直接的关系。
公司的形式多种多样,在公司制度的发展历程中,先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。
其中,股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。
在我国,按照《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)的规定,公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。
第四章经理机构
一、经理机构的地位
经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。
在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。
在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。
然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。
于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。
公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。
因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。
经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。
作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。
对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。
经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。
尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。
而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。
董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。
在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。
因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。
既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。
董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。
其中,控制是第一性的,合作是第三性的。
在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。
在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。
在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。
但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。
大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。
对此,《公司法》规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责
(一)经理机构的职权
经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。
从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:
①主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。
②组织实施公司年度经营计划和投资方案。
③拟订公司内部管理机构设置方案。
④拟定公司的基本管理制度。
⑤制定公司的具体规章。
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。
此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议
(二)经理的义务与责任
经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。
作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。
《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。
如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。
在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。
(三)经理的聘任与解聘
作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。
对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。
董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。
《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。
必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。
只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。
经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。
董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。
解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。
在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。
有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。
因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。
保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。
《公司法》规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。
经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。
对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。
经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:
①总经理负责执行董事会决议,依照《公司法》和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。
②董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。
③按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。
④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。
在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。
经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。
国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。
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第五章市场营销组合策略
一、促销策略
(一)促销组合
促销组合也称营销沟通组合,就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起,巧妙运用,以求达到最佳的促销效果。
营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。
(1)拉引策略。
拉引策略即生产商为刺激顾客的需求,主要利用广告与公共关系等手段,极力向消费者介绍产品及企业,使他们产生兴趣,吸引、诱导他们采购买。
这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者,引导他们购买产品,因而对卖方比较有利,在销售时具有主动。
(2)推动策略。
推动策略即生产商运用人员推销和销售促进,将产品由生产商向批发商推销,再由批发商向零售商推销,最后再由零售商向消费者推销。
这是一种较为传统的促销策略。
这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员,引导他们持有产品并推销给最终消费者,因而对买方较为有利。
(二)广告及管理
广告是指广告主以付费的方式,有计划地通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品或服务的优点和特色,引起
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