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经营管理提纲
关于公司发展的几个问题
一、关于公司战略发展规划问题
在充分分析公司内部和外部因素的基础上,找出公司具备的优势,潜在的机会,存在的威胁与劣势,进而提出3~5年的战略发展规划。
也就是说,3~5年内打造出一个什么样的公司,以增强投资者(股东、银行、投资公司等)的信心。
同时未来3~5年内公司靠什么样的人才来实现这个战略发展规划。
3~5年内,公司做什么,怎么做,做多大,这就是战略规划。
怎么做,做多大的问题,说到底就是人的问题。
“如果在战略计划和经营计划之间没有联系,结果就极可能是不现实的计划、不一致的目标、糟糕的沟通和不充分的绩效计量。
”(乔治·布朗:
《管理会计与战略管理》)
从上图可以看出,“完整的企业计划机构有三个主要组成部分:
在顶端是‘战略规划’,它是大体上概括出企业的特征和目标;源于战略规划的是企业的‘长期经营计划’,它涉及‘新’产品和‘新’市场的研发;另一个源于长期经营计划的是‘年度预算规划’,通常以年度为计划期间,主要关注本年产品和现有市场。
”(汤谷良主编《高级财务管理》,北京中信出版社2006·10)
二、关于公司快速发展所应具备的复制功能问题
一个公司具备复制功能,实际就是3个体系,3个模式。
复制功能实际就是按什么模式来复制以及复制哪些内容等。
1、根据公司战略发展的定位要求,建立健全公司的组织体系
为节约公司组织运营成本,提高运行效率,要按照精干高效的原则来构架公司的组织体系。
首先,建立有效的财务治理结构与管理体制。
财务治理是公司治理的核心,也是公司治理的深化。
财务治理结构的基本构成与公司治理结构是相一致的,是公司高管层对财务控制的权利与责任关系的一种制度安排,是股东大会、董事会、监事会、经管层之间对财务决策权的配置、制衡、激励和监督机制,从而明确财务控制权利和责任,建立财务决策科学机制,降低公司经营风险,实现公司价值最大化。
其次,建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。
(1)建立分层分类的关键绩效评价体系。
高管层实行述职报告制度;中层实行季度绩效考评制度;操作层员工实行月度测评制度。
(2)绩效目标的设立源于公司的战略目标、职位与责任。
对高层领导的考核更强调结果,遵循“结果第一”;对中层管理者的考核主要关注行为与结果;对操作层员工主要强调量化指标。
(3)绩效考核是绩效管理的一个环节,公司高管、部门负责人要重视绩效目标的设定和对下属的工作指导。
(4)绩效考核结果力求符合正态分布,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
第三,传统的“金字塔”形组织结构,管理层次多,管理幅度窄。
应按照现代企业制度的要求,从优化产业链条和价值链出发,根据相关业务和管理环节的特点,推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式,实行扁平化管理,缩减管理层次,增大管理幅度。
第四,按上述要求,加强公司领导班子建设和部门结构的设置。
(1)班子建设无疑是一个企业成功最核心的因素。
“建班子”的内涵是:
一把手和班子成员应具备什么样的素质?
班子的组建及分工原则是什么?
班子的沟通议事方式?
对重大事情如何沟通,取得共识?
决策的程序是什么?
班子决策的事如何推进以达到目标?
如何保证班子成员的自律?
(2)部门设置原则有两个:
一是协调最小化,也就让那些业务最密切相关,需要协调最多的部门组合在一起,使块与块之间的协调或接口最少;二是效率最大化,也就是要充分考虑你下属的特点和特长,使每个人的能量在分管之后能够最大发挥。
2、根据公司战略发展的定位要求,建立健全公司的管理体系
新建立的公司,开始的创业基础是非常关键的。
建立公司各环节的流程,搭起公司各环节的桥梁,架起与战略匹配的组织框架,使公司上下沟通流畅,将准确真实的信息及时传递到每一个部门及个人,从而促使公司不断地发展壮大。
搭架起组织构架,如何保障组织正常高效有序运转,这就需要管理体系来支撑了。
对于财务来说:
一是将公司财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。
为配合公司战略,财务战略的重点一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。
二是在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。
长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它是在对公司未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对公司未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出公司在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出公司在一年的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述。
三是规范财务管理流程和标准。
为做好财务战略实施,公司应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下,科学制定财务管理标准,进一步规范财务管理流程,使流程有效服务财务战略。
四是推行全面预算管理。
根据上述要求,明确公司各部门的职责,建立各项管理制度,建立与管理制度相符合的管理流程和业务流程,使流程更加清晰,便于各级相关人员操作,即所谓的管理模式。
3、按战略发展的定位要求,建立健全公司的运营体系。
公司所有业务按一条线的运营模式。
不同的业务不允许有交叉。
如营销负责人,就是提出整体的营销方案,指定公司所生产的产品销售。
而生产负责人则必须按各业务单元,按时、按量、按质地进行生产。
运营体系包括营销模式和生产模式。
由公司规定业务操作一系列标准化指标和流程,制成《业务操作标准手册》,员工不论在哪一部门,都应参照该手册规定的本部门业务执行标准进行工作与做事。
以营销员为例,公司可能规定营销员接触客户和厂商时以公司名义签定协议,以及就洽谈结果向公司有关部门呈送标准格式报告表单等。
标准化业务操作能够提高工作的效率,为员工业绩的考核准备客观的第一手资料,也是未来公司实行信息化管理的基础。
在《业务操作标准手册》的基础上,逐步形成公司的管理模式、营销模式、生产模式。
其中管理模式最主要的是财务管理模式。
三、关于公司财务管理模式问题
在日益激烈的市场竞争中,财务管理至关重要。
企业对财务管理特别是财务总监的要求也越来越高。
财务系统的创建与改善、资产的量化、价值的创造以及沟通的技巧等都是财务总监不可或缺的管理技能。
在公司以及投资初创期,需要管理上的大力跟进和配合。
否则会出现经营突进,管理滞后的不利局面,从而造成管理成本加大。
从风险上讲,公司的初始阶段的经营风险是最高的。
这些风险表现在:
是否生产出符合市场需要的产品;产品是否符合质量标准;如果能够生产出符合市场质量标准的产品,它能否被潜在的客户所接受;如果被接受,那么这个市场能否扩大到一定规模,以给予产品充分发展的空间和弥补投入的资本,预期收回投资本金;即使这些都实现了,公司产品还有一个市场份额的问题,这个份额不仅取决于产品投放时的表现,还有赖于经营周期发展等阶段的开拓和保持。
从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险必须辅以较低的财务风险,因此新组建的公司应采用稳健的财务战略,实施一体化的财务投资即:
投资决策权全部集中在公司董事会,其他部门或人员包括高管不具有投资决策权;公司提出未来投资发展的方向,它类似于产业政策,由公司对未来将要投资的领域提出优先级,以给董事会或高管层在项目选择时提供战略上的指导;对于高管层提出的投资项目及所需的资本,在经过公司董事会审批确认后,由财务总监负责资金的分配;项目所需的资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定,由财务总监负责预算的审批与资本的拨付。
就是要求高管层执行公司的资本性支出审批制度。
为贯彻落实公司一体化的投资战略,公司财务管理体制是:
实行统一领导、统一管理的内部财务管理体制。
公司是独立的企业法人,自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束,依法享有法人财产权和民事权力,承担民事责任。
以后公司在各地设立分公司不是独立的企业法人由公司依法享有法人财产权和民事权力和承担民事责任。
不论公司投资形成的子公司还是成立的分公司在财务上都实行独立核算。
财务人员由公司统一招聘,统一培训,统一委派,统一考核,统一管理。
财务实行统一管理是指统一岗位称谓、统一管理报表格式、统一费用开支标准、统一会计核算政策和统一的财务政策。
关于统一管理报表。
管理报表是按公司经营进展情况而真实反映财务状况的内部管理用的财务报表,在内容上它不同于公司的对外财务报表。
四、关于公司财务体系问题
为确保公司一体化投资财务战略的实施,贯彻落实财务统一管理的要求,必须重新创建财务体系与系统,主要包括:
1、财务部组织管理及有关规范。
包括:
股东会、董事会和经营层财务管理指南;财务工作管理制度和公司财务部组织管理制度等。
2、费用管理包括:
公司部门五项费用管理办法;差旅费开支管理制度;固定电话与移动电话资费管理规定;交际应酬活动管理暂行规定等。
3、资产管理包括:
固定资产管理规定;资本性支出审批制度;低值易耗品管理制度、折旧计算表等。
4、存货管理包括:
财产盘点制度;存货管理内部控制制度;盘点差异处理流程等;
5、资金管理包括:
资金管理制度;资金内部控制制度;财务报销请付款制度等。
6、其他方面包括:
发票(收据)管理规定;银行票据票、财务印章管理办法;财务保密制度实施细则;经济合同管理办法等。
五、关于公司财务总监的作为问题
公司财务总监,要有丰富的经历所积累的财务总监所兼并的财务专业技能和知识面,具有较强的组织沟通能力、善于学习和勇于开拓的精神,具有执行公司战略目标的能力,以实现公司利益最大化、维护公司财务状况的长期健康发展为宗旨,把财务管理提高到企业发展战略的高度,合理使用融资工具,监管资金流动过程,构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链,从财务的角度保证公司能够获取“资本溢价”和“经营溢价”,通过全面预算管理的方式层层落实下去,推动公司战略目标的实现。
1、创新财务管理,实现公司目标
财务总监作为公司的“战略计划管理者”,将公司战略与价值最大化的目标结合起来,制定、建议并监督实施公司财务战略,以支持公司推行其经营战略。
公司是盈利性组织,其出发点和归宿都是获利。
财务管理的目标,取决于公司的总目标,并且受财务管理自身特点的制约,要达到公司的财务目标:
利润最大化;股东财富最大化(或企业价值最大化)。
财务总监的职责是将公司的战略与财务管理融为一体,成为沟通部门主管的战略经营重心,是公司、投资者财务要求的桥梁。
达到公司上述财务战略目标,财务总监则是通过多方面工作:
一是公司的战略目标通过全面预算管理的方式层层落实。
推进以全面预算体系为基础的对公司和职能部门的全面目标责任体制考核体系,对收入、成本费用、利润进行全过程监督,确保经济效益的稳步增长;对公司经营业绩“每月一分析、每季一调整、年终一考核”,重点是在以实事求是、科学的评估基础上进行调整,坚持“以月保季、以季保年”的原则,以滚动预算为手段,对各部门实施动态考核,加强对预算执行情况的监控和分析;通过全面预算管理和业绩指标分析评价机制,严格控制各个环节的经济活动,控制成本和费用的增长,用预算指标来指导经营管理工作,并按照预算指标对各分公司的经济运行情况进行分析考评。
二是建立符合公司发展战略的财务管理制度。
从组织结构、财务制度、核算方法和管理手段上着手,实现财务管理的集团化、节约化。
充分利用现代计算机和网络技术,充分、灵活地运用政策法规为公司创造效益。
三是制定合理的资金筹措战略。
加强资金管理,提高资金使用效率;充分合理运用资金成本的差异和各种工具,利用公司的优势与主要商业银行合作,达到筹措低成本;实施资金的集中管理和统一运作。
四是制定合理的业务流程。
制定合理的财务工作程序及内部控制程序,使公司所有业务在确定的风险内运转;通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析,全面提高各业务层次的效率和效益。
五是充分享受税收优惠政策,降低纳税成本。
积极搞好税收筹划工作,根据项目和业务的变化情况,及时调整税收筹划方案。
六是带好一支财会人员队伍。
要清楚“教育是基础,监管是手段,法律是底线”,在这个需要具有“诚实与立信的职业道德和职业操守”的行业中,对于公司的财会人员,在职业道德尤其在“诚信”方面应该有更高的要求。
具体来说,要以“诚信”为职业生命,克尽职守,客观公正,把好制度关口,发挥财会人员应有的作用,致力于培养一种“以人为本,以德为先”的公司文化。
七是对财务人员的管理采用“纵向到底”的管理模式,即包括财务经理在内的所有公司的财务人员都统归财务总监领导,财务人员的劳动合同的签订,以及薪金等由财务总监审核同意后办理。
先管人,再管事。
同时对外投资权、银行贷款权和对外担保权,这三个权力全部集中在财务总监,要求其他部门或人员管好现有的资产,按照全面预算的要求,将利润最大化就可以了。
资金是企业的血液,保证公司资金安全、有效地运行,控制经营质量,是财务总监的工作重点。
建立现金日报制度,通过信息平台,公司可随时监督公司每天的现金流,实现现金流量按日反馈的财务管理目标;建立公司内部信用额度管理,提高经营人员的信用理念;实施资金占用利息等制度,用内部经济杠杆来控制应收款、库存及资金的占用,达到有效调节资金投向、规范经营的目的;建立以回款为基础的各项考核指标体系等一系列促进公司资金良性循环的政策,使公司资金运作处于健康发展状态。
2、内控制度三位一体,业务流程科学合理
对公司来说,风险控制显得尤为重要。
内部控制的关键是建立风险防范机制和风险控制体系,内部控制的中心工作是让各个层次的经理建立对自己负责的业务及其后果负责任的态度,控制的目的就是要对管理责任进行落实,对业务过程运行中所涉及的各种要素进行全面的监控和综合考虑,对后果进行分析和评估,内部控制是个动态的过程,内部控制是对人业务行为的控制和对业务流程的控制相结合而进行的。
财务风险控制、内部审计控制和业务流程控制三位一体的控制体系,是我20多年的财务经理与总监经历总结出来的控制方法。
必须清楚地意识到,仅仅从财务会计角度出发来实施内部控制已无法适应现代企业管理变革的需要。
内部控制和风险管理的核心是将风险管理第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人,因此,风险管理的首要责任人不是财务部门,也不是内部审计部门,各部门负责人作为第一行为人所从事的经营活动才是形成公司风险的根源。
因此,如果要从源头上降低公司风险,最有效的办法是在事前,而不是在事后由第一行为人承担起风险管理的首要责任,从而由其直接进行风险识别、分析、判断并加以管理,将风险降低到公司可接受的水平。
当然,财务部门和内部审计部门也适时地参与到这一过程中。
对业务流程的控制主要体现在以下几个方面:
一是建立严格的业务流程责任人制度,一般由各部门负责人负责每个业务流程;
二是将流程文件化,即把所有的流程都制作成标准的格式;
三是职责划分,在业务安排上考虑合理的职责分工,严格区分不相容岗位并确保其不能由同一人担任;
四是通过定期的核对账目标和对会计账户进行明细的分析,确保会计控制体系的有效运作;
五是系统控制,对各部门运作的各项业务建立严格的授权制度和准入制度,并定期审核和检查;
六是过程控制和业务审批,对各种交易和业务行为实行独立的审批负责制,保证业务审批、财务审批、会计审批行为既相结合、又相对独立的运行;
七是风险接受机制,对可能存在风险,又暂时没有好的符合公司管理规定的情况,需要业务流程的责任人明确风险接受程度,并建立补充措施控制风险的范围和后果。
3、发挥融资优势,提升公司价值
公司价值表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值,即未来现金净流量的现值。
企业价值最大化与股东财富最大化不是对立的,企业价值最大化要求企业管理层确保公司持续性的价值创造。
公司在承担企业社会责任的基础上,为全体股东创造最大化的财富。
按照企业价值最大化目标的要求,财务总监的关注点是:
一是关注股本效益,维护股本的价值。
对于公司而言,企业价值最直接的衡量标准是股本效益即每股资本的效益,使股本效益成为企业价值的指示计。
股本效益高低表明投资者对公司管理层的信心以及未来盈利预期;而对公司管理层而言,股本效益高低则反映公司投资决策以及日常管理中资源配置和运用的效率,并影响未来融资成本。
企业价值最大化不只强调企业当前的微观经济利益,更注重微观经济利益与宏观经济利益协调一致:
要求企业更讲求信誉,注重企业形象的塑造与宣传,更注重提高产品的质量和售后服务,以保持企业销售收入的长期稳定增长。
二是优化财务决策,确保公司可持续发展。
在投资项目选择、融资方式、利润分配政策制定等方面的财务决策必须充分考虑不确定性和时间价值,强调规模、盈利、风险三者的平衡,确保公司的可持续发展,不断提升公司价值。
4、做总经理的战略合作伙伴,做一个有成就感的财务总监
纵观国内外大公司的运作历程,财务总监的职责主要是公司战略决策者、财务执行者、流程系统管理者、业绩评价管理者和公司风险控制管理者。
作为财务总监,关键是找好定位。
财务总监是总经理的战略合作伙伴,在战略的制订、执行、执行分析等方面都是总经理的助手,和一般的算账先生完全不一样。
战略制订,财务总监帮助总经理来进行战略分析规划;战略执行,财务总监应该用他的能力,动用资源,协助总经理进行战略实施;战略的执行分析,财务总监应组织动态分析战略执行情况;还有风险的控制,也可提供帮助。
以前我曾对财务有个定位,当然不是财务总监的定义。
我把财务定为“财务专家、业务伙伴”。
实际上财务总监也是这样的,首先是个财务专家,能提出有见地的专业意见;但也是业务伙伴,参与战略的制订、执行和分析,与总经理是伙伴关系。
伙伴意味着利益是一致的,目标是一致的,共同承担受托责任,是一起努力的方向。
另外,财务总监和总经理有个目标,是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。
在这个总体目标下,方向就不会出问题,财务总监要遵守其职业原则和职业操守,这是不能变的。
然后,财务总监要有新思想,有创造性,不是因循守旧。
至于与总经理的关系,财务原则是不能违反的,要坚守并去说服总经理。
有了这个基础,财务总监就是总经理的助手,是伙伴,要协助和服从。
不能太固执,要顾全大局,要有灵活性。
5、做一个合格的财务总监应具备的知识和能力
第一,要具备较强的领导能力。
这是非常重要的。
领导能力是什么,是在既有的基础上,去鼓动周围的人,发挥他人的潜能,去实现目标。
财务总监不可能什么都能做,要鼓动别人,让他动起来。
第二,要有前瞻性。
战略规划有个方向,财务发展也有个方向。
怎么带着这伙人,不断促进公司战略发展。
第三,要有开放性。
对管理前沿的东西认识要清楚。
要有开阔的视野,对财务行业的发展看得清楚。
一定要多读书,还要有敏感性。
有意识地把掌握的知识和自身的思考运用到公司的管理实践,为公司的进步尽一份力量,我觉得这是最核心的地方。
第四,素质也是一方面。
可能每个人追求不一样,我追求一种成就感,这使我不断关注新事物,使我去想,这件事应该怎么去做。
企业的价值可以衬托财务总监个人的价值。
财务总监实际上是和企业共同成长的,只有优秀的企业才能产生优秀的财务总监。
六、关于公司组织构架问题
组织是“人、财、物”中的“人”,它是企业做“事”的主体。
而企业的战略是企业当前要做的最重要的“事”,所以组织的使命是为企业战略服务,实现企业既定的战略目标,即战略确定组织。
为了高质量、高效率的实现企业战略,组织结构设计需要考虑下面两个维度“控制”和“效率”:
1、“控制”
为了防止企业在运营过程中偏离企业既定的战略,所以必须在组织结构设计时就要考虑对组织进行必要的控制即对组织的事前控制,保证企业运营的质量。
从“控制”纬度考虑设计组织结构,首先考虑企业运营需要做哪些事,通过企业的运营流程进行梳理。
这是对企业组织的职能范围进行界定。
再从企业战略角度出发,确定企业这些事中的那些“事”是重要职能,那些“事”是辅助职能。
根据职能的重要性考虑设计它与权力中心的距离(也就是它是归总经理直接管,常务副总管,还是其他副总管),以及它在组织机构中的级别(也就是它是岗位的一个职能、或者是一个岗位或几个岗位来承担,还是一个部门来承担)。
这是确定那些组织职能是控制重点。
此外,还要在组织结构设计时将部门职能、岗位职能,以及隶属关系划分清晰。
这是明确各部门职能,防止出现“控制混乱”。
2、“效率”
设计组织结构时,在“控制”(保证企业运营质量)前提下,须努力提高“效率”(企业运营效率),使企业战略高效率实现。
效率在这有两方面含义,一是指速度,二是指成本。
在2000年初是行业标杆,目前沦为行业内第二集团的企业老板对此深有感触,原话是“这几年我们是在发展,可是别人的发展速度比我们快,投入比我们少,产出比我们多,所以我们落后了”。
提高企业的运营“效率”可以通过职能共享、职能归并和分权这三种手段来实现。
职能共享,一个职能部门为企业的多个业务流程服务,节省企业运营成本。
职能归并,减少企业运营流程横向跨越的部门数,缩短流程横向长度,提高流程的反应速度。
分权,减少组织结构的层级,使组织结构扁平化,缩短企业运营流程纵向长度,提高流程的反应速度。
在使用上述三种手段提高企业运营效率时,一定要以企业运营的质量即“控制”为前提。
否则企业运营效率越高,对企业造成的损失越大。
“控制”和“效率”相互矛盾,强化“控制”势必降低“效率”,强化“效率”同样也会降低“控制”。
但它们从服务企业战略角度来说,它们又是统一的,它们都是为了实现企业战略。
一个“好”的组织结构设计,一定是将“控制”与“效率”和谐融于其中。
在组织结构优化设计的基础上,设计相应的公司管控体系,在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等具体的业务方面制定详细的权责体系,来保证组织的权责清晰明确。
在企业战略,组织与流程,人力资源、财务、运营等基础管理的三层面管理金字塔中,组织结构的设置承上启下,是企业管理中的一个关键环节。
通过战略梳理、组织优化设计、流程优化和人力资源管理体系设计,并保证各管理模块的相互衔接,可以使企业的发展目标和思路得以贯彻,保证组织对企业战略的执行力。
七、关于研发问题
如果把企业比喻为一辆马车,那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到,中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小,以至于企业发展缺乏后劲,甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中,我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱,而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱,当然越是到底层(如核心技术)越薄弱。
技术研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“用技术引领企业生产经营”、“生产一代、开发一代、储备一代”的产品目标的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。
研发不论在传统行业,如最古老的粮油行业,益海嘉里去年投资8个亿在上海建立全球一流的世界粮油研发中心,还是在新型产业,都占有其他方面所不可替代的作用。
可以这么说,没有研发,就没有市场,就没有公司可持续发展的力量源泉。
改革30年来,对国人最大的启发是:
原来的国有企业特别是省及以下企业,为何这么快就销声匿迹了,就是没有适应外部环境的变化,在技术、产品研发方面基本没有投入,结果产品落后了,技术落后了,昔日厂房灯灯火通明的火热场面被冷冷清清,杂草丛生所替代了,下岗的下岗,倒闭的倒闭,被兼并的兼并。
而以此同时,起初很弱小很不起眼的小子辈,卧薪尝胆,舍得在研发方面投入,结果成了国内乃至世界知名的大企业大集团。
为何在同一环境同一政策下,差距怎么就这么大呢!
固然原因是多方面的,但其根本原因是没有研发造成的!
一个企业仅仅依靠节能降耗和单项成本管理等简单管理模式,获取更大利润是不可能的。
所以,树立“以科技驱动企业成长”的管理理念势在必行。
1、通过新产品的开发、设计的优化、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进等,实现管理方法的科学化,进而将
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