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全市建设系统信访工作会议经验交流材料
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目录
∙第一篇:
全市建设系统信访工作会议经验交流材料
∙第二篇:
201X年卫生系统工作会议经验交流材料
∙第三篇:
信访工作经验交流材料
∙第四篇:
信访工作经验交流材料
∙第五篇:
信访工作经验交流材料
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正文
第一篇:
全市建设系统信访工作会议经验交流材料
治源头抓稳控全力做好信访矛盾调处工作
近年来,我们××县建设局始终把做好信访工作,作为展示全局形象、维护社会和谐、促进经济发展的一件大事来抓,坚持从源头入手,不断强化稳控措施,全力解决信访问题,使全系统的信访矛盾小事不出基层,大事不出局,越级不出县,有力地促进了各项工作的顺利开展,也为全县的社会稳定做出了应有的贡献。
200x年我局被省建设厅评为信访工作先进单位。
200x、200x年连续两年被县政府授予信访工作优胜单位荣誉称号。
我们的作法是:
一、高度重视,把信访工作作为全局的大事来抓
领导重视是抓好信访工作的前提。
我局始终把信访工作纳入到全局总体规划中,成立由局长为组长的解决信访问题领导小组,并且每年都与基层单位签定信访工作责任状,明确目标,落实责任。
在此基础上,工作中我们还做到了“三个结合”。
一是把信访工作与中心工作相结合。
把信访工作和城乡建设工作放在同等重要的位置上,同研究,同部署,同考核。
三年来,全局共召开研究信访工作的党委会45次,局长办公会72次,共处理解决各类急难信访案件近400件次。
二是将信访工作与选优评先相结合。
把信访工作作为衡量和检验基层各项工作的一把尺子,对信访工作不力的基层单位坚决不予选优评先。
三年来因信访工作被动而被取消选优评先的基层单位达到6家。
三是将信访工作与选人用人相结合。
为调动干部积极性,我们把信访工作作为使用干部的一条标准,凡要重用的干部,以信访岗位上的干部作为首选,推荐系统和县里的后备干部也是信访干部优先。
三年来,有两名从事信访工作的同志进入局领导班子,有3名同志被列为全县副科级后备干部,有7名同志进入基层领导班子或基层重要岗位,有5名同志因信访工作不力被调离。
二、创新方式,建立信访工作源头治理的长效机制
实践看,建设系统的信访矛盾错综复杂,靠一般抓法很难奏效,必须建立一套科学管用的源头治理机制,才能抓实抓好抓出成效。
在这方面,我们积极创新思维,不断总结探索,形成了从源头预防和治理信访问题的“五制”。
一是领导下访制。
制定了《建设局信访工作下访制度》,局主要领导及班子成员每周都要有一天时间到所属基层单位,主动接触群众,就地研究解决信访问题,使大量的信访矛盾在基层就得到了很好的化解。
二是领导接待制。
我们把每周二做为系统的接待日,由党政班子成员及事业单位的一把手轮流进行信访接待,对能够现场解决的问题立即给予解决,不能立即解决的,向群众解释清楚,并拿出解决计划,给群众一个明白的交待,将大量的信访问题控制在了系统之内。
三是督查督办制。
制定了《建设局信访事项督查督办制度》,对系统内发生和信访部门交办的信访案件逐一建立督办台帐,从局办公室拿出一个专人全程跟踪落实,直至问题解决到位。
四是首问负责制。
对群众反映的问题,谁第一个接待,谁就负责分流、处理、督办、反馈,全程负责,全程跟踪,做到问题专人管,事情专人办,责任专人担。
五是信访保证金制。
对系统内所属的各基层单位每年收取一定数额的保证金,用经济手段促进信访工作的有效开展,在一定程度上增强了基层做好信访工作的积极性。
三、强化稳控,促进信访工作扎实有效开展
工作中,我们坚持把稳控工作作为解决信访矛盾的关键来抓,突出重点,强化措施,努力把矛盾化解在基层,化解在萌芽状态。
一是定期排查,超前预测矛盾。
我们要求基层单位和局机关在每周的周五必须进行一次矛盾排查,并将情况报告到局里,在第一时间内掌握情况,及时就地解决问题。
200x年秋季,房产砖厂多年来经营不善,职工意见很大,极有可能形成大规模的集体访。
掌握了这一情况,我们立即召集职工座谈,在广泛征求他们意见的基础上,对企业进行公开竞价租赁经营,年末用租赁费按比例解决了职工多年来拖欠的待遇问题,职工气顺了,情绪稳定了,一个潜在的不安定因素消除了。
二是畅通信息,及时掌握矛盾。
调整充实了基层信访信息员队伍,做到每个企业都有专职信访信息员,目前共有信息员18人,网络覆盖全系统,95的苗头性、倾向性以及越级访等不安定因素,通过信息员局里都能及时准确的掌握。
200x年初,车站街居民对常年使用手压井饮用地表水意见很大,信息员掌握这一情况以后,及时向局里反馈了情况,我们将这一重要的社情民意信息及时向政府参谋和建议,使财政拿出了60余万元对车站街安装了自来水,让××街201X余户居民彻底告别了饮用20多年的地表水,吃上了自来水。
三是定期会战,集中解决矛盾。
针对一个时期以来排查和梳理出来的问题,我们采取定期研究,集中会战的办法,力争做到信访无积案,大大的提高了一次性办结率。
200x年末、200x年初,由于受大环境因素的影响,职工并轨和城镇拆迁方面的矛盾显得尤为突出,解决起来难度都特别大,一时间长期困扰着我们,经过研究和分析,我们采取了一企一策、一事一招的办法集中加以解决。
例如房产住宅公司,我们对企业进行了转制,将企业的债权债务整体出售,一次性地足额解决了职工的并轨资金、拖欠工资、独生子女费问题。
四是规范秩序,依法化解矛盾。
坚持在法律法规和政策的范围内解决信访问题,对有法律依据的信访问题,坚决给予解决,对没有法律政策依据的但合乎情理也努力去解决。
对于那些无理无据的信访问题,我们也是思想工作在先,但决不姑息迁就,严格依法规范。
西南社区的一位70多岁的老太太朱凤云因宅基地纠纷经常上访,经几次联合调查处理,均认定其属无理上访,但她就是上访不休,我们做了大量的耐心思想政治工作,甚至派4名同志24小时监控,也无济于事,后来通过警示教育和行政拘留等措施,使其彻底息诉罢访。
200x年8月份,我县城西路改造,被拆迁户李秀芝以补偿价格低问题而上访,并拒绝搬迁,我们经过反复研究,认定其合法利益已经得到了保护,对其必须采取必要的强制措施,于8月14日对其被拆迁房屋进行了强制拆迁,事后她经过多方探讨,终于承认了自己的错误,后来还和拆迁办主任处上了朋友。
同时,我们对于一些缠访户、闹访户,一方面继续做思想工作,另一方面加强监控工作,24小时掌握他们的情况,一经发现有越级上访动向,就向县信访等有关部门汇报,采取相应的措施,以免因他们的无理取闹对上级部门造成不必要的工作影响。
各位领导,在信访工作上,虽然我们做出了一点成绩,但与市局的要求和兄弟市县相比,还存在很多不足,我们将以这次会议精神为契机,认真学习兄弟局的好经验、好作法,争取在今后的工作中为全市建设系统的信访工作做出我们应有的贡献。
谢谢大家!
第二篇:
201X年卫生系统工作会议经验交流材料
201X年卫生系统工作会议经验交流材料
加强成本管理,提高医院两个效益
普兰店市第二人民医院
各位领导、同志们:
近年来,特别是201X年,我院在卫生局正确领导下,以卫生局软环境建设“四个降低”,特别是“费用控制”为抓手,克服设备落后,人员短缺,医疗市场竞争激烈等困难,以加强医院成本管理,突出内涵建设,做到优质、高效、低耗。
在人员工资等刚性支出逐年加大的情况下,保生存、求发展,取得了一定的成绩。
医院整体收入由201X年的3700万元增长到201X年的4400万元;药占比例由201X年的63%下降到201X年的53%;卫生材料的收消比例由201X年的6.5︰1提高到201X年的8︰1,取得了社会效益和经济效益双丰收。
现将医院近年来加强成本管理,提高两个效益的几点做法和大家做以交流。
一、抓科室成本核算,向管理要效益
科室成本核算是医院成本管理的基础。
自201X年末以来,医院就初步建立了全院全员互相配合的成本核算系统。
由核算小组对全院各科室实行量化考核,提倡节约,反对浪费,增强了全员的成本意识。
1、严格科室卫生材料和物资的管理,采取以收定支核算办法。
根据核定的科室收消比例,由专人对科室进行核算工作。
201X年全院各科室平均卫生材料收消比例由201X年的6.5︰1增加到8︰1,年平均降低卫生材料消耗5%,全年节省卫生材料成本50万元。
由于
节约意识的增强,医生办公室随便乱放的化验单、病历纸和处方少了。
201X年仅此一项就节约印刷品消耗1万元。
2、临床科室实行单病种费用控制,开展临床路径管理,降低医疗成本,减轻病人负担,使医院两个效益实现双赢。
目前,纳入临床路径管理的有急性阑尾炎、结节性甲状腺肿、股骨干骨折、高血压脑出血、颅骨骨折、急性心肌梗死、计划性剖宫产和儿科支气管肺炎8个病种。
实施一年来,效益显著。
201X年(推荐打开范文网:
)全年收治8个病种病人362例,比201X年增加82例,次均费用3800元,比201X年降低500元。
3、后勤保障科室实行“内部支票”管理。
总务、洗衣房和供应室等科室根据工作特点,制定单项劳动服务价格,内部支票结算,年末平衡,奖勤罚懒。
虽然还没有和工资挂钩,但对后勤保障服务创新迈出了一大步。
通过内部支票管理,充分调动了后勤人员服务热情和节约成本意识,工作主动性和积极性进一步提高。
二、提高设备利用率,向设备要效益
1、为克服设备资金投入不足的问题,医院打破科室限制,把呼吸机、监护仪、除颤仪等设备实行各科室联合使用,哪里需要就集中到那里,充分提高了设备的利用效率。
2、针对空白项目,按计划引进设备。
如201X年cr系统的引进。
cr与dr相比收费标准差距不大,但设备投入成本差距较大。
所以,医院在论证时选择低成本的cr,每年为医院增加收入60余万元。
201X年引进的化学发光分析仪选择的是厂家免费投放的产品。
虽然试剂价格略高(占收费标准40%),但是投入后,不但节省资金成本,又给
医院每年带来200多万元的收入。
三、加强卫生材料管理,向低成本要效益
1、严把卫生材料采购关,实行招标采购管理。
根据临床使用信息,确定每种卫生材料品牌和规格,由3-5家经销商投标询价,最低价格中标。
截止201X年末,所有299个品种都完成了定品牌、定规格、定价格、定经销商。
从源头上保证了卫生材料的高质和低价。
2、合理计划,压缩库存周期。
截止201X年末,299个品种库存周期都被压缩在30天内。
减轻了医院资金压力,避免了过期报废等问题。
对于一次性卫生材料,医院是采取能不用则不用的原则。
如一次性气枕属于不收费项目,医院正逐步用普通糠枕来代替。
四、实行绩效激励机制,向改革要效益
我院为了坚持做到“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则。
建立适合我院科学发展的绩效激励机制:
1、根据各科室不同情况,科学的制定出各类考评标准,以工作量为主、经济指标为辅的考评指标体系,把提高效益的每一个环节落到实处。
我院对放射线科、ct科、检验科率先实行了绩效激励机制的改革试点。
截止201X年末,各科室的经济效益连续两年增长20%。
为我院整体经济效益的提高做出了重要贡献。
2、按护理人员的工作量,实施绩效奖金激励办法。
通过细化能够促进护理人员不断提高护理质量水平,实现医院可持续发展的目标。
我院根据工作实际,还制订了《质量与服务满意度考评办法》,根据考评结果和奖惩意见确定每位护理人员的考评分,考评分作为奖
金分配的重要依据。
我院内科、外科两大科室的护理人员承担了我院大部分的护理工作,我院通过考评分标准,按月对这两个科室的每位护理人员给予基数为400元的绩效奖励。
工作量越大,奖励越高,大大提高了护理人员的工作积极性。
加强成本管理,提高两个效益是医院得以生存和发展的基础。
正确处理降低成本和提高技术水平的关系,正确处理医疗成本和医疗质量
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