惠普SWOT案例分析.docx

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惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！

2008-04-1109:

33

全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。

惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。

随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。

以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。

根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。

得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。

　　戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。

联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。

　　惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。

如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。

那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？

为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势（Strengths）、竞争劣势（Weakness）、市场机会（Opportunity）与市场威胁（Threats）四方面

SWOT分析法是通过分析市场优势（Strengths）、竞争劣势（Weakness）、市场机会（Opportunity）与市场威胁（Threats）来检测公司的市场运营与市场环境的方法。

　　SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

　　SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。

一、惠普SWOT分析

（一）市场优势（Strengths）

1、市场销量

惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。

在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。

随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

2、产品优势

　　其一，惠普在消费类市场占据优势。

早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。

去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。

　　其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HPCompaqnx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

　　继2006年底HP500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP500的升级产品HP520。

这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

3、渠道优势

　　从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。

并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD（区域分销），把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。

　　此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。

2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。

（二）竞争劣势（Weakness）

1、中国市场品牌影响力不敌联想

　　联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBMPC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。

而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。

2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商

　　在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。

3、产品布局存在缺陷

　　根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。

但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。

另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。

（三）市场机会（Opportunity）

1、消费类市场的发展机会

　　相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。

据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。

在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。

这显然给惠普带来了再次发展的机会。

2、来自网吧市场的增量

　　2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：

“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。

”

　　据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。

中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。

尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。

可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。

（四）市场威胁（Threats）

　　其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。

但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。

　　其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。

　　其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。

二、戴尔SWOT分析

（一）市场优势（Strengths）

1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。

据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。

因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。

2、价格优势

　　戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。

直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。

3、零库存

　　零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。

零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。

4、了解客户需求

　　戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。

这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

（二）竞争劣势（Weakness）

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

　　一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。

另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

　　对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。

目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。

然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。

由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。

3、消费类PC市场处于劣势

　　不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。

但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。

戴尔将客户分为两类：

一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

（三）市场机会（Opportunity）

1、进军零售市场带来发展机会

　　面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。

在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。

2、13.3英寸市场棋高一着

　　在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。

另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。

尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

　　戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPSM1330具有竞争力的机型。

随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

（四）市场威胁（Threats）

　　其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。

虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？

戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

　　其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

　　其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

　　其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。

此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。

　　其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

三、联想SWOT分析

（一）市场优势（Strengths）

1、市场份额

据IDC数据，联想在亚太PC市场（不包括日本）的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。

另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

2、品牌优势

　　在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。

自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

3、区域市场优势

　　在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

4、本土品牌的经验

　　联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

（二）竞争劣势（Weakness）

1、全球PC市场所占份额较少

　　众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。

但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。

　　市场份额是产品竞争力的综合体现。

从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。

而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。

联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

2、15.4英寸产品线较为单薄

　　联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。

但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

（三）市场机会（Opportunity）

1、奥运战略是联想国际化最好的机会

　　联想近年来借由体育进行营销的案例很多：

包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。

　　但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。

对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。

ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌

　　随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。

可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

（四）市场威胁（Threats）

　　其一，价格战的威胁。

目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。

随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

　　其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

　　其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：

2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。

到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。

这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

　　其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

总结：

　　在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。

目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。

三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。

但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企业内部环境所拥有的资源优势

W（WEAKNESS）——企业内部环境所欠缺的资源劣势

O（OPPORTUNITY）——企业面临外部环境中的机会

T（THREAT）——企业面对的外部环境中的威胁

SWOT矩阵：

内部优势内部劣势

SW

外部机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）

O

依靠内部优势利用外部机遇

抓住外部机会克服内部弱点

外部威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

T

利用内部优势减少内部弱点

抵制外部威胁回避外部威胁

案例：

摩登百货登陆广州中泰广场SWOT分析及结论

1、中泰广场小资料：

中泰国际广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是广深线、广州向北特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中-2、-3层共20800平方米为地下车库，-1和1-7层裙楼共63417平方米为超市和大型百货公司，2002年1月已交付使用；二期为109075平方米，高50层，容纳1万人的超甲写字楼。

2、摩登百货公司小资料：

摩登百货是广州本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。

其中，广州店属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。

摩登百货计划采用直接投资、自己经营的方式把中泰广场打造一家小型的购物中心。

SWOT分析：

优势（Strengths）：

1、摩登百货在百货连锁经营上有一定的成功经验；

2、提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；

3、与零售商业的巨头有合作的经验。

劣势（Weaknesses）：

1、属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；

2、商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1·5公里以内；

3、营销手段平常，缺少闪亮点。

机会（Opportunities）：

1、中泰广场的商场层次高；

2、经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；

3、地铁、铁路、公交车的交汇总站，形成窝斗状，聚气后不易分散；

4、属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；

5、广园路隧道、城际交通枢纽即将开通，方便商务活动的开展；

6、周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。

威胁（Threats）：

1、火车东站的地理位置属于绝地，没有四射功能；

2、来往"人流量"非常大，但"人留量"非常少；

3、周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值；

4、缺少浓郁的商业氛围；

5、天河城、不久将开业的万佳广场具有强大的市场吸引力。

SO战略：

1、天河北附近的白领阶层人士较为集中，突出品牌之家的购物氛围；

2、通过这群消费者的烘托，形成天河北的白领专用市场的商业氛围；

3、综合性的设施有利于形成一站式的消费，形成白领阶层中午消遣的场所。

WO战略：

1、提高摩登百货的经营层次，改二线品牌经营为一线品牌经营为主，二线品牌为辅；

 2、形成特色经营并有一定的不可替代性，创造让人专门前来的动机；

3、商场体量非常大，逐次经营，边磨合、边造氛围、边扩散影响范围；

 4、经营水平上至少要达到友谊商场的层次。

ST战略：

目前的经营还属于粗放型，对经营与产品组合还需要有非常深入地细化和集中，细到其他综合商场无法深化的程度，进而超越地理位置、商业习惯、竞争条件的局限，成为天河商圈中不可替代的特色商城。

WT战略：

1、寻找一种特色的经营方式和产品组合，突破地理位的局限，让购买者慕名而来；

2、重新为商场定位使商场的经营不依赖于周边商业氛围的烘托；

3、新的定位与天河城、万佳广场的定位泾渭分明，没有替代性；

结论：

1、摩登百货进驻中泰广场进行经营，其定位方式至少有四种；

2、从目前实际的定位来看，摩登百货的定位既没有竞争力，也没有形成对市场的巨大吸引力；

3、摩登百货连锁经营已经形成的品牌优势在中泰广场有可能会是一种负面影响；

4、摩登百货的品牌力量和定位模式与区位的条件形成巨大的反差，而摩登百货的能量还不足以改变区位条件带来的矛盾冲击力；

5、除非摩登百货能够坚持打持久战、熬得起，否则，实际经营效果与经营者当初的设想会产生非常大的距离；

6、中泰广场是一个适合特种经营的地方，其他的百货形式会让经营者有力无处