分析客户组织.docx
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分析客户组织.docx
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分析客户组织
分析客户组织内部的各种政治利益联盟是复杂的,也正是由于各种联盟错综复杂的关系,很多Sales就不愿意直面现实的存在,但事实是确实存在的,这个隐藏的潜规则存在于社会的各个层面,上至国家,下至小家。
除了存在范围广泛,政治联盟的形式也是复杂的,图中显示的四种形式是比较具有代表性的联盟形式。
1. 连环型
在第一课中我们介绍过几种联盟的形成因素,他们分别是政治上的联盟,自然关系联盟,和汇报关系联盟。
当这几个联盟环环相扣的时候,就形成了连环型的政治联盟关系。
也只有这种联盟中,三个环的交集是最大的,核心层的力量也是最大的。
2. 交错型
在交错型的联盟关系中,核心层的自然关系圈并不完全就是核心政治圈,也就是说核心层的一些自然关系的好友、同学等等可能不在核心政治圈,他们只是帮助核心圈执行任务,但不参与策略谋划。
3. 分离型
分离型的联盟形式指汇报关系中的政治联盟和自然关系联盟没有交集,也就是说核心圈的人之间是没有自然关系的,而核心圈之外的执行圈之中部分人有自然关系存在,比如,执行层中有几个人曾经是从一个组织集体来到现在的单位的,除了共同遵守这个大的政治联盟圈的规则,他们之间又有一个自然的联盟关系。
4. 层叠型
层叠型的政治联盟比以上的关系更复杂,但也更普遍存在。
从图中我们可以看到,政治联盟中的核心层和自然关系圈不但有交集,而且政治核心圈还延伸到联盟圈之外,与其他联盟和关系还有着千丝万缕的联系。
做一个项目,了解你的客户群,除了了解政治联盟的构成之外,Sales还要分清对你打单很重要的3类人。
1. Coach内线
这类人是你的信息传播中心,他了解客户的组织架构,了解项目的结构,并可以为你提供正确描述。
但Sales要分清,他并不一定在项目小组里,也并不一定在客户内部,而且他的职务级别不一定是很高,或者很低的。
2. Supporter支持者
支持者一定是你的客户,一定是在项目小组里的人物,一定是项目评委才行,否则如果他在项目以外的话,支持你有什么用?
所以,一定要清晰知道自己的支持者的位置,他们都是什么人。
3. Consonant枪手
所谓枪手,一定应该是隐形的,否则难道让他光天化日举着枪?
所以这类人一定不在项目组,甚至不在客户内部,而他却有能力去影响客户,或者项目组的关键人物,使得这些人变成你的支持者。
所以这类人更多可能是和客户处于同一个自然关系的联盟中的,比如他可以是客户的同学,朋友。
或者他们是汇报关系中的人,比如上下级的关系。
Sales在打单的过程中,一定要分清以上3种对自己有利的人的类型,分析自己到底需要什么样的人,不同的人有不同的接触方法,千万不要大意混淆。
.特征分析
分析一个政治利益联盟,我们要知道联盟内部的人都是扮演什么角色的,因为有什么样的人才能办什么样的事。
一般在一个组织里,人都可以分成4种,即无权有职、有权有职、无权无职,和有权无职。
可能有些人空有头衔,没有实际权力,没有足够的办法帮你,却有否定你的权力,还可能有些人在组织中不在显要位置,但是会引起某些有影响的权威人士的注意;还有些人既有权,又有职,应该大力争取。
4.历史记录
Sales在分析客户的时候,如果一时之间没有头绪,没办法入手,可以利用追溯历史记录的方法来分析客户的行动轨迹,因为现在的事情不可知,未来的事情不可预测,但历史是绝对不会改变,而且有迹可寻的。
而且,越是成功的人越是成功,所以,我们要找到那些一直以来都很成功的人作为自己的Supporter,就好像打官司我们一定要找那种一直擅长某类案件,一直胜诉的律师一样。
具体的分析步骤如下:
谁有过成功/失败的经历找到成功的人帮助自己;
成功/失败的原因是什么上次因为什么成功/失败了,这次差不多也会因为同样的原因成功/失败;
这个政治利益联盟对项目有多大的影响如果影响力度不大,我们不如不耗费精力做这样的工作;
谁是决策者争取让他做你的Mentor;
谁在联盟内部不要找到不相干的人;
谁是联盟的核心;
关系结构对整个项目有哪些帮助;
项目过后是否出现了结构调整根据对方的调整做好自己的调整;
项目中的“自然关系”的作用如何;
谁是支持者,谁是敌人如果该联盟和某某组织是有过节的,如果可能,Sales应该想办法消除这样的误会;
联盟的整体忧虑是什么;
联盟何时开始发挥威力在项目攻坚过程中分成很多阶段,我们认为越是靠近项目close阶段时候起作用的联盟才越是有力的联盟。
5.管理方法
一个组织也好,一个联盟也好,里面不同的人对我们也会有不同的看法,可能有人是我们的Mentor,有人是Supporter,有人是中立者,还有反对者和Enemy。
对于不同的人,我们要采取不同的行动,绝不能一视同仁,不分轻重。
6.行动计划
分析过一个政治利益联盟之后,确定这个联盟是可以争取的,我们下一步的工作就是要实施具体战略方案了。
首先我们画出关于这个联盟的4张图(此图供参考),即组织结构图、自然关系图、政治关系图,和对号入座图(在本章之前的内容中具体讲述),试着把他们融合到一起分析,定义好价值前景,按照目标发展,根据可靠的记录拓展途径。
另外,在做这些计划和分析的时候不要只凭着自己的一腔热血,而忘了集体的力量,尽量找到专业人士分析,或者做集体讨论,三思之后,就可以付诸行动了。
做销售的人人都知道,而且天天挂在嘴上的一句话就是“以客户为中心”!
而实际上真的像我们说的这样吗?
答案是,在相当多的案例中不是这样的。
Sales真正以之为中心的是自己,是自己的产品。
比如有这样一个Sales李小姐,第一次去见一个客户――某某地税局项主任。
见面之后李小姐就开始滔滔不绝地介绍她的产品、服务、技术、优势、成功案例,甚至还把自己公司的结构图画了一遍,告诉项先生公司本科毕业毕业的比例是67.5%,硕士比例15%……说来说去,和项主任聊了3个小时。
回来之后高兴的很,告诉同事:
“客户竟然和我聊了3个小时,今天真是成功!
”而另一方面,有人问项主任:
“您今天和她聊了3个小时,都说什么了?
”项主任摸摸脑袋,忘了!
人家又问:
“怎么可能啊?
”项主任说:
“咳!
要不是考虑她是女孩子,10分钟我就让她走了!
”
在很多ITSales的心里都潜藏着这样的理论:
只要我有一个好的产品我才敢去见客户,见了客户我才有话说。
其实这样的想法是大错特错的。
你可知道,在你去面见客户的时候,在你夸夸其谈你的产品、服务的时候,客户在想什么?
他在听你说话吗?
在想你的产品吗?
――不是!
他在想自己能从你的产品和服务中得到什么!
所以Sales再去见客户的时候,一定要真正的把客户放在首要位置,从他的角度出发考虑问题。
而问题又随之而来:
究竟应该怎样以客户为中心呢?
我们可以按照以下几个步骤分析:
1. 什么是机会
对于不同的人,理解机会的含义是不一样的。
有人认为某某局里的机会多,而学校里的单子就相对少一些,这种理解也不为错,但是有时候这种理解是不全面的。
真正的机会是可以持续的,比如这次我卖给这个组织一批笔记本,那我接下来就要想,他们为什么要买笔记本?
原来是要建一个局域网。
那好,在他们没有公布这个项目的时候,我就已经了解了,就可以事先入手了。
机会是给有准备的人的,从现在的事情中发现未来的机会,这才叫把握机会。
而很多的Sales不知道这一点,就知道把手头的单子做完就OK了,后面的也不去管。
所以,一直都没有关系特别好的客户。
2. 客户的需求
发现了机会之后,我们就要考虑客户需求。
但是提起客户需求,好多Sales就晕了。
究竟什么是客户的需求?
客户需要的是什么?
是你的产品,你的服务吗?
答案是否定的。
客户真正的需求其实源自客户的问题。
3. 客户的问题
客户的问题如果分析起来实在太多了,可能是企业发展的问题,可能是哪个部门的问题,可能是部门内部出现了什么问题……这么多问题,Sales都要给予解决吗?
当然不是!
Sales可以想想,决定一个项目的人是谁?
是整个这个企业吗?
肯定不是,而是这500人的企业里的某几个人,所以Sales千万不要把宝贵的时间和资源白白浪费在没有用的地方。
4. 客户关键人物的问题
企业再大,项目规模再大,最终决定一个项目的还是3、5个关键人物而已,所以找到他们的问题也就找到了所谓的“客户的问题”。
而想这几个人的问题比想整个企业的问题要容易的多;想上层人物的问题比想下层人物的问题容易的多。
很简单,我们如果今天要做某个大型企业的项目,你觉得发现企业老总的问题容易,还是发现他手下的一个部门的副总的问题容易?
答案当然是前者,你随便到网上去goolge一下他的名字,就有成千上百的信息,从这些信息里你一定能发现问题,而那个副总根本就没有。
所以去找项目中的keyperson的问题不但很关键,而且容易操作。
我们把发现客户的问题这一销售技巧叫做找到客户的burningissue――燃眉之急。
Sales真正找到了这个burningissue,事情也就成功一半了。
举个例子,如果一栋40层高的楼上,我让你从4001房间的窗户出去,爬到4002去,你去吗?
不去。
那我现在给你8万块钱,你去吗?
还是不去,为什么?
你不能为了区区8万块钱就去玩命啊!
那我给你10万,去吗?
还是不去!
所以,要知道,有时候钱是不好使的。
那现在我说,你的女儿现在正站在4002的窗子上等人去救,你去吗?
去!
为什么?
因为去了你会痛苦,因为你可能摔死,但是不去你的女儿就有危险,所以不去更痛苦。
从这个例子中我们可以看出来,钱有时候解决不了问题,而真正的burningissue才是真正能让人跳起来的急事,所以这才是Sales把握客户的关键所在。
无论对于怎样的公司,客户都是最重要的,销售的过程就是对客户的服务过程。
前面的课程中,我们大致向大家介绍了客户的分类情况,但是并未详尽介绍有关客户的规划问题。
而对客户的详细分析和计划,以及针对不同客户应该采用怎样的销售方法,都是销售工作的重点课题。
所以本章重点讲解有关客户的规划情况。
一. 目标规划
对客户进行目标规划,也就是Manager要为Sales制定一个明确的客户目标,不同的客户应该为我们实现不同的目标。
对于一般的企业而言,客户类型都是按照大小来划分的,大致可以分为大、中、小三种,不同类型的客户,对他们的目标规划也是不同的。
对大客户进行目标规划的时候,越大的客户给我们带来的价值越大。
所以我们的目标是:
第一,当然要看他的单子,大客户可能不会与我们保持紧密的合作,但是每次合作的单子都应该是有份量的;第二,我们更应该看重他在行业中的地位,也就是在行业中的知名度应该很高;第三,看他在行业中所占的市场份额,再有名气的企业,如果很久都没有市场投放,那他就不是我们的大客户目标;第四,看他的市场渗透能力;第五,看他能给企业未来发展带来多大的机会。
比如,如果是某金融行业要做取款交易系统,可能这笔生意都没有我们去做一个一般大楼的办公网那么赚钱,甚至如果做了这笔生意还要赔进去好多人力物力的资源,看似有些得不偿失。
但是这却是一个能给企业的未来带来很大的发展机会,因为通过这次销售,企业已经进入了一个崭新的行业,而这个行业的未来前景又是很广阔的,所以,放长线钓大鱼,这个客户绝对是个很有价值的大客户。
对中型客户的目标规划,因为他们没有大客户那样的深远发展前景,所以我们主要看他在企业中的下单数量和频率。
而对于小客户,我们的目标重点要放在他们的分布范围上,因为小客户与我们合作的频率和下单量都很小,所以广泛发展他们的数量才是我们的目标所在。
客户的大、中、小划分也可以反应出生意高、中、低级别的划分,下图中包含了所有的生意模式:
Level1的生意基本上就是我们说的小生意,这样的生意比的是价格,是产品的种类齐全、新颖。
比如超市里经营的东西,基本上不需要销售员的介绍,消费者自己都可以轻松的购买。
Level2的生意上升了一个层次,这部分是方案的销售,而不是单纯的如Level1一样的产品销售了。
所以这部分生意的关键不是销售产品,而是解决客户问题。
Level3的生意是我们普通销售很少能接触到的,这是企业对企业的销售,是合作企业共同的价值发展目标。
在这里,销售和客户,和项目都是分开的,没有必要的联系,所以这样的生意和sales的关系不大。
比如全球大型超市沃尔玛,看上去他只是Level1的销售形式,但是他和全球大型电器公司GE的合作就是Level3的生意了。
因为GE给沃尔玛的送灯泡的货车是定做的,运送灯泡的轨道是定做的,放置灯泡的升降机是定做的,只有GE的车才能开进沃尔玛,所以沃尔玛里销售的灯泡都是GE的,换了其他品牌的就不行。
从图中我们可以看到,从Level1到Level2,再到Level3的过程是健康的生意模式,因为这些生意既给客户带来价值,又给企业带来价值。
而A区域的生意是企业给客户带来了很大的价值,企业自己没有得到价值,这样的生意生不如死。
之所以导致这样的情况,可能是因为产品的价格定低了,所以应该尽快向Level1发展;B区域的生意,虽然企业自己得到了很大的价值,但是坑骗了客户,客户没有得到价值,所以这样的生意做不长。
这样的企业应该规划更长远的发展目标,向Level2的生意发展。
客户分类
对于客户规划来说,首先sales要弄清楚的问题就是客户的分类,没有客户分类就没有以后的计划而谈。
上节课我们讲解了客户规划目标,按照目标的规划,我们大致把客户分成了3类,即大客户,中客户和小客户。
那么我们是按照什么依据来分出这几种客户的呢?
有人认为大型名牌企业就是大客户,有人认为能给自己大单子的客户就是大客户,零售买主就是小客户。
其实这也不是错误的想法,但是缺乏精确的管理概念。
真正的客户类型是按照客户给我们带来的不同价值划分的。
大型客户,能够给我们带来很大的价值,但是频率可能没有中型和小型的客户大,而且,可能这种价值是在未来才能实现的。
因此要求我们要有眼光识得这种客户,而且我们需要有耐心开发未来的合作前景。
比如对于一个笔记本经销商来说,今天他把两台笔记本卖给某某电信局,看上去利润很低的一次销售,但是这个客户购买产品的潜力太大,在未来也许会是十分重要的客户。
中型客户,虽然他们给我们带来的利润并没有大客户多,但这类客户给我们带来的当前价值是很大的,比如,对于一个集成商来说,接到了某个学校网络实验室建设的一个单子,在当前这个客户给予集成商的价值是很大的,但是做完了这个项目之后,学校不会再有其他的项目可以做的了,所以未来的潜在价值可能性很小。
小型客户,能带给我们的价值很小,虽然这部分客户数量很多,但流动性也很大,所以潜在利润也很小。
这就好比产品交易型的买卖,就好像设在卖场里的商铺一样,客户是随机的、流动的,而且下次再来光临的机会也是比较小的。
所以这种有价值但是贡献不大,且未来价值不大的客户,对于一个有规模的企业来说是不能放在重要位置的,只能算是我们的一般客户。
三. 客户分配
对客户做好分类工作,并且已经明确了客户目标,接下来的工作就是安排相应的sales来接触相对的客户。
很多公司虽然知道客户有大小之分,但是管理客户的时候就不科学,一个sales可能看很多客户,客户类型也全不一样。
这样轻重不分的管理模式只会造成客户的流失。
对于A类大客户,我们采用“1:
1”的政策。
因为这样的客户很重要,可以给我们带来很大的利润,甚至企业的提升,所以一定要谨慎对待,可以安排一个sales只cover这一个客户,甚至我们可以安排一个团队cover这一个客户或者行业。
比如,如果“中国移动”是我们的客户,我们就一定要安排一个团队来cover,因为他太重要了,这个客户可能比中国所有学校给我们带来的单子都大。
对B类中型客户,我们采用“1:
few”的政策。
也就是一个sales可以同时兼顾几个中型客户,sales全权负责这些客户的业务,其他的事情不用干预。
对C类小型客户,采用“1:
manay”政策。
让一个sales看很多这样的客户,因为这些小型客户不会频繁下单,下单量也不大,所以虽然sales管理很多这样的客户,也不会因为顾及不暇而延误工作。
而且,这种小型客户一般会像消费者逛超市一样,有需要的时候,他们会根据企业的品牌自动上门的。
四、组织结构变化
这里说的组织结构变化,当然不是客户的组织,而是我们自己的组织、团队。
因为我们没有力量,也没有必要去改变我们的客户。
但是由于我们已经明确了客户目标,对客户进行了重新的分类,以及对客户销售任务进行了重新的分配,所以,随之而来的工作就是针对客户情况,对我们的组织结构进行重新的调整。
这样做可以避免我们的资源浪费,以及提高工作效率。
对于一般的企业,都会有以下几个重要的部门划分,分别是MarketingTeam(市场部)、ChannelTeam(渠道部),因为大客户的销售按照更规范的销售方法是不用渠道的,所以公司还要有专门的MajorAccountTeam(大客户部)。
我们以MarketingTeam(市场部)来举例,在市场部的下面,往往还要有ProductMarketing(产品市场)和ChannelMarketing(渠道市场)两个大的部门。
而渠道市场部的下面还要做各种各样的计划,还要更细的分工,比如有人做针对不同客户的渠道计划,有人做针对不同渠道商的促销计划。
甚至还要做公关工作,比如和政府的沟通,和媒体的关系等等,有些大企业会请专业的公关公司来做。
这样纷繁复杂的组织规划是很不容易做好的,但做不好就会导致很严重的后果。
可以从上面的分析看出,企业各个部门的组织划分很有可能是重复的。
比如,市场部和渠道部的下面,可能多多少少都做了产品规划部门的工作;市场部和大客户部的下面可能都有各自不同的公关公司。
而组织结构的变化最需要注意的,就是要避免人力资源的浪费。
比如,对于一个大型综合业务的企业来讲,可能针对不同的产品,企业会有不同的销售部门,但是这些销售部门所面对的客户一定避免不了重复。
于是,对于同一个客户,A产品的销售会去搞关系,B产品的客户要下单子,C产品的客户也避免不了要请客户做活动。
但是,对于这个客户来讲,如果他们是按照企业来划分的销售团队,那就很可能负责这个企业的销售全都是一伙人。
我们可以想象,这伙人今天接待这个企业,明天还是接待这个企业,本应对这个企业是熟悉的,认可的。
但是精力确不是集中的,而是被A、B、C三个销售分散开了,而且这三个销售在搞关系的时候并没有提到自己的企业如何如何,而是天天说自己的小产品如何――这样的销售组织划分不但是对资源的极大浪费,而且削减了企业的综合竞争力。
针对这样的情况,企业应该合理安排资源,让各个产品的销售部联合作业,甚至干脆统一这些销售部成为一个专门针对客户企业的综合销售部门。
图注:
企业组织应该根据客户的类型做相应的划分。
针对大客户,应该设立专门的销售组织,即大客户部。
不过大客户毕竟是少数,所以组织规模要比中客户和小客户都精简得多。
五、竞争分析
前几课我们分析了客户类型,客户目标,以及对客户进行了重新的分配,规划了我们的组织结构,以上这些都是针对客户和我们进行的改变,但是仅仅做了这些是不够的,我们不能忘记很重要的一个因素――我们的竞争对手。
1. 竞争对手分类
竞争对手的分类一样是要根据我们的客户类型来划分的。
对于能给我们带来最大利润和发展机会的大客户,我们一定是会很重视,投入的资源也很多,而这点对于竞争对手也是一样,他们也同样非常重视大客户能够给他们带来的利润和发展空间。
所以,就此我们可以知道,同类企业对于大客户的竞争一定是相当激烈的,这部分的竞争对手也一定是最多的,最难搞的。
和客户分类的推论一样,竞争中型客户的竞争对手相比大客户次之,小客户的竞争对手最弱。
2. 竞争对手分析
只有清楚了竞争对手的分类情况,才能更好地帮助我们分析竞争对手的特点,对手不一样,竞争方式也不一样。
另外,竞争对手可能分部的很复杂,除了面对面直接过招的竞争对手之外,还有很多间接的竞争对手也不能忽视。
比如对于一个分销商A来说,他上面代理着A’品牌的厂商,下面还有A’’的集成商,而他的直接竞争对手是B分销商,但是B的上面也有B’厂商,下面也有B’’集成商。
所以在打单子的时候,A要看的竞争对手除了B之外,还要考虑到A’和B’的品牌力量竞争,还有A’’和B’’的集成商实力竞争。
除了上述情况之外,很多情况下厂商的支持和集成商的支持也是交叉并行的,比如A厂商可能同时支持多家分销商,而集成商可能也同时代理不同品牌的产品。
有些分销商在这种复杂的竞争环境中不能面面俱到,会感到在厂商和集成商之间不知该如何分配力量。
其实选择的方向很简单,就是谁离客户近,我们就离谁近,因为最终决定权还是在客户手上的。
需要提醒的一点是,客户与你合作或者与竞争对手合作,归根结底都是人来决定的,所以分析的时候不要总陷入比较自己的和竞争对手的产品、价格或者服务这样的误区里,这样只能导致你和客户越走越远。
分析人的时候,我们也不要一味地想着竞争对手中的人,一定不要忘了是客户中的人选择了竞争对手,那么这个客户内部支持竞争对手的人已经不单纯是你的客户了,他也就是你的竞争对手。
3. 竞争策略
竞争策略包括关系策略和销售策略两个方面。
关系策略顾名思义,重点要放在人际关系上,这里主要指我们和客户之间的关系。
制定关系策略之前,我们要对客户内部的各种人做详细分析,分析他们的采购角色、对厂商的倾向、他的业务需求和个人需求,以及他和我们的关系等等。
销售策略主要可以分为三种,第一种是“车”型战略,即和竞争对手打正面战。
这种战术比较适合自己优势较大的时候使用,或者和关系很好的老客户做生意的时候。
第二种是“马”型,即侧翼战。
当我们的实力并不能支持我们打正面交锋战的时候,我们应该想其他的办法从侧面进攻对手。
比如拿产品作为例子,如果我们的A产品不能符合客户需要,我们可以把他变成B产品,或者变成A+1的产品来竞争。
第三种是“炮”型战术,借力打力。
当我们自己的力量不能和对手竞争的时候,我们可以采取联盟方式增加我们的力量。
图注:
分析竞争对手的时候,我们可以根据这个表格制定战略战术。
第四章客户规划
第五课针对客户的销售考评
六、销售考评
1.考评分类
针对不同的客户类型,我们对销售的考评过程也是不一样的。
在上一章的“销售管理”课程中,我们介绍了销售漏洞管理法,即从发现一个单子,到鉴定这个单子的过程中,Manager是应该根据科学的漏斗管理来把握这个单子的。
完整的漏斗管理包括5步:
1确认销售机会;2发展销售关系;3提出销售方案;4达成销售协议;5签订合同。
对于我们的A类大客户,因为他们能给我们带来更大的价值,而且针对大客户的竞争也相当激烈,所以,Manager对大客户销售的过程管理也应该极其重视。
这时候,漏斗管理的5个步骤能给我们解决很大的问题,不但会顺畅销售步骤,还会避免不必要的浪费(详细情况请见CESM漏斗管理)。
对于B类中型客户,因为销售过程没有大客户那么复杂,所以漏斗中的一些环节可以省去;而对于小客户更是如此,比如对于店面零售的销售类型来说,销售过程就是确认机会和卖出产品,所以Manager的管理也相对简单。
所以,针对不同的客户,Manager对Sales的考评是不同的,我们应该用正确的工具和方法来管理销售。
2.考评步骤
Manager在与Sales面对面考评其销售业绩的时候要从5个方面考虑,而且5个步骤要逐层逐级,不能打乱顺序,跨越台阶。
第一步:
考评Sales的销售数量。
在固定周期内,Sales的预计销售额和实际完成的数量,以及之间相差的数量,找到导致未完成任务的原因。
在这一过程中,Sales最容易犯的错误是张口就抱怨资源不足,说
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