大客户管理的基础知识.doc
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大客户管理的基础知识.doc
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大客户管理的基础知识
主要内容:
什么样的客户是大客户
大客户管理的定义
树立正确的大客户管理观念
大客户管理的目标
大客户管理的盈利性的近视真理
科学的大客户管理手段
大客户销售方式的选择
什么样的客户是大客户
每个企业对自己的大客户都可以有不同的定义和理解。
对于东传,大客户应该符合以下条件:
属于团体客户,即各主机生产厂家,或以配套业务为主的经销商;
具有发展潜力,终身价值高;
诚信运作。
大客户管理的定义
客户是指供应商为自己的未来所投资的顾客。
有时候还需要做出短期牺牲,以获得长期的预期收益。
大客户管理是对这样一笔投资的管理,是管理一种非同寻常的客户关系,也是管理该种关系对供应商自身业务的影响。
简而言之,大客户管理就是对未来的管理。
树立正确的大客户管理观念
人们一直认为大客户管理主要是一种销售活动,尽管是层次较高的销售活动,这种销售活动的实施几乎完全由销售队伍来负责。
大客户管理不是一种主动的销售活动,也不是你为客户所做的事情。
大客户战略需要企业整体的支持。
大客户管理不只是一种团队活动,更是整个企业的活动。
大客户不会满足于买卖双方的接触,也不会满足于一位传统的销售人员所管理的客户关系。
如果供应商和客户要致力于培养类似于业务关系这样重要的关系,双方必须寻求管理上述关系的新方法。
这种关系处于大客户管理最核心的位置,它为形成有附加价值的活动提供了信息源和谅解,这种关系也带来了相互信任,能为长期业务打下基础。
如果你要维持稳定的客户关系,就要关注大客户管理。
应该把大客户管理看作一种途径,由此可以取得主要供应商的地位,从而获得利润。
大客户管理的目标
那么大客户管理究竟是什么呢?
大客户管理有下列几个目标:
l管理未来;
l识别能帮助我们实现目标的客户;
l在竞争环境下防御或扩张客户;
l接触新客户;
l熟悉客户的需要和价值观;
l获得竞争优势;
l提高长期客户忠诚度;
l成为重要供应商;
l权衡企业目标、市场机会、企业资源的关系;
l分配和部署资源,尤其是人员;
l识别以客户为中心的活动并加以控制;
l引导和推动企业特别是辅助部门的活动;
l保证未来盈利。
大客户管理的盈利性的“近视真理”
大客户当然能够带来利润,前提是要牢记以下几点:
n必须了解并测算大客户管理的成本
n在上一条的基础上,测算每个客户的盈利性
n在资源浪费在那些与购买者的战略意图无关的客户身上,必然会降低客户的盈利性。
客户盈利的4个“近似真理”
1、即使在高速增长的环境下,赢得新客户的成本通常也比你预想的要高——留住客户通常是一种有利可图的做法。
2、企业销售量最大的客户不一定是盈利性最好的客户。
3、很多采购部门都有“供应商折扣计划”,在这种情况下,留住现有客户的价值比以往要高。
4、留住客户越多,长期利润增加就越多。
5、赢得新客户的成本:
最初试用和首批订单的折扣,客户强加的“启动成本”;时间成本、额外旅行、展示、会议及娱乐的成本。
科学的大客户管理手段
下列要素在大多数成功的大客户管理实践中频繁出现。
l和客户的关系超越采购部门。
l由精通商务的专家组成大客户管理小姐,由他们保持多层次接触。
l担任大客户经理的人的身份(或者资历)要足以赢得大客户管理小组和客户的信任。
l供应商要像了解客户那样去了解客户业务和市场,甚至要更了解。
l供应商把大客户管理视为一种跨部门程序,而不单单是新的销售方式,而且这个观念要得到最高领导层的支持。
l供应商已经为投资于大客户管理以及衡量长期业绩做好准备。
这里引用马尔科姆.麦克唐纳教授的一句评论:
“每隔5分钟就把庄稼拔起来看看根部的长势,实际上几乎不可能促进庄稼的健康生长。
”
l根据理性的标准识别大客户,既要考虑客户对你企业能力的看法,也要考虑你对客户的吸引力的看法。
l只在企业能够管理的范围内确定大客户数量。
一定要平衡好目标、机会和资源的关系。
结论是什么?
在各种结论中,大客户管理有两个特点是最突出的,我们甚至把它称为大客户管理的定义性特点。
l拓展客户关系以增进了解;根据这种了解调整企业活动以获得竞争优势。
大客户销售方式的选择
3种不同的销售方法
n例行路线法
销售代表按照计划好的高效的每周活动路线出发,以寻求为客户群体服务的更有效方式,并且对客户一视同仁。
n猎取式法
由年轻人组成的积极进取的销售队伍,带着精心设计的佣金政策到外面去寻找客户,通常用闪电战的方式在短期内从现有竞争者那里夺取客户。
这种方法在短期内是非常有效的,如果突然出现了大量的市场机会,这种方法可能是最佳选择。
n耕耘式方法
致力于开发客户的长期潜力。
这种方法的另一个名字就是投资——投入时间和努力换得来年和以后的回报。
保留客户的能力是最重要的。
这种着眼于长期的方法鼓励——实际上是需要——从深度和广度方面加强与客户接触,超越目前而预期未来的销售。
第三部分大客户关系管理的各个阶段
主要内容
¨大客户关系拓展模型
¨大客户管理前导阶段特征
¨大客户管理中期阶段特征
¨大客户管理伙伴关系阶段特征
¨大客户管理协同阶段特征
大客户关系拓展模型
★
大客户管理前导阶段
★
大客户管理早期阶段
★
大客户管理中期阶段
★
大客户管理伙伴关系阶段
★
大客户管理协同关系阶段
低
低
高
高
买方战略意图
卖方战略意图
本模型介绍了供应商和客户之间关系的发展过程,即从前导阶段,经过早期阶段和中期阶段到达伙伴阶段再到达协同阶段。
后面的内容按照买卖双方提高这种关系的战略意图展开,也就是说,双方都更加重视在这种关系中投入更多努力所获得的价值。
随着关系发展,双方的“努力”可以大致划分为两种。
首先,买卖双方接触点增加,从简单的一对一接触到复杂的矩阵式接触或一系列的团队接触。
其次,双方关系的性质从短期交易(做买卖)变为真正的合作——为共同目标和期望工作。
关于本模型需要阐明几点:
这种进步不会自发产生——需要管理;
这种进步需要时间——可能是几年而不是几个月;
这种进步需要供应商和客户双方共同的意愿——不能强加于客户头上;
如果你和客户对现状满意,就不必超越这个阶段——只有环境需要而且能带来互利,才能说大客户管理的伙伴关系阶段比前导阶段好。
规划路线——在哪里?
到哪里去?
如何到哪里?
每个阶段的关系都有各自的“典型”特征。
你首先要确定现有关系的性质及其特点,然后确定你希望关系怎样发展,同时注意那些必须改变的特点。
对供应商和客户双方而言,每个阶段都有各自的优缺点,既有相应的机遇也有威胁。
将一个阶段的关系升级到下一个阶段,既需要有技巧也需要能力。
随着关系发展,大客户经理必须培养自己和大客户小姐的技能。
关系发展不可能总沿着直线前进,客户随时可能叫停。
制定现实的目标能让你避免很多挫折,还能帮助你在任何阶段和客户建立更合适、更强有力的联系。
大客户经理制定路线后,旅行规则也随之明了:
记住目标,寻找有用的路标,从经过的里程碑那里获得信心,保持正确的前进方向。
用这种方式,你不仅能知道自己走向哪里,而且到达目标后你还会欣赏到景色。
大客户管理前导阶段可能具备的特点
l简单的一对一接触;
l供应商的陈述以自身问题为中心;
l对客户的询问只是根据认定的客户需要和供应商现有能力给予“是”或“否”的回答;
l卖方评估可能的销售额;
l客户寻找供应商能力和竞争力的证据;
l客户通过价格判断竞争力;
l客户可能提出试用,成本可能先由供应商承担;
l采购人员是“看门人”,不让接触其他人员。
销售企业
董事
经理
专家
职员
操作人员
大客户经理
采购经理
董事
经理
专家
职员
操作人员
采购企业
大客户管理前导阶段
大客户管理早期阶段可能具备的特点
l主要有两个人接触——销售人员和采购人员;
l关系可能是竞争性的,双方都想获得竞争优势;
l在最差情况下,关系可能是对抗性的;
l采购人员会认为,任何试图接触其他人员的行为都是对他们地位和权力的威胁;
l以价格谈判为主——采购人员关注的是成本;
l供应商关注的是增加销售额;
l评价供应商采用非专门化的业绩标准;
l客户还在考虑选择其他供应商;
l双方分歧可能导致长期供货合同破裂。
营销
管理
经营
董事会
营销
管理
经营
董事会
销售公司
大客户经理
主要采购员
采购公司
大客户管理早期阶段
大客户管理中期阶段可能具备的特点
l由于双方均愿意增进对客户业务流程和市场的了解,主要的接触人开始为其他人接触提供便利;
l增加会面时间;
l开始关注上述会面结果和实际行动时间;
l提高了信任和公正程度;
l关系尚处于非正式阶段,主要通过销售人员和采购人员建立这种关系;
l可能在这个阶段发生最严重的灾难——发生变故;
l销售人员和采购人员有大量工作要做。
董事
董事
经理
经理
大客户经理和主要采购员
专家
专家
职员
职员
操作人员
操作人员
图5。
4大客户管理中期阶段
大客户管理伙伴关系阶段可能具备的特点
l获得重要供应商地位;
l建立在信任基础之上的关系;
l信息共享;
l为人员接触提供便利条件;
l价格稳定;
l客户首先提出新理念;
l可以预见关系持续改善;
l给予明确的“客户评级”和“业绩评价”;
l可能签订长期合同;
l通过一体化业务流程实现价值;
l通过关注客户市场实现价值;
l大客户经理的职责之一是进行协调和平衡;
l尽管供应商的主要联络人可能仍然是商品采购人员,但是已开始关注开发供应商的能力而不是向他们提出挑战;
l供应商组织在总体上通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心。
管理
管理
经营
经营
对外物流
对外物流
研发
研发
董事会
董事会
大客户经理
主要采购员
大客户管理伙伴关系阶段
大客户管理协同阶段可能具备的特点
l联合研发活动;
l成本核算及利润情况透明;
l以创新为核心;
l对客户市场和最终用户采用合作方法——采取主动行动开发这些市场;
l联合制定企业计划;
大客户经理
主要采购员
经营项目组
后勤项目组
NPD项目组
SHE项目组
联合董事会
市场调研项目组
大客户管理协同阶段
l联合制定营销方案;
l通讯网络共享;
l培训活动共享;
l资源共享——包括人员;
l设定外部壁垒;
l项目组由双方人员组成,有某一方领导。
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