人力资源管理课件人力资本投资与开发培训.docx

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人力资源管理课件人力资本投资与开发培训

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人力资本投资与开发培训

【教学目的和要求】理解人力资本理论内容，掌握人力资本的特征，理解人力投资成本和收益分析，了解人力资源开发和培训的新趋势，熟悉管理人员开发培训的方法。

【本章重点】

1．现代及当代人力资本理论

2．人力资本的特征及投资成本与收益

3．人力资源开发与培训的发展趋势

4．管理人员开发培训的方法

【本章难点】

1.现代及当代人力资本理论

2.人力投资成本和收益分析

【学时安排】

6课时

【教学内容】

第一节　人力资本投资的理论分析

一、早期人力资本理论

威廉·配弟

　　土地是财富之母，是财富之父

“有生命力的资本”的概念

阿吉尔贝尔

劳动时间与劳动技艺能决定价值

马克思

　　人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体，资本资源是媒体

　　人力资源被资本资源役使的“异化”现象

李斯特

　人类的“精神资本”来自智力劳动的积累

亚当·斯密

　　人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值

马歇尔

　　对人本身的投资是最有价值的投资

二、现代人力资本理论

西奥多·舒尔茨（TheodoreSchultz）

1.农业经济问题研究

推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。

2.1960年在美国经济学会年会上的演讲

人力资本远比土地等物质资本重要对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率

3.实证研究

教育投资对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例为33％

加里·贝克尔（GaryS.Becker）

✧贝克尔的贡献突出表现在对人力资源的微观分析上。

在追求效用最大化、市场均衡和稳定偏好等理论的指导下，贝克尔在人力资本形成、教育、培训和其它人力资本投资过程的研究方面取得了丰硕的成果。

✧贝克尔主要强调了正规教育与职业培训支出所形成的人力资本。

人力资本

1）正规教育

成本收益

2）职业培训

特殊培训一般培训

爱德华·丹尼森（EdwardF.Denison）

✧主要贡献：

对”余数“（Residue）的定量分析与解释

✧最著名的研究成果：

论证出1929-1957年间的美国经济增长中，23％的份额归因于教育的发展

雅各布·明塞尔（JacobMincer）

✧系统发展了人力资本理论与分析方法：

1.提出人力资本投资回报函数

2.提出在职培训对终生收入影响的模型

3.建立人力投资的收益率模型

4.把非市场的家庭经济行为与市场行为相结合

5.对实施最低工资及其后果问题给出新的经济学分析

三、当代人力资本理论

●人力资本理论的新发展

20世纪五六十年代中期以来，国外人力资源和人力资本理论的研究逐渐升温，并形成一个高潮。

随着这一领域研究的深入，一些新兴的经济学分支学科迅速发展起来

1.教育经济学

把教育作为生产性投资来研究其分配与经济收益的学科。

2.卫生经济学

以人力资本理论为基础，把国家的医疗费和个人为健康保健而支付的费用看作是对人的投资。

3.家庭经济学

以现代经济理论为基础，提出家庭函数概念，主张在安排家庭经济活动方面也要遵循一般经济法则。

4.人力资源会计

指确定并具体计量有关人力资源的资料与数据，并将此类信息提供给有关方面的过程。

第二节　人力资本投资的收益分析

一、人力资本的特征

1.依附性

人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值

高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附

2.时效性

人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值

　高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附

3.可变性

　人力资本的价值量永远处在变动之中

　人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮

4.外在性

　人力资本的变化不仅影响其自身，还同时影响到其他变量

　人力资本具有内部与外部两种效应

5.可投资性

　只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就要随时投入

　人力资本投资与时代进步密切相关

6.产权特征

　人力资本的所有者仅限与体现它的人

　人力资本所有者通过出让使用权来获取租金收入

二、人力资本的投资与收益

（一）人力资本投资成本：

获取或重置人员而发生的成本

（二）学校教育的成本与收益

（三）在职培训的成本与收益

（四）医疗保健支出与收益

（五）劳动力迁移

●人力资本投资成本：

获取或重置人员而发生的成本

人力资源历史成本模型职务重置成本模型

●学校教育的成本与收益：

✧教育投资

1.效应：

知识效应非知识效应

2.主体

个人政府或社会

预期教育投资收益全部教育成本

社会收益率：

衡量社会投资的经济收益

●内在收益率i：

确定教育投资是否处于最优状态

●在职教育的成本与收益

在职教育的特征与形式

✧特征

专业性层次性实践性

✧形式

举办技术训练班岗位培训开办职工业余学校举办职业大学

选送高校进修国外进修短期专业培训

在职教育的收益分析

－直接计算法：

直接观察、估算，对员工培训效果进行评价

－间接计算法：

通过与员工培训有关的指标计算培训的投资收益率

△U＝T•N•dt•SDy-N•C

△U表示培训的收益

T培训产生效益的时间

N表示受训者的数量

dt表示效用尺度，dt＝（Xe-Xc）/SD•（Ryy1/2）

SDy表示未受培训者工作成果的差别

C表示人均培训成本

Xe和Xc分别表示已培训者和未受培训者的平均工作效率

SD表示未受培训者工作效率的标准差

Ryy1/2表示工作效率评价过程的可行性

●医疗保健的支出与收益

✧支出

国家：

建立医院与疗养院、购置各种医疗设备、培训

✧效益

企业：

提供医疗费用、各种保健措施、工作安全保障、养老金医务人员

延长人口的平均寿命保护和提高人们的体力与智力提高人们的健康水平

●劳动力迁移

✧劳动力迁移的收益与成本分析

BJt：

第t年新工作的收益

Bot：

第t年原工作的收益

i：

贴现率

C：

流动的收益损失

✧农村劳动力迁移的理论模型

M（t）/S（t）=ß+P（t）•ƒ[d（t）]

M（t）：

t周期内人口迁移数量

S（t）：

t期内城市原有人口数量

ƒ[d（t）]：

城乡实际收入差别的比率

P（t）：

农村人口进入城市就业的可能性

ß：

城市人口的自然增长系数

第三节　人力资源的开发与培训

一、人力资源开发培训的新趋势

●培训的目的：

更注重团队精神

培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。

✧培训目的

1.团队精神——团队目标奉献精神

2.协作能力——配合默契参与管理

3.职业指导——职业生涯规划职业发展

4.新技术能力——计算机能力外语能力

5.沟通技巧——倾听技巧关怀他人

6.企业文化——经营理念核心价值观

●培训的组织：

转向虚拟化和更多采用新技术

虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。

在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。

培训技术

优点

缺点

多媒体培训

自我控制进度，内容具有连续性

互动式学习，反馈及时

不受地理位置限制

开发费用高昂

不能快速更新

网络培训

自我控制培训传递，信息资源共享

简化培训管理过程，项目更新快速

受到网络速度限制

开发成本高，培训成果转化一般

远程学习

多人同时培训，节约费用

不受空间限制

缺乏沟通

受传输设备影响大

虚拟现实

适合危险或复杂工作培训

培训成果转化率高，反馈及时

有时缺乏真实感

智能指导系统

模拟学习过程，自我调整培训过程

及时沟通与回应，培训成果转化率高

开发费用高

●培训效果：

注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计

✧反　　　应

个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性

✧知　　　识

应知应会的知识技能的提高

✧行　　　为

培训前的行为培训后的行为公认的行为改变

✧成　　　效

行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性

●培训模式：

更倾向于联合办学

二、管理人员的开发培训

●实地训练

✧工作轮换

让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。

✧辅导与实习

受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导

✧初级董事会

　让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。

●案例研究

✧流程

提供案例学员各自分析案例集体讨论形成共识

✧要点

1.运用企业自身的实际问题作为研究案例；

2.尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；

3.将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；

4.导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；

5.尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。

导师应是一种催化剂和教练。

●管理竞赛

✧管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。

✧在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。

管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。

与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。

●行为模仿

✧适应对象

1.基层管理人员

　处理常见的主管与雇员之间的相互关系

2.中层管理人员

　处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等

✧基本程序

建立模型进入角色行为强化培训转化

●内部开发中心

✧开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。

✧开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。

●领导者匹配培训

✧领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。

✧这项培训基于这样的假设：

领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。

领导者的类型与风格

三、领导者魅力培训

●领导者的个性特点

自　　信——对自己的判断和能力充满信心

远　　见——有理想目标，坚信明天会更好，并能得到下属的认可

能　　力——把握下属需求，让他人明白自己的意图

理　　想——强烈的奉献精神，并乐于承担高风险

创　　新——创新能力极强，赢得下属的尊敬

变　　革——不愿死守传统现状，喜欢不断调整

敏　　锐——能明智限制需要变革的环境范围，对资源进行切实可行的评估

●领导魅力的构成

人格魅力——志向高远，道德高尚，胸襟宽广，富有强烈的吸引力和感染力；公正、公平，已所不欲，勿施于人

观念魅力——拥有适应亲环境的新观念与全局和大局观念

才华魅力——富有创造性的思维能力、卓越的人际处理艺术、良好的沟通表达能力，以及当机立断的决策能力等

个性魅力——个性积极，敢于冒险，能够适应社会变革，意志坚强

风仪魅力——心胸豁达，潇洒大方；体魄强健，精力旺盛

●领导者魅力培训的方法

1.加强学习

2.加强个人品德的修养

3.成立权威的领导人能力培训中心

4.培训个人的沟通能力和演讲鼓动能力

5.培训迅速行动的能力

第四节　人力资源管理人员的培养

一、人力资源管理人员的素质要求

●人力资源管理人员的职业层次

●人力资源管理人员的工作职责

职业层次

任　　务

职　　责

高级人力资源管理人员

根据企业目标制定人力资源管理目标，并促使该目标实现

配合企业战略制定人力资源战略与发展目标，协调中级人力资源管理人员的工作

中级人力资源管理人员

连接高级人力资源管理人员和初级人力资源管理人员的工作

把人力资源管理战略规划转变为可执行的方案，协调中级人力资源管理人员的工作

初级级人力资源管理人员

负责人力资源管理方案的实施

把人力资源管理方案细化为具体的计划以及具体的实施方案

人力资源管理人员的素质要求

素质要求

初级人力资源管理人员

中级人力资源管理人员

高级人力资源管理人员

思想素质

乐于助人，责任感强，有一定的事业心

富有同情心和奉献精神，事业心强，职业道德感和原则性强

具有良好的个人品德，荣誉感和奉献精神强，事业心强

心理素质

专心、细心，观察力较强、机敏；对生活充满热情，乐观、率性，亲合力强

充满自信和创造性，有一定的逻辑性，权力欲较强，好与人交流，擅长与人合作

灵活应变，有爱心和包容心，成就欲强，镇静自若，富有远见，乐于助人成长

能力素质

健谈，人际沟通能力和适应能力强

富有创新意识，洞察能力强，看问题全面，预测与分析解决问题的能力强，学习能力强，擅长管理人际关系，组织能力较强

识人用人和公关社交能力极强，创造性思考、策划和研究能力强，发现问题和处理危机的能力强，擅长授权和人际关系管理

知识素质

企业运作及人力资源管理方面的基础知识

人力资源管理理论与实务方面的专业知识

人力资源管理及相关领域的知识

二、人力资源管理人员的培养模式

●人力资源管理专业的三级高等教育模式

教育对象

人力资源管理专业学士

人力资源管理专业硕士

人力资源管理专业博士

未接受过人力资源管理专门教育者

从事人力资源管理工作2年以上者

从事人力资源管理工作5年以上者

培养目标

具备人力资源管理人员基本素质；有一定的沟通能力与人际适应能力；掌握人力资源管理基础知识

符合中级人力资源管理人员的素质要求，掌握较为丰富的专业知识，熟悉人力资源管理运作

胜任高级人力资源管理人员的工作，掌握丰富的专业知识，具有丰富的人力资源管理经验

必修专业课程设置

人力资源管理、管理学原理、西方经济学、生产管理、会计学原理、市场营销学、组织行为学、管理心理学、统计学等

人力资源管理、人员素质测评、报酬系统研究、人力资本研究、财务管理、营销管理、管理名著选读、经营战略、投资学等

人力资源管理理论前沿、现代企业管理理论、财务理论研究前沿等

教授形式

授课＋课堂作业

授课＋案例分析

讨论＋授课＋课题研究

学习时间（方式）

四年（全脱产）或五年（不脱产）

三年（全脱产）或四年（半脱产）

三年（全脱产）或四年（半脱产）

●人力资源管理人员的三级职业培训模式

培训级别

初级培训

中级培训

高级培训

培训预期

具备人力资源管理专业人员的基本素质，能够胜任人力资源管理操作层工作

达到中级人力资源管理素质要求，能够胜任人力资源管理协调层面的工作

胜任企业人力资源管理战略层面的工作

培训对象

未接受人力资源管理培训的从业者

具有专业基础知识和2年以上实务经验者

具有较丰富的专业知识和5年以上管理经验

培训内容

职业道德、商业伦理

注意力培训

沟通能力与技巧

计算机操作与文档处理

人力资源管理专业知识

企业基础业务常识

职业道德、商业伦理

观察力、人际压力培训

人际协调能力与谈判技巧

计算机人力资源管理软件

人力资源管理理论与实务

企业基本业务流程

职业道德、商业伦理

创造力、自我心理调节

战略规划、专题研究培训

计算机应用

人力资源管理前沿知识

企业整体业务运作

培训方式

授课＋案例分析

讨论＋授课＋案例分析

案例分析＋专题研究

培训教师

具有较丰富的人力资源管理理论和实务经验

具有扎实的专业基础和较为丰富的实务经验

具有丰富的人力资源管理专业理论和补血经验

三、提高我国人力资源管理水平的对策

●培养现有的人力资源管理人员

●建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度

●薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜

●校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展

●规范现有的人力资源中介机构

●扶持权威的人力资源顾问公司

复习思考题

1、请简单论述人力资本理论，并结合个人实际，谈谈人力资本的提高对个人、组织和社会有什么影响？

人力资本投资有什么新趋势？

2、企业培训是当前企业开发人力资源的主要方法，请结合个人的经验和体会，谈谈企业培训有哪几种形式，企业培训如何能获得更大收益。

3、“培训员工是对员工一种重要的激励”的观念你同意吗？

你认为如何才能使组织和个人获得双赢效应？

4、人力资源管理专业人员必须具备怎样的素质？

如果让你来当人力资源部经理，你将如何设计提升自己能力的培训方案？

开放式讨论

Ø案例背景

✧海尔

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境

✧内部培训教师师资网络

对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗

建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制

✧可随时调用的外部师资队伍

以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络

✧利用案例进行员工培训

在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

✧培训实践中心

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。

在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。

✧海尔大学

海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。

海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。

Ø讨论题

1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？

你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？

不适用的企业应采用何种培训方法？

2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。

这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？

你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO，你会怎样做？

3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？

你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？

又有什么不同之处？

Ø训练目的

　参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。

◆角色模拟训练：

怎样组织培训

✧情境

赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。

公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。

参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。

随后汤征开始主讲第一节课——怎样有效地管理工人。

但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。

汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。

因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。

✧培训者的困惑

汤征：

“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，’20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。

’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。

黄经理，您看我应该怎么做？

”

✧受训者的困惑

生产部经理马全：

“黄经理，你能不能重新派一个培训员？

那些参加培训的车间管理人员说，‘汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。

’而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。

”

✧模拟训练方法

参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基

训练方法：

时间:

1.模拟培训班开班仪式与前两天的培训15分钟以内

2.各小组扮演同一角色的组员集中讨论5分钟以内

3.各小组集体讨论15分钟以内

4.各小组派1名组员发员5分钟/人

5.所有参与者自由发言2分钟/人

6.各小组完成局面报告