招兵买马之误招聘案例分析.docx

招兵买马之误招聘案例分析.docx

《招兵买马之误招聘案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招兵买马之误招聘案例分析.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

招兵买马之误招聘案例分析

招兵买马之误：

招聘案例分析

　案例：

NLC 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，

耐顿公司是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务

的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经

理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部

门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总

经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选

择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：

在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用

为 3500 元，好处是：

对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：

企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为 8500 元；好处是：

企业影响力度很大；不利条

件：

非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总

经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业

的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在 NLC 化学有限公司下属的耐顿公司

1 个职位：

对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！

充满信心！

请把简历寄到：

耐顿公司 人力资源部 收

在一周内的时间里，人力资源部收到了 800 多封简历。

口建华和人力资源部的人员在

800 份简历中筛出 70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。

于是他来到生产部门经理于欣的

办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后

认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两

份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7 年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位

工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

但值得注意的是：

王智勇在

招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，

李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第

二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录

用，口建华说：

"两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？

" 于欣：

两位候选

人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是

虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

口建华说：

"很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有

点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

"

于欣：

"既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

"。

于是，最后决定录用王智

勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：

发现王智勇的工作不如期望得

好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了

管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：

在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实

际情况并不一样。

原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述

的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实

际是个"失败"结果。

耐顿公司总裁也许没有想过：

录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源

管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。

由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理

活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。

企业需要意

识到：

在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工

作带来一个"面"的损失。

企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？

下面我们想细述以上案

例在招聘操作中的种种不足。

症结所在

1. 缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。

象：

企业经常会

出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现

有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致

企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被

迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所

以这将是不被预防的。

2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。

在招聘渠道的

选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告

受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招

聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业

人力资源管理规划不能正常实现。

3. 忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：

他们所需要的任何人员总可以从人才市场上

招聘到。

其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场

的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用

力。

此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，

经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。

求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4. 缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。

求职者

需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和

胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。

这样在简历的招收过程中，会有大量的不

适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水

平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测

方式。

由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗

位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同：

在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，

案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以

前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。

一般企业在这时候往往通过面

试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。

另外耐顿公司

没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘

工作的结果造成影响。

除了这些，还有以下几点不足：

6. 忽视求职者的背景资料情况

7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8. 经理人员的心理偏好影响

9. 没有设立招聘后的评估

解决方案

企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人

力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的"第一要素"，因此企业组织中的人力资

源的质量要素为基本前提。

吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基

本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称

为人力资源管理系统的输入环节。

人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进

质量。

如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组

织的战略与发展目标。

相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则

会阻碍组织的发展。

在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为

不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，

人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：

一项为企业人力

资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。

有了这两项工作作为基础，企业可以进入

科学的招聘和录用工作的操作阶段了。

从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：

他们没有长期的

人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。

这使企业的招聘工作

犹?

quot;摸着石头过河"。

I. 人力资源规划

人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的

角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。

人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样

的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。

它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视

的。

一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要

。

极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。

如何把适合的人才放在适合的

岗位是企业人力资源管理成败的关键。

企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人

力资源规划是十分必要的。

人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求

预测。

供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。

内部人力资源供

给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本思想是：

找出过去人力资源变动的规律，以

此来推测未来的人力资源变动趋势。

内部人力资源供给预测按照两个步骤运作：

第一步，组织

把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。

这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别

。

第二步，是在每个职位类别里，在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇

员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。

这些供给预测的依据主要依靠以前的流动

率作为参照。

外部人力资源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。

需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力

资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。

其预测方法主要参照：

一种是德尔斐法的主观方

法：

它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测

分析中，它完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另

一种是趋势分析法的定量方法：

确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关

系最紧密。

然后找出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及

对人力资源的需求量和需求结构。

在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型

、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。

从逻

辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业或

组织，每一因素的影响并不相同。

II. 影响人力资源供应的因素

1. 企业外部影响力

如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事前的规划工作，把事想在前面，做

到有备而来，使企业人才输入圆满实现。

就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而

且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。

在现阶段，中国的人才市场中还存在

着：

整体人员素质不高的状况，市场供求关系无法协调。

一方面企业需要高技术水平的人员；

另一方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。

另外，影响人才供应的个人因素

也是制约企业招聘顺利完成的关键点，它包括几个方面：

（1）求职者财富的总量；

（2）求职

者的背景和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才供给中的竞争。

2. 企业内部影响力

除了一些外部原因，企业内部为了避免人力流失或损耗，企业需对造成员工损耗的因素加以

分析。

导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的"拉力"和企业内部所引

起的"推力"。

"拉力"使员工有可能跳槽到其它公司，以求较高收入和较好的发展机会；这些会

导致人才损耗；另一方面，当企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等

造成员工心理压力加大。

使员工离职，从而形?

quot;推力"。

这两种"力"影响力的消除办法同时

需要依靠企业其他人力资源管理力度的帮助。

由此再次印证了招聘工作与其他人力资源管理措

施的息息相关。

企业在管理工作中应统一考虑。

3. 人力损耗的处理

企业对员工的有效管理，表现在员工流动率上，一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时

间长短与离职的关系来表现人员流动率。

这就是人力损耗曲线。

企业内部调配供应所需人力比

从外部获得人力成本低，而且从内部提升还可以提高员工的工作积极性。

而外部进入公司的新

员工的曲线值得关注，他们进入企业初期，由于不适应新公司的运作方式，公司环境、企业政

策、工作要求和人际关系容易造成高离职率，但适应一段时间后，员工适应后离职率递减。

当

进入工作鼎盛期后，员工一般不会主动提出辞职。

人力消耗现象是每个企业不可避免的。

企业

人力资源管理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。

III. 招聘规划

招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类

型具体化的工作。

更具体说：

在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方

面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

招聘工作周期运作上，象耐顿公司一样，没有做预先规划的招聘筛选过程中，通知和筛选求

职者往往需要 6-8 周的时间，决定提供工作与否要 1 周或更长的时间。

决策后被选中的人员必

须通知他本人通常用 2 周时间。

因此，所涉及到的岗位即使过程进展得很顺利也需要空缺数周

。

人力资源预测在需求预测中预计到企业职位的空缺，以以前招聘的经验制定出新的招聘规划

，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。

企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计

划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。

这样，对企

业整体发展才能起到积极的配合作用。

招聘规划在企业的不同管理层次上的人员，需要完成的任务有所不同。

对企业高层管理者来

说，招聘规划工作包括审核和批准招聘计划以及职务分析、制定招聘的总政策；确定招聘录用

的标准、设立员工的薪酬体系等等；而各部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空

缺职位的数量和类型的信息，并参与筛选、评测工作；而人力资源部门是招聘工作的核心部门

，它是各种工作具体实施的部门，是公司招聘总政策、规划和程序的设计、执行者。

配合业务

部门进行具体的招聘工作，对求职者进行招聘、筛选和录用工作。

在招聘工作具体实施上，成

本的控制、招聘渠道的选择、控制招聘、面试、筛选、录用中的失误是人力资源部门的工作范

围，人力资源部门有权行使他们的职权，企业高层管理者也应该帮助、支持他们工作的开展。

在招聘规划中设计招聘录用的原则应注意以下几点：

可操作性、经济性员工、科学有效的原

则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。

IV. 工作分析在招聘实践中

耐顿公司在招聘中的另一个失误在于：

没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作的参照和标

准。

而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。

它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及

其标度的确定，为企业制订了一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的"模数"、"单位"与

标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息：

（1）工作中人员做什么

（2）人员使用什

么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

工作分

析在招聘规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。

此外，也为企业搞清正在招聘的岗位

具体需要完成什么任务，需要什么方式和需要具备何种技巧；或者让求职者明白自己将要做什

么工作，公司对员工的要求是什么，这两者都是十分重要的。

岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。

它是招聘、筛选、录用的基础。

然而耐顿公司人力资源部经理口建华和生产部门经理于欣的一番对话，使我们清楚的看到耐顿

公司招聘工作的不规范。

其实，此场景许多公司的相关人员并不陌生，这种选择依靠的是主观

印象、经理的偏好。

工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面

进行量化，并加以分析，制订出此岗位最佳素质的数据，以它作为人员筛选的标准，将求职者

的相关信息与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息

；工作分析资料在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性，它把可用同一筛选工具

的相似工作归为一类，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的相关人员从中确定适合的筛

选标准，包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。

这种筛选方式即规避了人为的心

理偏好影响对招聘选人的作用，又避免了依靠印象的选择，利用科学数据的标准和指导，减少

了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。

规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的

依据。

V. 招聘、选拔及录用程序

企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。

一般程序如下：

1. 根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人

员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人

员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2. 依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。

据此确定招聘甄选技术。

3. 拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。

4. 人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。

5. 审查求职申请表进行初次筛选。

6. 面试或笔试。

7. 心理测试、情景模拟测试。

8. 录用人员背景调查和录用体检。

9. 录用决策、试用、签订劳动合同。

企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。

在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。

如何通过面试者与求职者

的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者

的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性

思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。

但很难做到十分全面了解。

只要做好前期的准

备、调整好面试的进程、做好面试的结构，注意细节，在面试筛选中会减少不必要失误的，象

企业中经常遇到的一些问题应特别引起注意：

过早因为印象的原因做出录用决策；过分强调面

试表中的不利内容，以致不能全面了解个人；面试人对岗位空缺任用条件不了解，无法掌握正

确的标准去衡量标准；面试人缺乏面试经验；面试过程中面试人讲话太多；为了完成任务而招

聘；面试人易受求职者的影响；面试中采用全面性较差的非结构式方式；心理偏差、第一印象

、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。

在录用选拔中应注重效度和信度的问题。

在通常情况下，可信的测试未必有效，有效的测试

未必可信。

但这两个指标是测试中不容忽视的，它能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息

。

效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一般来说，效度系数数值

越大，说明考核越有效；在三种效度中，预测效度多用在能力及潜力测试中效果较好。

求职者

在面试选拔期间的测试一般用在录用之后与绩效考核的分数相比较，相关系数越大，说明此测

试的效度越高；同测效度以员工的工作表现或工作考核加以比较，作为求职者来说如果工作经

验较少，此种测试不能了解求职者的能力和潜力；内容效度中考核主要运用面试人员的或测试

人员的经验来判断多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力或潜力的预测。

信度是指系列测试所得的结果稳定性与一致性的高低。

由于每人的个性、兴趣、技能、能力

等素质在一定时间内相对稳定的，如果测试没有得到稳定的结果，说明其信度不高。

信度中被

分为：

以两次测试结果之间的相关程度的重测信度；同一测试分为两部分测试，其结果之间的

相关信度为分半信度；两个内容相当的同一测试，测出两个结果之间的相关程度来确定测试信

度就是对等信度。

一般可信度高的测试的信度系数比大多数在 0.85 以上。

信度测试有可能受到

诸多因素的影响，使结果的稳定性有所波动，所以不可能要求信度系数达到 1.00，即多次测试

结果完全相同。

VI. 达到公司招聘的成本效率

达到招聘的成本效率是人力资源部门另一门重要工作职能，它体现两方面的问题：

一是：

本

次招聘中实际操作费用超过一般情况招聘成本所导致的浪费；另一方面，由于此次招聘中某些

策略与以往不同，导致实际简历每次筛选比例比前几次招聘筛选比例大，这就意味着企业对求

职者的选择余地越来越小。

这两方面都会造成企业招聘成本效率的低下。

在实现公司招聘成本效率过程中，需要计算企业的投入－产出率。

这样使企业在低成本投入

的同时得到更好的产出率。

投入是指求职者投到公司的简历数量；产出的意义为招聘结束后最

终被企业录用的人数。

投入-产出率映射了企业的招聘成本的效率状况。

一般企业的投入和产出

模式主要以"金字塔"型为主。

耐顿公司在招聘工作中的成本控制由于高层的直接参与没有实现

如下表：

一般来说，产出量是受到很多因素的影响：

公司求岗位的人员素质的变化；招聘渠道选择是

否得当导致求职者的整体数量、质量等。

投入-产出率的计算主要依靠招聘经验来完成的。

一个

没有进行招聘的人才的市场这种工作是不起作用的，企业只能依靠招聘人员的长期工作经验的

推测来实现。

所取得招聘目标是，企业可用采取相应的检验方法来进行修正。

象耐顿公司招聘

广告中，由于没有将求职者的要求进行说明，导致没有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人

力、物力要高出预期，其成本也要高出预期标准；如果在招聘广告中对岗位要求详细说明，那

么，可以提高申请阶段的投入质量，降低投入-产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不

合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。

另外，耐顿公司忽略了由于招聘渠道的选择，失去了

对投入-产出率的控制。

VII. 其他

1． 忽视求职者的背景资料情况

案例中有一个细节可能是企业容易忽视的：

求职人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少

前公司主管人员的评语。

在招聘后期，关注被选求职者前公司的背景资料，了解被选者的人格

品质是十分重要的。

有时候在短短的面试时间内不可能了解求职者全部性格。

况且在短时间内

或单一环境下，人性格的隐藏性会掩盖人员的本质性格，使面试人员对其表现有所错觉。

在国

外一些人才市场透明度达到的国家或地区，已经形成职业经理人在职场中的美誉度环境