试论洋快餐对中国餐饮业的启示.docx

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试论洋快餐对中国餐饮业的启示

试论洋快餐对中国餐饮业的启示

前言

中国是一个拥有几千年历史的文明古国，其餐饮文化也是博大精深（世界三大烹饪王国中，中国就占有一席之地）。

“煎、炒、烹、炸、炖、煮、焖……”十八班烹饪技艺的应用；“粤、湘、桂、川、黔、京、沪……”各色菜系的口味；以及“色、香、味、型、器”的讲究使国人和老外们赞不绝口。

虽然中国拥有博大精深的餐饮文化，但是却没有一个属于自己的管理理论（目前几乎所有企业所使用的“管理”都是泊来品）。

所以拥有几千年餐饮文化历史的中国没有一家企业成为世界餐饮界的佼佼者，反而让只有200多年历史的美国夺去了桂冠。

要想发展国产餐饮业就只有在“管理”上下工夫，要根据自己的特点、优势和劣势，有选择性的汲取别人的经验（不能眉毛、胡子一把抓）。

因此在这里笔者认为有必要对餐饮巨头——麦当劳和肯德基进行一番累述、比较和剖析，并对国产餐饮业的“管理”提出一些看法和建议。

第一章关于国外先进管理的概述

第一节发展历史

一．麦当劳发展历史

“麦当劳”原是麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那小镇开办的汽车餐厅。

为适应顾客需要快速服务的要求，兄弟俩改进了厨房设备和生产制作程序（生产线化），采用自助式服务方式，从而使汉堡包生产制作和服务速度大大提高，因此也吸引了大量顾客。

为求发展，麦当劳兄弟还尝试着出售了为数不多的特许经营权，发展了一小批加盟店。

但真正使麦当劳成为特许经营王国的是克洛克，而不是麦当劳兄弟。

1954年麦当劳兄弟和克洛克签订了一份联合经营的协议，克洛克获得了在美国全国特许经营的权利，成为麦当劳特许经营的代理商。

1955年3月，克洛克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳特许加盟体系（1961年克洛克以270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅）。

至1996年，全球的麦当劳餐馆已突破了15万家；1964年、1966年和1994年，麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿－20亿和1000亿。

二．肯德基发展历史

1930年，肯德基的创始人哈兰.山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。

在此期间,山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎,餐厅生意日趋兴隆,秘方沿袭至今。

肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献,授予他山德士上校的荣誉称号。

上校的事业在1950年代中期面临一个危机，他的SandersCafe餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过,使得他不得不售出这个餐厅。

当时的上校已66岁,但他自觉尚年轻，不需靠社会福利金过日子，而这反而成了他事业的转机。

上校用他那1946年出品的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手--压力锅开始上路。

他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。

1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。

令人惊讶的是，在短短五年内,上校在美国及加拿大已发展有400家的连锁店,这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

第二节麦当劳与肯德基的区别

一．两者的战略定位

众所周知，麦当劳和肯德基同为世界上著名的两家“洋快餐”餐饮品牌，无论从企业文化、组织结构、产品品种以及市场和消费人群等哪个角度来说，两者都具有极度的相似性。

但在这“极度相似”的背后，却同时存在着许多的“不同”。

首先，从市场定位和经营战略的角度来说，麦当劳采取的是：

“让世界上每个角落的人都吃到同样口味的汉堡”和集中优势资源作“重点进攻”的单一式发展战略，其名下就只有“麦当劳”这个品牌以及相配套的房地产项目和汉堡大学；而肯德基的目标则是背道而驰的：

“立足中国，打造适合中国人口味的新型快餐”和“不把鸡蛋都放到同一个篮子里”的多元化发展战略，其品牌所有者——百胜餐饮集团除了该品牌之外还同时拥有知名度很高的必胜客和东方既白、塔可钟等其他餐饮品牌。

其次从产品的角度上看，麦当劳有独具特色的巨无霸汉堡、各种冰激凌和水果派；而肯德基的则是它的葡式蛋挞、吮指原味鸡和其他各种鸡类产品。

因此，两家死对头为了能更好的划分出自己的细分市场，麦当劳在每家餐厅门前和周边设立专卖各种冰激淋和派类产品的甜品站，并且将几乎所有的餐厅改为24小时营业。

从时间和地点上再度扩大了市场份额；而肯德基则在保持原有的主打产品之外大量的研究开发季节性的短期产品，并且再度创立一个品牌——肯德基宅急送。

因此，从产品和服务的覆盖面来区隔出自己的细分市场。

二．两者的营运管理

麦当劳有一个重要的最高政策——Q（quality）品质、S（service）服务、C（clearness）清洁，以及后来加入的V（value）价值,简称：

“QSC&V”。

这个最高政策不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。

甚至可以毫不夸张的这样说：

“麦当劳从上至下所有的决策、实施和控制都是围绕这四点来完成的”。

而肯德基同样也有自己的“冠军挑战计划”——：

“美、真、准、优、高、快”。

既是：

美观整洁的环境，真诚友善的态度，准确无误的配餐，优良维护的设备，高质稳定的产品和快速迅捷的服务这六点的头一个字组成的。

这六个字同样也覆盖了肯德基的方方面面。

两者比较下来，肯德基的这六个字更为具体、明晰。

而为了做得更好，肯德基在这个基础上又多加了一个：

“为客疯狂”的理念，意思是为了让顾客获得101%的满意，在顾客还没开口时就自愿送上其需要的额外服务。

除此之外，在生产管理上两者同样拥有自己的营运系统：

麦当劳的“MFY（madeforyou为你而做的英文简称）”系统和肯德基的“mp&c”系统，前者的优点在于采取订单式的生产方式，减少产品不必要的浪费；而后者采用的是对大量的同期营业数据进行统计和对当前的人流量进行分析并综合个人的经验，从而得出产品的制作数量，这种提前式的生产方式可以为餐厅的运营争取到大量宝贵的时间。

两者各有特点，不分伯仲（因可能涉及许多企业内部机密，在这里不便多作阐述）。

三．两者的人力资源管理

简单说来，人力资源管理的核心就是：

“招到人”、“留住人”和“激励人”这三点，在这三点上麦肯两家同样下足了功夫。

首先从“招到人”的角度来说。

麦当劳有汉堡大学，专门负责培养自己所需高级人才；肯德基内部有“绿色通道”、外部有“助学计划”，从而成立了一个庞大的人才库。

同时，两家在报纸招聘、校园招聘、网络招聘、人才市场招聘等招聘渠道上的招聘广告屡见不鲜，广告用词也颇具吸引力。

在培训问题上，两家都针对每个岗位（包括管理岗位）的所有工作制定了很详细的量化和细化的数据性“标准”，该“标准”通俗易懂、没有技术难度，只要是一个正常人都可以在几天的时间里轻松掌握。

其次从“留住人”的角度来说。

麦当劳的店经理每三个月就会给每一位员工做一次考评，并且根据考评结果晋升工资；而肯德基的组织层级比麦当劳多，于是就从职位上来吸引众人（毕竟职位和工资是成正比的）。

另外，两家的成功跟“遵纪守法”这点有着很大程度上的关联。

《劳动法》的实施和当年“劳工门”事件的发生使两家很快做出反应——改善员工的福利待遇。

特别是肯德基还设立了专门的举报电话，所有员工若在工作中受到任何非法或违规对待时可以拨打这个电话，公司会专门成立调查小组调查处理此事（到目前为止，中国的众多餐饮业对员工的福利还停留在“包吃住”的低级层面上，更不用说国家强制规定的“五险一金”了）。

最后是“激励人”的角度。

在这点上，两者不约而同的选择了以培训、赠送小礼物和提供宽松愉快的工作环境、广阔的发展空间来吸引众人。

只是在这些基础上麦当劳拥有开明的“头脑风暴”，任何人在任何时间都可以以任何方式和自己的上级讨论任何事情，当问题没有得到解决时，还可以向上级的上级继续反映，直到该问题被解决为止。

如果提出的建议被成功采纳并有利于企业的发展，该员工和其他参与人员将会得到应有的奖励；而肯德基采用的是集权式管理，虽然没有有效的沟通渠道，但却大量采用“行为铆钉法”，只要任何人在职权范围内做出额外的贡献，都将获得应有的奖励作为回报。

第二章本土餐饮业的一些误区和通病

餐饮业属于完全竞争市场（只要会炒两个菜,只要有点启动资金就可以做餐饮，小到地摊、小贩，大到高档宾馆、酒楼，甚至世界五百强），市场监督、管理的幅度、范围比较大，再加上管理力度不够、管理方法落后等因素，导致了餐饮业参差不齐、管理混乱、恶性竞争的局面。

在这样的大环境下，许多餐饮企业为了生存和谋取更多的剩余价值，采取的措施不是行业自律、不是优化管理、不是提高质量，而是投机取巧、文字游戏、压榨员工，甚至是违法违纪。

餐饮业的这些不合理现象其实是长期存在的，只是没人暴光揭露而已，就算是暴光了，等风声过后又死灰复燃（比如餐饮业中普遍存在的服务费、自带酒水问题，员工正常的休息、福利、保险、待遇问题等），为什么会出现这种现象呢？

原因是市场监管机制落后和监管力度不够，往往是等问题发生了、暴光了，才开始采取行动，并且徇私舞弊、腐败现象在中国也是比较严重（比如在一次劳动监察部门对企业用工情况作调查时，某家3星级酒店上报的用工人数只有5人，居然还通过了审查），导致了在该行业中恶性竞争、不正当竞争现象非常严重。

其实，只要想正经的做生意，只要想真心实意的做“百年老店”，未尝没有一套合法的、科学的管理方法，单汲取麦当劳或肯德基的部分管理方法和经验就可以成为促使其成功的重要因素之一。

第一节人力资源管理方面的误区和通病

中国市场经济的开始时间要远远落后于西方发达国家，相对应的企业管理同样也是很肤浅的照搬西方发达国家的经验，以至于中国企业养成不愿自己动脑、动手的毛病，再加上人们普遍认为中国的最大优势是人口众多、劳动力廉价、人力资源属于买方市场，在人力资源管理理念和制度上还停留在以前人事管理的认识上，因此企业家们不愿意自己培养人才、研究制度，而是喜欢“靠经验”、“拿来主义”。

殊不知目前我国人口开始老龄化，人力资源市场开始向“卖方市场”转变，因此美国曾有一位著名的预言家称：

“中国在2020年将会很穷”。

本土餐饮业在人力资源管理方面的缺陷主要表现在以下方面：

一．本土餐饮企业的通病

（一）企业普遍认为“人力”是一种成本，而不是资源财富，在人力资源管理上不愿意多投资，以至于员工的综合素质和专业知识普遍欠缺。

（二）中国企业惯用的管理模式为：

“大棒加胡萝卜（并且通常‘大棒多、萝卜少’）”，认为员工工作的目的只是为了赚钱，而没有注意到员工其他方面的需要，以至于造成员工服务公式化，没有创新思维，没有激情、活力和感染力。

（三）培养员工需要花大量的时间和资源，而员工离职率偏高，管理者认为没有必要在员工培养上下工夫。

因此有很多企业不愿培养人才，并且也没有有关员工个人发展规划的政策和具体实施方法。

（四）中国大多数企业在人力资源管理上只是把员工当成“机器”在使用，忽略了“员工也有思想”，忽略了保健、激励措施的作用。

导致员工工作效率、积极性、创新意识和对企业的热情普遍低下。

（五）任何企业都喜欢并强调员工的奉献精神，加上东方的传统文化（团队精神），认为员工的“奉献”是理所应当的、是作为企业一员的正常反应，因此很自然的接受了员工的“奉献”，并且不对员工的“奉献”作出回报。

（六）许多企业认为员工的工作态度是消极的（并且本身激励措施就不到位），因此需要对其加强控制，在管理上大多施行集权制。

从而扼杀了员工的工作积极性和主人翁意识，使管理者不宜开展工作。

（七）企业对员工的创新、建议和其他想法不够重视，不是在第一时间内鼓励、支持员工并对其进行实验，然后再作出评价和修改，而是在第一时间凭自己的感觉和想法取舍员工的创新。

二．管理者的错误认识

（一）中国在几千年历史文明中留下的传统文化讲究的是：

“意会”、“人治”、“中庸”，此观念已深入人心。

因此中国餐饮企业在员工队伍建设和管理方式上没有一套量化标准，现有的管理方式、模式在很大程度上受上级管理者的性格、情绪、认识等个人主观因素的制约。

（二）管理者在招聘中过分注重工作经验而忽视应聘者的发展潜力和其他素质。

经验固然重要，但把“经验”放在评价一个人的首位是错误的，我们可以这样假设：

1.如果人人都把经验看成是评价一个人的唯一标准，那么求职者的第一次工作经验从何而来呢？

2.我们可以认为他是因为受到原来上司的赏识而得以提拔，那么既然受到赏识，为何还要另谋高就呢？

3.既然每个企业都喜欢有经验的人，而人都有一种“人往高处走”的心理，那么自己的企业是不是一流的呢？

如果不是，是不是就意味着吸引不到真正的人才了呢？

4.我们通常所说的“经验”其实只能说是“经历”，这个只能代表一个人经历的时间和事件，而不能代表从中汲取到的真正的知识，就算这个人有真正的“经验”，是不是就一定能与现在工作单位的企业文化相融合呢？

是不是就一定能为企业创造价值呢？

5.如果一味的追求经验，企业又怎能实现创新呢？

6.如果一味追求经验,那么各种专业学校是不是就失去了存在的价值呢?

（三）在招聘工作中管理者往往忽视了其他招聘手段（甚至把其他招聘手段全部省略）,而过分注重应聘者的面试成绩。

但面试并不是十全十美的,它也有自己的缺陷：

1.面试时考官受“类我效应”和“第一印象”的影响，容易错误、片面的评价一个人。

2.面试时考官的严格程度和评价标准不易控制和保持，容易造成“前松后紧”或“前紧后松”，对前来应聘的所有应聘者造成评价不公平的错误。

3.面试效果极易受考官的专业知识、个人爱好等个人客观因素的影响，不能客观、公正的评价应聘者。

4.应聘者应聘时的由于受时间、地点、环境、气氛和其他应试时的心理因素影响，往往不能充分表现、发挥自己的优势，从而失去一次可能非常适合企业和自己的工作机会。

（四）管理者没有充分认识、了解人力资源管理的实质，只是把员工当成机器在使用，使得企业对员工的人性化管理和民主管理普遍不足，保健、激励措施不到位，致使员工的离职率偏高，企业难以留住真正的人才。

（五）“多干多错，少干少错，不干不错”，从而导致管理者对人才的片面判断，加上管理者没有充分注意和重视对人才的管理，使得企业的人才评价机制和内部晋升机制不完善，在内部晋升上“任人唯亲”和“凭印象办事”的现象较为严重。

第二节营运管理方面的误区和通病

中国的餐饮文化讲究的是色、香、味、形、器，其中的艺术性和技术性很强，使得中国餐饮业很难做到标准化、规范化，因此这点成为了制约本土餐饮业发展的瓶颈（在服务质量、卫生质量和行销等方面的规范化管理的实施手段上可以借鉴麦当劳的QSC&V和肯德基的美真准优高快以及为客疯狂理念），并且因为诸多原因造成有许多优秀的传统工艺失传。

而在日常的生产管理上要么放松要求，要么投机取巧，使得餐饮业的产品质量普遍存在卫生、安全、口味、份量等方面的问题。

目前本土餐饮业管理存在的不足主要有：

一．营运管理方面的问题

（一）本土餐饮业的卫生状况普遍较差，卫生管理和监督机制不到位。

现今餐饮业因为准入门槛低、发展机会较多，以至于有很多人都来加入到这个行业里来。

而有关部门的监督机制却相对落后，在行政监督上采用“运动式”管理，从而造成餐饮企业在自身管理上降低卫生要求，只在上级主管部门检查时应付了事的现象。

（二）受中国传统文化的影响，社会对“经验、资历”的过分注重；企业对营运方面不完善的管理以及生产方面的粗放式管理，使得餐饮从业人员（厨师和服务员）习惯以经验、资历和感觉来判断事物和工作。

（三）管理者普遍注重“实践”，而忽视了“理论指导实践”的作用，导致企业文化、经营宗旨比较空洞，难以贯彻落实自己提出的奋斗目标。

（四）如今是市场经济时代，低成本营运是企业制胜的重要手段，但众多企业一味追求降低营运成本，却忽视了产品的质量（甚至还会做出些地沟油火锅、吊白块米线、一滴香高汤之类违反道德的事情）。

其实稳定的、优秀的产品质量同样也是企业制胜的一个重要手段。

（五）为了满足更多顾客的口味、寻求更大的发展，许多企业选择了创新和多元化这两条道路。

为了企业的发展这无可厚非，但有的企业尺度拿捏不好，为了“创新”和“多元化”使得厨房系统相当庞大，菜品数量相当之多。

“厨房系统过于庞大和复杂”使得企业内部的信息沟通产生障碍，部门之间的配合不是那么的默契。

而“大量的菜品数量”使得服务人员很难在短时间内完全了解所有菜品，从而无法有效的对顾客推荐介绍菜品和解答顾客的疑问。

另外在现实当中市场的需求量不可能作到均衡（有可能有的菜品很好卖，而有的菜品很长时间内无人问津），如果厨房系统过于复杂，那么很可能在短时间内造成有的部门生产能力相对过剩，有的部门生产能力又相对吃紧，这样的话会给企业带来“一边人员闲置、资源浪费；一边人员工作繁忙、菜品质量和速度下降”的不利局面；在实际运营当中肯定要尽量作到所有菜品都有准备，如果菜品种类很多（但是餐位和工作人员却是有限的），准备的份量只能减少，一旦遇到需求旺盛很可能错失良机，而且其他没有卖出的产品只能废弃（如果没有卖出的是燕鲍翅这类需要很长的准备、制作时间并且价格昂贵的菜品，损失就更大了），从而减少收益、增大成本。

二．菜品质量方面的问题

（一）中国餐饮业的艺术性和技术性很强，加上各地餐饮文化的交融；餐饮从业人员的增多，并且素质、能力、知识等方面参差不齐，使得各流派、各企业菜品的制作工序、制作时间、配方和特点都难以有严格的标准，最终导致菜品的质量、份量、口味不稳定，难以施行标准化管理。

（二）传统的中国餐饮业的发展模式主要是“师带徒”，但由于“传内不传外”、“教会徒弟饿死师傅”等社会观念的影响，因此传统工艺因为传授面较窄，而容易失传。

再加上目前市场经济的实行，有很多人加入到这个行业里来，使得这个行业鱼龙混杂，传统工艺受到冲击，难以发展和继承下来。

（三）有些餐饮企业一味追求创新，有的企业又一味保守。

创新也好，保守也罢，这些是受到企业战略的需要而制定的，无可厚非。

但不管是创新还是保守，每家企业都要做到菜品质量、份量和口味的统一；都必须坚持不违反职业道德和社会责任；都必须坚持菜品卫生无污染。

但是这几点我们所做的还差得很远。

第三章关于对本土餐饮企业的一些设想

在云南省有很多比较有名的本地品牌，如桥香园、建新园、伊天园、大滇园、佳华饼屋、冠生园等。

在省外同样也有一些比较出名的大品牌，如重庆的小天鹅、内蒙的小肥羊、北京的全聚德等等多不胜数。

除此之外在市场上还有其它很多“省产”的、“国产”的，还有“国外”的……，有做糕点的、火锅的、特色小吃的……。

现今随着经济的不断发展和人民生活水平的日益提高，餐饮业与日俱增，出现了生机勃勃的景象。

如何以优质的食品、良好的服务、优美的进餐环境和合理的价格赢得客源，在激烈的市场竞争中立于不败之地，是当今世界餐饮业的发展竞争的主题，本章就洋快餐给我们带来的启示，对本土餐饮业的人力资源和营运管理不足的方面作出以下解决方案和设想。

使其拥有一套完善的管理制度，做到人尽其才、物尽其用、各司其职，提高员工的工作积极性和工作效率。

第一节本土餐饮企业的人力资源管理制度设想

一．人员的选聘录用管理：

（一）根据发展要求和实际需要事先确定出计划期内应录用的员工人数。

（二）确定每个岗位的人才标准和必须的要求（包括年龄、性别、学历、专业、工作经验、工作能力、个人品质、爱好等），并确定如何利用适当的方式考察出求职者的真实水平。

（三）确定录用程序规范（如灵活的时间安排和有针对性的选择笔试、面试、模拟实际操作等招聘手段）。

（四）在录用全职员工的基础上、在适当岗位上有选择的录用兼职员工（目的是提高企业的活力和培养、储备人才，并且还可以解决短期内和高峰时段人手紧张的问题）。

（五）人员录用后必须签定正式的、规范的、公平的劳动合同；必须严格遵守《劳动法》和其他各项有关法律法规，不能为了达到留住员工的目的，而采取扣押身份证、收取各种押金等违法手段。

二．人员培训与开发管理：

（一）鼓励员工在外接受各种专业培训、学习。

（二）制定每个员工的职业发展计划和相应的培训计划。

（三）新进的员工必须经过系统的、规范标准的职前培训，培训的内容和目的如下：

1．让新进人员了解企业机构的组织系统、营业方针，及有关人力资源管理的规章制度，以使其能遵守规章制度，努力作好各自的业务工作。

2．使新进人员深刻认识到该企业远大的发展目标，激发其求知欲、创造力，促使其不断充实自己，努力向上，借以奠定在该企业立足的基础。

（四）培训的实施应斟酌人数的多寡和其他因素排定时间。

依实际需要先行调派至各岗位工作的新员工以后应补训。

（五）凡经指定接受培训的员工，除有特殊情况事先经人事主管签报核准给予请假或免训，一律不得故意逃避培训。

（六）培训讲习人员以部门经理、业务骨干为主，人力资源部门和部门主管协助。

（七）经常对员工进行岗位调换，使其能全面了解各岗位的工作。

（八）针对每个岗位的操作流程和操作内容，以及每项服务和菜品制作制定出一系列量化的规范和标准。

并且在实际工作中新进员工应由指定的老员工带领、负责和传授其经验。

下级应由直属上级带领、负责和传授经验。

三．员工考核管理：

（一）首先应根据实际情况制定出各岗位详细的、量化的工作说明书，并以此作为唯一的标准。

（二）制定工作期末考核表（包括员工担任工作所必须具备的能力以及在此期间完成工作的情况）。

（三）把握每个员工所担任的职务级别的能力和工作完成情况，在此基础上，有计划地开发、利用员工的能力，并公正合理地作出薪酬安排。

（四）测评并把握员工的潜在能力和显在能力。

并以此为根据与员工一起制定知识学习计划和职业发展计划。

（五）员工考核可以分为以下两种：

1．业绩考核（就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行评定）。

2．能力考核（就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评定）。

（六）制定考核、评定的时间、考核内容、考核方式（应对被考核者进行360度全方位考核）、考核对象和奖惩等具体方案，并及时通报当事人和上报人力资源部门备案。

四．员工激励与民主生活管理：

（一）员工可参与管理和管理制度的制定、修改，有权发表各种意见和建议。

（二）员工参与管理提出有创意的意见和建议者，如被采纳应对其进行奖励。

（三）员工参与管理的方式可采用座谈会、研讨会、专题会议、个别谈话等，员工可用任何方式发表意见和建议。

（四）经常举行专题会谈（如有必要可邀请有关专家、学者），回答员工的问题并对员工进行个别的指导和考评。

（五）领班、组长等最基层的管理岗位可通过他人推荐和自荐的方式进行定期或不定期的轮换。

让大家都有机会直接参与管理，并从中发现管理人才以便以后进行任用。

（六）在实施上述举措后，人力资源部门必须对其参与效果进行综合测评，并对表现优异者给予表扬和奖励，从而激励全体员工更加努力参与管理。

（七）创建和谐、轻松的工作环境。

必须做到责任明确、上下平等、用语文明、尊重员工个人隐私和习惯，并且严禁打骂侮辱员工。

（八）所有人在工作中的任何创新、发明和经验应受到重视并及时记录和公开给大家学习、参考。

根据贡献价值的大小对当事人进行适当的奖励（包括口头表扬、精神奖励、晋升奖励和物质奖励等方式）。

（九）经常举行一些员工工作绩效的比赛，对胜出者进行奖励并备案。

（一十）建立与员工家人的联系制度，及时了解员工家庭的实际情况和疾苦，并尽量对其进行帮助。

（一十一）建立员工互助基金，做到“一人有难，大家支援”。

（一十二）另外，在实施各种激励措施的同时要注意保健措施的有效实施。

只有建立在有效的保健措施上的“激励”才能起到应有的作用。

五．员工的薪金管理：

（一）员工的薪金应按时发放，必须购买“五险一金”，并根据实际情况尽量提高员工的福利待遇（如带薪休假、旅游、考察、购房等）。

（二）薪金应