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绩效管理复习资料

判断题

1.职位分析是任何一套绩效管理体系实施的一个基本前提。

（）

2•行为核查清单法属于绝对评价体系。

3.确定目标的SMART原则中“A”指的是可衡量的。

（）

4.将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动属于任务绩效。

（）

5.使绩效管理体系获得足够的支持，就是要获得高层管理人员的支持。

（）

6.绩效的多维性是指不同类型的行为能帮助（或阻碍）组织实现其目标。

（）

7.制定战略规划的第一步是撰写愿景陈述。

（）

8.战略认同是指组织内各单元对一系列的战略重点达成共识，但事实上，各业务单元之间达

成共识的程度越高并不意味着组织的整体绩效就越好。

（）

9.周边绩效达成的前提是能力和技能。

10.员工评价的信度高，绩效评价的效度就高。

（）

11•网络团队内部的成员关系不受时间或空间的限制，也不受组织边界的约束。

（）

12如果对员工实施了惩戒程序后仍然没有实现目标，就需要召开一次解雇会议。

13.绩效管理是持续性的管理过程，必须定期化、制度化。

14.绩效管理的两个前提条件之一是企业的规模要大。

15.采用行为法衡量绩效的第一个步骤是界定职责。

16.绩效评估必须制订一定的标准，作为分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对

标准。

（）

17.在提供反馈时，首先要做的是做出评价和做出判断，而不是描述行为和结果。

（）

18.在记录员工的整体绩效时，应尽量多使用形容词，可以加强解释的精确性。

（）

19.由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准

备。

（）

20.网络团队内部的成员关系不受时间或空间的限制，也不受组织边界的约束。

（）

21•绩效本身通常包括员工的行为以及行为带来的结果。

（）

22.企业绩效管理的主体是人力资源部。

（）

23.获得组织高层管理人员对绩效管理体系的支持的关键因素之一是将绩效管理体系与组

24.绩效评价表格中必须包括员工意见陈述。

（）

25•获得高层管理人员对绩效管理体系支持的关键因素之一是将绩效管理体系与组织和部

门的战略重点紧密联系在一起。

（）

26.核心自我评价包括四个特质：

自尊、自我效能感、情绪稳定性和控制点。

（）

27.传统薪酬计划与绩效管理体系之间联系紧密性很高。

（）

28.标准是一种理想的绩效水平，而目标通常是可以接受的最低绩效水平。

（）

29.组织的优势是指组织可以用来增强其竞争优势的那些内部特征。

（）

30.优秀的绩效辅导应当被视为一种学习的机会。

（）

31.在绩效辅导风格中，“推动者”是最有效的。

（）

32.绩效管理过程的最后一个阶段是绩效计划的更新和重新签订。

从本质上来说，这是与绩

效计划完全相同的一项内容。

（）

33.关键事件衡量法就是对员工在工作中表现出来的行为进行实例收集的一种方法（）

34.程序性知识是关于事实和事情的信息。

（）

35.自我领导力培训是一种为增强评价者绩效管理能力的信心而开设的培训课程（）

36.短期奖励是一种一次性的支付。

（）

37.把绩效描述为一个连续性的渐变区间，在描述优良绩效时，这个区间会呈现由较多到较

少的渐变过程。

（）

38•选择性认知是指人们只听得进去自己已经认同的观点。

（）

39.建言行为指的是员工为组织变革和改进提出建议，这些建议往往具有创新性和建设性，

对现状提出挑战，甚至会遭到他人的反对。

（）

40.绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为

表现进行评价。

（）

41.对组织内部环境所做的分析主要包括思考组织的优势和劣势。

（）

选择题

42.陈述性知识是知道应该做什么以及知道如何去做这两个方面知识的结合。

（）

43.战略规划用于界定组织未来的身份特征，并不包括组织现在的身份特征。

（）

44.在对绩效管理体系进行试点测试中，绩效评价的结果不会被记录在员工的档案中。

（）

45.组织各个单元之间达成共识的程度越高，组织的整体绩效就肯定越好。

（）

46.良好的绩效标准是建立在个人特征或人与人之间的相互比较基础上的。

（）

47.绩效本身通常包括员工的行为以及行为带来的结果。

（）

48•行为观察培训是一种为了使人为误差最小化而实施的培训。

（）

49.传统薪酬计划与绩效管理体系之间联系紧密性很高。

（）

50.在绩效评价阶段，同事互评是其中的一个关键组成部分。

（）

51.观察法是最常用的职位分析方法。

（）

52.战略规划用于界定组织未来的身份特征，并不是组织现在的身份特征。

（）

53.在绩效审议会议中，主管人员可能需同时扮演裁判和教练两个相互矛盾的角色。

（）

54.绩效管理过程的最后一个阶段是绩效计划的更新和重新签订。

从本质上来说，这和绩效

计划并不是完全相同的内容。

（）

55.绩效管理的实施是人力资源管理部门的主要职责。

（）

56.技能是指为完成工作而需要具备的身体、情感、智力以及心理上的特质。

（）

57.实施速度最快的职位评价方法是分类法。

（）

58.人力资源管理部门可以扮演一个向所有员工传递组织战略规划的角色。

（）

59.在制定目标及战略的过程中，必须确保每一个部门或业务单元的目标及战略都与组织保

持一致。

（）

60.开发计划应该同时照顾到组织的需要和员工个人的需求。

（）

61.绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是整体中的一个环节。

（）

判断题

62.绩效管理的最终目的是更全面、客观地评价员工的劳动成果。

（）

63.绩效反馈面谈是个双向交流的过程。

（）

64.绩效本身并不包括员工的行为带来的结果，而只包括他们的行为。

（）

65.行为观察培训是一种为了使人为误差最小化而实施的培训。

（）

66.如果一个组织中存在一种支持性、坦诚沟通的文化，360度反馈体系的作用就能够得到

最大限度地发挥。

（）

67.企业解雇员工时，企业可以给予被解雇员工一些帮助。

（）

68.能力指的是完成某些工作任务所需要的信息，但并不一定说掌握了这些信息的人就一定

能完成这些任务。

（）

69.绩效实施环节的核心环节是绩效监督和辅导。

（）

70.行为锚定评分法是职务评价的一种方法。

（）

71•总体而言，对于绩效目标和绩效标准的强调很可能会促使员工将组织目标转化为个人目

标，而这恰恰是目标管理的关键内容。

（）

72.在衡量绩效的方法中，结果法更为强调工作的产出和结果。

（）

73.直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考评的实施者。

（）

74.绩效管理是一个持续性的过程，也是一个循环的过程。

（）

75.当把360度反馈体系仅仅用于开发目的，而不是用于管理目的时，其效果最好。

（）

76.常见职位评价方法主要有排序法、分类法和计点法。

（）

77.相对评价体系通常会根据胜任能力来对员工进行比较。

（）

78.绝对评价体系是直接将员工与其他员工进行比较来评价绩效的一种方法。

（）

79.在大多数情况下，实行绩效加薪时，加薪的具体数值事先是不知道的。

（）

80.管理性和事务性工作的考核适合于采用结果导向型的评价方法。

（）

81.组织和部门的战略重点紧密联系在一起。

（）

名词解释

1、严格误差：

设计人为压低绩效评价分数的情况。

大部分严格误差都是评价者故意制造出来的误差。

2、例行性任务：

3、强制分布法：

管理人员需要按照一种类似于正态分布的比例将员工划分到不同的绩效等级中。

4、任务绩效：

将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动。

通过补充原材料的供给、

分销产成品，或者是执行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协调、监督或人员配置等

重要职能，协助组织完成上述转化过程的各种行为。

5、晕轮误差：

又称“光环效应”，属于心理学范畴，本质上是一种以偏概全的认知上偏误。

晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要是体现在各种组织

决策上。

6、建言行为：

强调员工提出具有建设性且富有挑战性的观点，从而实现组织绩效的改进，它不是纯粹的批评，而是以积极的方式挑战现状，能够为变革和修订流程提供创新性的建议。

7、宽带薪酬：

宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

8、销售佣金：

根据员工完成销售额的一定百分比来支付报酬的绩效薪酬计划。

9、关键绩效指标：

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人5458的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

10、绩效：

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在

不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

11、非豁免性员工：

美国劳工法规定，这些人在加班时，企业必须支付加班工资。

12、强制分布法：

13、关键事件法：

指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

14、绩效反馈面谈：

包括两个方面：

一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改

进工作提供详细的方向和信息；二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面

存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息。

为保证信息与沟通的充分有效性，面谈的效

果显然要远远大于书面通知。

15、绩效计划：

包括绩效结果绩效行为和开发计划。

（员工应该做什么以及如何去做）

16、群体奖金P256:

根据以结果为导向的衡量指标对超额的群体产出量（例如某一员工群体的整体销售额）提供奖励的绩效薪酬计划。

这种薪酬体系经常在零售业中得到运用。

17、周边绩效：

通过技工能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为。

18、绩效薪酬：

也称绩效付薪，其含义是根据员工的工作完成情况决定他们的报酬。

19、绩效辅导：

是管理者与下属员工共同参与的一个持续互动过程。

20、选择性认知：

在感知一条信息时，会按照我们希望这条信息代表的意思来理解它，即使信息传递者所要传达的可能是恰恰相反的含义。

21、有形报酬：

通常指货币性薪酬以及福利等。

22、分配公平：

包括相对于实际完成的工作而言，对绩效评价结果的感受如何以及相对于他们所得到的绩效评价结果而言对自己获得报酬感受如何。

23、绩效管理：

指识别。

衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

24、绩效标准：

是用来评价员工在达成某一项目标方面做得如何的标准，提供了员工的绩

效能否被接受方面的信息（例如质量，数量，成本以及时间）。

25、收入保障计划P13:

在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪酬补充和支持计划。

26、豁免性员工：

美国劳工法规定，这些人在加班时，企业可以不支付加班工资。

27、选择性接触：

我们只听得进去自己认同的观点的倾向。

28、前因误差：

当绩效评估结果主要受到绩效评价周期初期收到的那些信息影响时，就会出现前因误差。

29、绩效加薪：

又称薪绩效工资•是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。

它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。

30、KASo:

一个特定的职位承担的各种工作任务，以及为了完全这些任务所必须的知识技术能力和其他。

31、报酬要素：

是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

32、绩效反馈：

是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。

33、选择性保留：

存在一种只会去记忆自己已经认同的信息的倾向。

34、计件薪酬：

根据员工生产或维修的产出单位数量来支付薪酬的一种绩效薪酬计划。

35、战略认同：

是指组织内各单元对一系列的战略重点达成共识。

简答题

1简述员工工作动机的决定因素以及它们之间的关系

2简述衡量绩效的三种方法。

特征法、行为法、结果法。

3简述绩效辅导的关键行为P217

（1）制定开发目标；

（2）有效沟通；（3）激励员工；（4）记录绩效；（5）提供反馈；（6）诊断绩效问题；（7）开放员工

4简述利用“计点法”进行职位评价的步骤P263

（1）确定报酬要素；

（2）确定报酬要素的等级尺度（3）给每个报酬要素分别赋予不同的权重，从而使所有报酬要素的权重之和等于100%。

5简述任务绩效和周边绩效的主要差异。

任务绩效：

各职位不同；很可能是角色事先规定的；达成的前提：

能力和技能；强制性周边绩效：

各职位间很相似；不大可能是角色事先规定好的；达成的前提：

人格；自愿性

6请列举企业记录员工整体绩效表现的主要原因。

7简述绩效考核方法中排序法的优缺点。

优点：

简单易用，结果一目了然。

缺点：

严格的名词界定给员工带来不好的印象。

8简述成功实施绩效辅导的四项基本指导原则。

（1）良好的绩效辅导关系是基础；

（2）员工是自我变革的源头和主导者；（3）员工是完整

而又独特的；（4）教练是员工成长的助推器。

9简述作为上级管理者，在绩效执行中承担的主要责任。

P45

（1）观察并记录：

上层管理者必须每天观察和记录员工的绩效。

（2）更新：

因为组织目标可能会发生变化，所以不断更新和修订当初制定的目标、标准、关键职责（从结果的角度来看）和胜任能力（从行为的角度来看）就显得非常重要。

（3）反馈：

上级管理者必须在绩效周期结束前向员工进行状况的反馈

（4）提供资源：

上级远离这应当向员工提供各种资源，以及参加开发活动的机会

（5）强化：

管理者必须通过强化员工的有效行为和目标方面获得的进步让他们知道已经收到上级的关注

10简述最适合从行为视角衡量绩效的条件。

（1）行为和结果之间的联系不明显；

（2）结果发生在遥远的未来；（3）造成不良后果的原

因不再被评价者的控制范围之内。

11简述经理/直接主管评价的优缺点。

P137

12简述360度绩效反馈给企业带来的好处。

（1）打破了由上级考核考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

13简述企业建立绩效管理体系的目的。

战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的

14简述实施绩效管理体系必须具备的两个前提条件。

（1）对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；

（2）对涉及的职位有清楚的了解

关于行为或员工做了些什么的概念，而不是关于员工生产了什么或他们的工作取得了怎样的

结果的概念。

16简述SMART原则P103

具体的（specific）可衡量的（measurable）可达到的（achievable）以结果为导向的（results-based）以及有具体时限的（time-specific）

17简述参与型组织文化中可以应用的薪酬体系类型P256

（1）利润分享。

根据员工群体（如团队或业务单位）的绩效以及该群体是否超额完成了某

一特定财务目标来提供报酬的绩效薪酬计划。

【这种类型的薪酬体系在许多大型律师事务所

中得到运动】

（2）技能薪酬。

根据员工是否获得了对组织有力的新的知识和技能来对员工提供报酬的绩

效薪酬计划。

【这种类型的薪酬体系通常在软件开发公司这样的知识型组织中得到运用】

18简述采用行为法衡量绩效的步骤

（1）确定胜任能力

（2）找到一些指标从而帮助我们判断每个人到底在多大程度上具备这些胜任能力（3）选择一种还是的评价体系，要么是相对评价体系要么是绝对评价体系。

19简述影响绩效管理的一些法律原则

（1）自由雇佣

（2）疏忽（3）诽谤（4）作伪证（5）负面影响（6）非法歧视

20简述组成核心自我评价的四种特质

自尊、控制点、神经质和一般自我效能。

21简述绩效管理的过程

包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效审议。

以及绩效计划的更新和重新签订。

22简述将团队绩效纳入绩效管理体系时应遵循的基本原则

（1）确保组织有真正的团队；

（2）确保对衡量团队绩效的投入；（3）清晰的界定衡量绩效的目的；（4）采用多种方法衡量绩效；（5）同时关注过程和结果；（6）衡量长期性的变革。

23简述在绩效执行阶段，员工应当承担的主要责任

（1）对达成目标的承诺；

（2）持续性的绩效反馈和指导；（3）和上级之间的交流；（4）收集和分享绩效信息；（5）为绩效审核做好准备。

24简述上级管理者应采取哪些方式将员工防御心理降至最低程度

（1）直接上级需要向员工解释，为了确保员工达成理想的绩效水平，员工还需要做些什么，

其中包括需要采取哪些措施提升他们的绩效；

（2）帮助员工选择有助于他们达成目标的开发活动；

（3）员工的直接上级要对员工的开发目标进行审查并提出相关建议；

（4）负责检查员工在实现开发目标的过程中所取得的进步；

（5）还需要采取一些强化措施，以激励员工努力达成开发目标。

25简述制定战略规划的步骤

（1）描述一个组织的终极目标；

（2）评估一个组织在实现其终极目标的过程中可能会遇到的各种障碍；（3）选择有效的方法帮助组织扫除障碍实现目标。

26简述成功实施绩效辅导的基本指导原则

（1）良好的绩效辅导关系是基础；

（2）员工是自我变革的源头和主导者；（3）员工是完整

而又独特的；（4）选择有效地方法帮助组织扫除障碍实现目标。

27简述员工与上级主管面对面讨论绩效问题时，上级主管如何降低员工的防御心理P192

（1）引出一个成功的事例；

（2）挖掘隐藏的成功要素；（3）用过去推断未来

28简述员工开发计划的目标

鼓励持续学习、改善绩效以及实现个人成长。

29在绩效管理体系中，上下级之间的正式沟通面谈有哪些形式

30简述适合采用以结果为导向的绩效评价方法的情境P93

（1）员工能很熟练地执行工作所需的行为；

（2）行为和结果之间存在明显的联系；

（3）结果会随时间推移而得到不断改进；（4）正确完成工作的方式有很多种。

31简述实施360度反馈体系的优点

（1）减少偏见出现的可能性；

（2）更加了解他人的期望；（3）增强对绩效改进的承诺；

（4）改进对绩效的个人感知；（5）促进绩效改进；（6）减少“无法讨论”的情况出现；

（7）帮助员工控制自己的职业生涯。

32简述团队绩效衡量的四个维度P287

（1）效果：

包括质量、数量、成本和时间及各方面的衡量指示

（2）效率：

包括沟通、协调、合作已经决策等方面的指标

（3）学习与成长：

包括创新、有记录的学习、最佳时间及流程改进

（4）团队成员满意度：

包括团队成员对团队合作促进个人成长与增进个人福利的程度的感知

论述题

1试论述职位分析过程中评价者可能出现的偏差，并阐述如何应对P39

评价者容易产生一些对信息准确性的偏差。

（1）自利性偏差：

这种偏差偏差会诱使人们将出色的工作绩效更多地归功于自己的独有行

动或人格特质，而不是他人的行为及人格特质。

这是因为人们倾向于将成功归于内因，而将

失败归于外因（如自身无法控制的外界因素）。

（2）社会投影偏差及虚假同感偏差：

社会投影偏差致使人们认为其他人的行为与自己的行

为是相似的，从而导致人们在阐述某个职位所需要的知识、技能和能力时，往往以自己的情

况为基准，而非对多数人通用的情况。

虚假同感偏差的效果比较类似，即这种偏差会导致人

们认为别人与自己有着相似的想法及态度。

可以对评价者进行培训来解决这个问题。

培训分为以下五个步骤：

（1）为评价者提供关于

各个评价等级的定义；

（2）定义评价尺度锚；（3）描述每一个评价等级的潜在对应行为；（4）

为评价者提供练习评价技能的机会；（5）提供评价练习的结果反馈。

2试论述合法的绩效管理体系应该具备的特征。

P270

（1）清晰界定绩效维度和绩效标准，并向员工进行解释，与工作相关，并且在员工本人的控制范围之内。

（2）对于同一个职位族中的所有员工来说，程序是标准化的和统一的。

（3）就绩效管理体系向全体员工进行正式说明并进行沟通。

（4）及时向员工提供绩效缺陷方面的信息，给他们提供改正的机会。

（5）在绩效评价的过程中让员工有发表意见的机会，并且在整个评价过程中对员工保持礼貌和尊重。

（6）在绩效管理体系中包括一个正式的申诉程序。

（7）在多个不同的、不存在偏见的评价者那里收集绩效信息。

（8）对管理者提供正式培训，向他们提供如何管理员工绩效的信息。

（9）在绩效管理体系中包括完整的、前后一致的文档记录，其中包括基于第一手信息整理的具体绩效事例。

（10）在绩效管理体系中包括能够探测到潜在的歧视效应。

偏差或滥用现象等情况的程序。

3请论述员工实现个人开发计划目标的五种方法。

P189

（1）在职培训。

将员工与一位同事或者一位上级主管人员进行配对，让他们为员工设计一个正式的在职培训课程。

在这项微型培训课程的设计中要说明每天或每周要进行多少个小时的培训已经具体的学习目标是什么。

（2）授课。

一些大型组织一一向麦当劳、摩托罗拉、凯捷咨询、安永会计师事务所等一一

都通过自己的企业大学为员工提供部分课程。

其他一些组织则为员工报销学费。

在存在各种

各样在线课程的情况下，员工实际上有非常广泛的选择。

（3）自学。

员工可以自行阅读一些书籍或其他资料。

需要再次强调的是，在这种情况下，

组织仍然需要制定一项目标，其中包括学习那些内容、在什么时间内学完已经如何检验员工是否真的进行了学习。

（4）职位轮换。

使员工获得必要技能的另一种方法是临时性地把员工调配到另一个职位上去短期任职。

这种模式在医疗专业领域比较常见，住院医师都必须花几个月的时间在各个专

业领域（比如妇产科、精神科、儿科等）轮换一遍。

（5）短期性任务安排。

如果没有非常系统的工作轮换机制，也可以为员工提供从事某种具有挑战性的短期工作的机会。

这样可是使员工在有限的时间内获得某些特定的技能。

4试论述360度反馈的优缺点。

【优点】：

（1）减少偏见出现的可能性；

（2）更加了解他人的期望；（3）增强对绩效改进的承诺；

（4）改进对绩效的个人感知；（5）促进绩效改进；（6）减少“无法讨论”的情况出现；

（7）帮助员工控制自己的职业生涯。

【缺点】：

（1）负面反馈可能会对员工造成伤害，尤其是在不能以一种建设性的方式提供反馈和评论

时；

（2）只有当员工接收360度反馈体系并且认为它能够给自己提供真实评价和公正对待时，这种体系才有可能产生积极的效果，即使用者的接受度是决定360度反馈体系能否取得成

功的重要因素；

（3）如果只有很少的评价者（比如只有两三个人）提供反馈信息，被评价员工就能很容易知道是谁给自己打的分。

而当评价的匿名程度打折扣的时候，评价者就更有可能歪曲他们提

供的反馈信息。

（4）实施360度反馈体系还有一个额外的风险，即评价者的负担可