ERPMRP管理制造业ERP系统的五大模块.docx

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ERPMRP管理制造业ERP系统的五大模块

制造业ERP系统的五大模块

ERP模块一：

高层管理决策支持系统

ERP系统的功能之一是如何把高层管理的决策传递到整个企业中去。

同时ERP系统也应帮助企业高层管理就解决实际问题提供更好的解决办法，并就他们所作的经营决策所产生的效应做出更好的预测。

在这一方面，ERP的主要功能包括以下几方面：

（1）企业战略规划。

企业战略规划是任何企业长期成功运作的基础，同时也是指导企业日常运作的根据。

高层管理决策支持系统可帮助高层管理制定企业战略规划；在营销方面，高层管理决策支持系统可帮助高层管理人员开展客户需求研究和市场研究；销售和运作方面，该系统可帮助高层管理调整有关实际销售、市场预测、生产能力和物料方面的决策，并迅速把这些决策传达到整个企业中去；在财务方面，该系统可帮助高层管理就销售和运作计划与财务计划和市场预测之间的关系进行协调。

（2）决策支持。

高层管理决策支持系统可为高层管理提供战略战术决策用的工具。

其中一个主要工具是仿真决策系统。

这一系统主要用于预测管理决策对企业经营的效应。

另一系统为预警系统，主要用于随时跟踪企业经营中一些重要指标观察其是否超出警戒线。

（3）企业经营状况检测。

高层管理决策支持系统可用于支持企业经营水准连续性的改善。

以往用于企业运行状况检验的系统往往不具备此项功能。

（4）供应链管理整合。

高层管理决策支持系统与供应链管理系统联机，参与供应链管理。

ERP模块二：

客户系统

企业系统与客户系统联机具有重要意义。

客户关系管理要求把所有与客户有关的企业功能联系起来。

与客户系统联机的ERP子系统包括：

（1）销售及预测系统。

这一系统支持各种形式的销售活动与ERP系统其他部分联接，提供定量与定性两种预测。

（2）定单产生及处理系统。

这一系统以各种形式产生定单并处理各种形式的定单。

（3）报价和按时交货系统。

这一系统用于报价和提供交货日期。

一般情况下客户系统与供货商系统联机，后者的系统可直接报价和给出交货期。

在较新的ERP系统中，一旦交货期给出，发货系统同时启动，给出最优运输方案。

（4）需求管理系统。

鉴于需求不一定任何时候都能满足，该系统用于对需求进行分析管理。

（5）发货系统。

合理的运输链可提高服务质量，同时降低成本如减少库存，物料和运输方面的消耗。

这一系统内还包括仓储系统。

（6）现场服务系统。

这一系统与许多其他系统联接，如客户系统、质量管理系统、物料计划系统、库存管理系统以及会计系统。

ERP模块三：

工程研发系统

传统的MRPII系统与工程设计系统接口以交换物料清单和生产工作程序有关数据。

但此种接口不够成熟，所以关键信息无法反馈回工程设计系统。

一般一项产品的大约90%的成本是在设计阶段决定的，同时产品的特性和质量也是在这一阶段决定的。

一般认为工程研发系统和ERP的其他子系统联机很重要。

这一系统支持以下功能：

（1）设计过程。

这一系统支持并行工程以及产品设计的七个阶段，即产品初始概念、设计优化、市场潜力分析、样品生产、产品市场投放、后续以及工程设计改进。

（2）产品的淘汰。

（3）产品数据管理（PDM）。

在产品工程方面，产品数据管理系统与ERP系统可能会有重叠。

这两个系统与ERP其他子系统发生下述联系：

①与客户系统联接：

这包括从客户那里直接取得有关需求的信息；②与供货商系统联接：

允许供货商参与产品设计，便于向供货商提供有关部件，并有利于为客户提供最佳产品；③与企业各部门联接：

工程研发部门对企业各部门来说可以起到各种服务作用；④项目管理：

工程研发部门与企业内部正在运作的项目自然有密切关系。

工程研发部门与项目管理相联接有实际意义。

ERP模块四：

制造系统

制造系统整合主要包括材料计划、制造功能以及供应网络的集成。

虽然这一系统是MRPII系统和ERP系统传统的重心所在，但这一系统内部的全面整合近几年才刚刚开始。

这一系统主要包括：

（1）物料与需求计划。

其中涉及主生产计划（MPS），粗生产能力计划（Rough-CutPlanning），物料需求计划（MRP），能力需求计划（CRP）和库存系统。

（2）制造执行系统（MES）。

这一系统包括：

①与MRP，CRP，成本会计系统，库存系统和产品数据管理系统形成界面的计划系统；②工序管理和生产过程控制系统；③工作站管理；④库存管理；⑤物料管理；⑥数据收集；⑦例外情况管理。

在ERP系统中采用MES系统，所有设备有可能共享数据。

通过信息收集，管理和控制，制造过程可望得到改善，从而促进制造过程的可靠性和产品的高质量。

（3）准时作业系统（JIT）。

ERP系统可同时支持JIT和看板运作，显示实际生产和质量数据。

（4）高级规划系统（APS）。

目前APS系统正在取代以往的MPS/MRP/CRP/PAC系统。

APS系统可与预测、客户定单、采购、成本、运输和车间系统联机。

一种更先进的APS系统叫做“供应链执行系统”，该系统可把制造商的系统与供货商和客户的系统相联接。

（5）与供货商系统的联接。

该系统的功能包括：

①使采购与企业内部的其他功能相联接；②与处于不同环境的供货商以不同形式相联接。

（6）质量管理系统。

这一系统与现场维修服务系统和工程系统相联接。

ERP模块五：

辅助系统

辅助系统与制造本身直接关系不大，但为企业运作所必需，其中包括会计和成本核算系统：

这一系统是最早纳入MRP系统并在20世纪70年代成为MRPII的一部分。

这一系统中包括应付、应收总账、工资、固定资产和成本核算等子系统；人力资源系统；环境，卫生和安全系统。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。

整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?

一、什么是资源整合

1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。

就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。

就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。

目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。

UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司（包括飞驰货代）、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部（UPSSupplyChainSolutions）。

目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。

该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。

该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。

主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。

2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。

UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。

由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。

UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。

企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

二、物流的要害就是资源整合

（一）管理是物流的永恒主题。

虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。

物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。

这是由物流管理运作的特点所决定的。

1．物流管理是跨边界的活动。

在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。

如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。

这就是为什么在上世纪8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。

在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。

如与Just—In—Time方式、供应商管理存货（Vandor—managedinventory）方式、供应链管理（SupplyChainManagement）方式和精益制造（Lean-Manufacturing）方式等相协调。

如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配（或配货装箱）和售后安装（或维修和技术咨询）等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。

如果客户企业同时使用多家第三方物流企业（3PL）的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。

当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。

2．物流管理是要降低物流总成本。

如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。

在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。

常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。

除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?

物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。

（二）物流管理是优化资源配置的过程。

纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。

实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。

报价源于物流管理解决方案。

在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。

要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。

不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。

如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。

客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。

客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。

客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。

所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。

显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。

但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。

所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

（三）物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。

可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。

因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。

美国物流管理协会（CLM）于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：

“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。

显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

（四）运输企业和仓储企业不是物流企业。

一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。

必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。

因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。

也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。

事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。

所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。

这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。

但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。

（五）物流企业的资源整合要点。

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。

所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。

它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

三、客户资源整合

（一）服务——物流企业的产品。

毫无疑问，物流企业的产品就是服务。

确切地说，是管理服务。

包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。

用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。

众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。

所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。

事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。

（二）客户——物流企业的重要资产。

一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。

因此，首先是客户价值的识别和判断。

那么，什么是客户价值呢?

这里就有个评价标准的问题。

如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。

这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所（Win—Win）——的理念也是不相符的。

实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。

一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：

一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。

比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。

这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。

在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。

因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。

这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。

当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。

所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。

这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。

所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。

当然，投资是要有回报的（R0I）。

但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。

正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。

所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。

日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。

所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。

物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

（三）老客户——物流企业客户资源整合的重点。

客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。

但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。

“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。

一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。

要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。

因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：

一是留住老客户；二是发展新客户。

由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。

而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。

有专家认为：

如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。

那么，如何留住老客户呢?

最根本的是要掌握客户服务理念。

物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：

——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?

——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?

——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?

——客户是否已经调整了自己的发展战略?

——客户是否要进行营销渠道的结构调整?

一一客户的产品品种是增加了还是减少了?

——客户是不是又开辟了新的市场?

一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?

一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?

——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?

——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?

——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?

——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?

——自己与竞争对手的差距在那里?

——去年的客户今年还有多少仍然在册?

——本企业是否有一个物流服务创新的计划?

等等。

当然，这样的问答既要制度化（即所谓内部业务管理审计），也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。

必须指出，虽然帕雷托（Pareto）的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。

事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。

因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。

否则就本末倒置了。

所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。

应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。

当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。

（四）全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。

虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。

客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。

使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。

不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emeryforwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。

目前推出的课程包括北美自由贸易区（NAFTA）的规则和进出口程序。

这实际上就是对客户进行长期投资。

UPS甚至在1998年就专设投资公司（UPSCapitalCorp．）为客户提供分销金融服务。

包括应收账款和存货融资、保险代理等。

对于那些将物流运作外包给UPS物流集团（UPSLogisticsGroup）的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。

不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。

可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。

坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。

显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

四、能力资源整合

1．能力资源整合存在偏差。

对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。

所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。

但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：

过于看重有形的实体能力资源的建设（不是重新配置），却忽视无形的组织管理能力资源的整合。

最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。

据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。

待到要纠正时还要花成本。