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斯达模式
推广“斯达模式”
企业信息化建设
白皮书
黑龙江斯达浩普系统工程有限公司
2001年12月
目录
第一章前言1
1.1关于黑龙江斯达浩普系统工程有限公司1
1.2关于企业信息化1
1.3关于“斯达模式”2
1.4“斯达模式”一年大事记2
第二章“斯达模式”简介4
2.1“斯达模式”的形成4
2.1.1转换企业机制呼唤企业信息化4
2.1.2市场经济和经济全球化呼唤企业信息化5
2.1.3管理现代化呼唤企业信息化5
2.2“斯达模式”的效应5
2.2.1“斯达模式”的运作结果5
2.2.22000年黑龙江斯达造纸有限公司的状况6
2.3“斯达模式”的实质6
2.3.1斯达公司企业模型6
2.3.2“斯达模式”软件模型7
2.3.3“斯达模式”的描述9
2.3.4“斯达模式”的创新9
2.4“斯达模式”的目标10
2.5“斯达模式”的启示11
第三章“斯达模式”的推广13
3.1“斯达模式”的推广原则13
3.2推广“斯达模式”的过程13
3.3建立合理、高效的人员组织14
3.4了解客户的实际需求16
3.4.1传统管理方式的弊端16
3.4.2管理咨询和企业诊断17
3.4.3企业信息化的业务需求17
3.5做好“三改一加强”18
3.5.1贯彻“三改一加强”18
3.5.2建立现代企业制度18
第四章业务流程重组与内部控制制度20
4.1业务流程重组20
4.1.1指导思想和原则20
4.1.2实施要点21
4.2内部控制制度基本原则21
4.2.1职务分离控制原则22
4.2.2授权批准控制原则23
4.2.3文件纪录控制原则24
4.2.4实物保护控制原则24
4.2.5职工素质控制原则26
4.3业务流程方案设计27
4.3.1销售循环中的内部控制27
4.3.2采购循环中的内部控制28
4.3.3库存循环中的内部控制29
4.3.4资金循环中的内部控制31
4.4组织架构方案设计32
4.4.1生产主体与非生产主体剥离33
4.4.2建立突出关键职能的组织结构34
4.4.3建立以机构扁平化为特征的组织结构34
4.4.4建立以约束、激励并行、责权利明晰的管理制度35
4.4.5建立体现控制、制约机制的组织机构35
4.5管理制度方案设计36
第五章管理会计与旬成本电算化37
5.1管理会计37
5.1.1管理会计的内容体系37
5.1.2管理会计与财务会计的区别38
5.1.3管理会计的职能40
5.1.4管理会计的任务40
5.1.5管理会计的作用41
5.2旬成本电算化42
5.2.1系统功能模型42
5.2.2系统信息模型42
第六章软件开发及应用环境46
6.1企业信息化的系统需求46
6.2系统设计原则47
6.2.1概述47
6.2.2设计原则47
6.3系统设计思想50
6.3.1常见的系统分析方法50
6.3.2面向对象技术的背景及特点51
6.4软件体系结构52
6.4.1系统说明52
6.4.2应用环境54
6.5平台选型54
6.5.1服务器IBMAS/40054
6.5.2操作系统IBM0S/40057
6.5.3数据库IBMDB258
6.5.4开发工具Delphi59
6.6软件开发实施规范61
6.7基本软件模块61
6.7.1办公自动化61
6.7.2财务管理62
6.7.3资金管理63
6.7.4销售管理63
6.7.5采购管理64
6.7.6库存管理65
6.7.7生产管理65
6.7.8成本管理67
6.7.9人力资源管理68
6.7.10设备管理68
6.7.11标准化管理68
6.7.12计量管理69
6.7.13质量管理69
6.7.14监控系统69
6.7.15经济分析69
第七章管控一体化70
7.1管控一体化的概况及意义70
7.2管控一体化的要求71
7.3管控一体化的建设71
7.4管控一体化的体系结构72
第八章系统的实施进程74
8.1项目的前期工作74
8.2实施准备阶段75
8.3模拟运行及用户化76
第一章前言
1.1关于黑龙江斯达浩普系统工程有限公司
黑龙江斯达浩普系统工程有限公司是为了响应黑龙江省委、省政府的指示精神,加快黑龙江省的大中型企业的信息化建设而筹建的股份制公司。
它是一家在哈尔滨市高新技术产业开发区注册的致力于企业信息化建设的国家级高新技术企业,主要从事企业管理软件的开发、实施,以及网络工程、自动化工程等。
公司的主要目的是对黑龙江斯达造纸有限公司的管理模式进行科学的总结,将其产品化,并加以推广。
黑龙江斯达浩普系统工程有限公司拥有雄厚的技术力量,现有高级顾问四人(一名中国科学院院士,三名中国工程院院士),和由教授、副教授、高工等组成的企业管理、软件工程、网络工程、自动化工程等专业技术队伍。
公司可承接企业管理咨询、机构重组、业务流程诊断,为企业实现科学化、信息化管理搭建一个可操作的内部环境;公司开发的企业集成管理系统,为企业内部网的建设、管理功能的优化、管控一体化及电子商务的实现提供了理想的平台;公司同时可提供自动化领域的全线产品和出类拔萃的系统集成,为企业实现制造自动化和管控一体化提供全面解决方案。
新的世纪已经到来,黑龙江斯达浩普系统工程有限公司的全体员工将以求实、敬业、奋进、创新的企业精神,用我们优质的产品、强劲的技术和完善的服务,与您共同撑起企业信息化的一片蓝天。
黑龙江斯达浩普系统工程有限公司将为国有企业的腾飞而奋斗!
1.2关于企业信息化
什么是企业信息化?
它的目标是什么?
国家863/CIMS专家组给出如下的定义:
在企业业务过程的各个环节应用现代信息技术,加快企业业务活动的信息传递、加工和处理的速度,使这些信息得到可靠保存和有效利用,支持企业业务活动及决策,增强企业综合竞争力。
企业信息化的目标是:
利用信息技术改造传统产业,扶持新兴产业。
综合运用信息技术、制造技术、自动化技术、现代管理技术和系统科学技术,改善企业产品的T、Q、C、S、E;提高企业敏捷性、健壮性;提高企业整体竞争能力。
企业信息化建设是一项复杂的系统工程,应严格按照相关设计标准与规范进行,它需要有了解国有企业现状、明晰现代企业制度的管理咨询专家;需要先进的、全面的、具体的系统设计方案;需要富有朝气和活力、具有团队合作精神、严格执行软件工程规范、具有大型工程实力的软件队伍;需要经验丰富、具有深厚行业背景的系统集成商;同时还需要提供理论化、科学化和专业化的系统维护和系统管理,并做好相应的系统管理文档和系统培训。
黑龙江斯达浩普系统工程有限公司将本着诚挚、认真、科学的态度,本着“以技术创品牌,以服务求生存”的经营原则,充分考虑各企业的具体需求和长远发展规划,采用国际上先进、成熟的软件和网络技术,并结合“斯达模式”以及我们多年来丰富的工程设计、实施和管理经验,将最完美的设计方案、最科学的工程实施、最先进的技术支持和最完善的售后服务提供给企业。
国家最近多次强调,要“以信息化带动工业化,积极推动信息技术在各行业的应用”。
这是党中央面对知识经济的迅猛发展和全球经济一体化的挑战所做出的重大决策。
国有企业如何应对这一新的形势,“斯达模式”是一个非常好的典型。
在推广过程中,我们深深地感到,“斯达模式”对中国的企业来说是实用和有效的,也是企业所迫切需要的。
我们的工作也得到了各级领导、企业家和专家的鼎力支持。
我们对企业给予我们的机会表示感谢!
我们也预祝企业的信息化建设获得成功!
1.3关于“斯达模式”
“斯达模式”是全国五一劳动奖章获得者、教授级高工、黑龙江斯达造纸有限公司总经理董鹰带领斯达人在长期的工作中总结创立的。
斯达人运用信息化改革传统的管理方式,并带动了企业体制和机制的创新,使一个严重亏损的老国有企业在困难中迅速崛起。
他们在实践中创造的斯达模式,展示了国有企业改革发展的前进方向。
“斯达模式”受到了黑龙江省委、省政府的高度重视,并号召在全省的企业中推广。
近一年来,财政部、国家经贸委、信息产业部、国务院(企业工委)的有关领导和专家也相继到黑龙江斯达造纸厂进行了考察,听取了董鹰总经理的汇报,并给予了充分的肯定。
尤其是在今年国家经贸委组织的全国企业家的培训中,“斯达模式”获得了全国重点企业的领导的一致好评。
“斯达模式”的推广受到了黑龙江省委、省政府、国家经贸委、信息产业部、国务院企业工委的高度重视,多次在全国举办讲座,获得了领导、企业家、学者的充分肯定。
斯达模式的推广是一项十分艰巨的任务。
本方案对斯达企业管理模式作了较为详细的阐述,这是我们推行的企业信息化工程的理论指导,它直接关系到能否为企业创造效益、获得回报。
在这一部分,可以看到黑龙江斯达造纸有限公司如何运用ERP、CIMS的哲理,结合国有大中型企业的具体情况,如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、推动企业信息化进程,走出的一条效益腾飞之路。
1.4“斯达模式”一年大事记
2001年初黑龙江省委办公厅发出通知,要求全省各地、各部门、各企业认真研究和把握斯达模式的实质和真谛,紧密结合自己的实际,加大推进的组织领导和工作力度,使斯达模式在黑龙江省的国有企业中开花结果,把国有企业改革发展提升到一个新的层次。
2001年1月20日,《黑龙江日报》A1、A2版发表了省委企业工委调查组的斯达调查报告《企业管理的一场深刻革命--关于斯达模式的调查》,获得了重大反响。
2001年4-5月,国家经贸委组织的国有大中型企业领导“双基”培训中,在全国对斯达模式进行了宣讲,得到了与会企业家和学者的一致赞同。
并将国家经贸委企业改革司的调查报告作为企业信息化的案例写入2001年3月由中国经济出版社出版的国家“双基”培训核心教材《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范读本》,题目为《以信息化改造传统国有企业的斯达模式》。
2001年11月6日,国务院吴邦国副总理带领有关部委领导到斯达总部考察工作,给予斯达的信息化建设和管理模式充分肯定。
2001年11月25日-26日,在全国企业信息化会议上,斯达作为国家经贸委和信息产业部的企业信息化的典型,与联想集团、海尔集团一起在会上作专题报告。
国务院吴邦国副总理在会上作了重要讲话。
2001年12月12日,中央电视台新闻联播节目报道了黑龙江斯达造纸有限公司,并对斯达的企业信息化情况和管理创新作了说明。
2001年12月13日,人民日报(A1版)、经济日报、工人日报、光明日报等三十余家报纸同时报道了黑龙江斯达造纸有限公司的信息化成果,作为深化国有企业改革典型报道①。
第二章“斯达模式”简介
2.1“斯达模式”的形成
“斯达模式”的形成是一个通过信息化建设提升管理的过程。
它的产生是与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局的根本性变革互为基础和条件的。
同时,“斯达模式”的创立也是为了更好的适应经济全球化和管理现代化的要求,使企业能够在市场经济的大潮中得以生存。
2.1.1转换企业机制呼唤企业信息化
1996年黑龙江造纸厂的状况:
企业级别,大型Ⅱ;总资产:
7.3亿元人民币、固定资产净值:
2.9亿元人民币、净资产:
1.1亿元人民币;职工人数:
4800人;浆纸综合生产能力:
5万吨/年;齐全的企业办社会设施(学校、医院、派出所、街道、福利等),是个独立小社会;93年、94年两年累计亏损3667万元,外欠:
8000万元,潜亏近1亿元;95年盈利650万元;96年5月当月亏损71万元,预计96年年末亏损500万元;96年6月7日更换主要领导,96年末盈利209万元。
可以说,96年的黑纸是负债累累、机构臃肿、冗员过多、社会包袱沉重、机制僵化、管理落后、极度不适应市场经济的老国企。
瞬息万变、激烈竞争、残酷淘汰的市场经济从根本上决定了黑纸要想在市场经济中立足,必须建立现代企业制度,并利用信息化手段全面提升企业的核心竞争力。
以董鹰为代表的斯达人利用“三改一加强”(改组、改革、改造、加强管理)转换企业机制,经历了资产重组、体制改革转换机制、装备技术改造、企业全面信息化、实现管理现代化几个阶段:
改组在黑龙江造纸厂的基础之上,引进内外资形成股份多元化,于97年4月1日成立黑龙江斯达造纸有限公司作为发展主体,原黑龙江造纸厂作为负债主体,仍为自主经营公司,企业办社会。
由此,良性资产进入斯达公司,轻装后的斯达公司高速发展,同时带动黑纸逐渐还清债务,最终达到共同发展。
改革黑纸改革与斯达全面信息化经历了四个阶段,从而为实现管理现代化打下了基础。
第一阶段,96.6---96.12解决观念落后、管理粗放、亏损严重问题,开展学邯钢、抓管理、降成本、增效益活动,利用传统管理方法,完善内部经济责任制。
经过半年努力,扭转连年亏损问题,赢得市场生存权,为推进信息化工作在观念上、管理上奠定了基础。
第二阶段,97.1---97.4借助合资契机推进现代企业制度建设,机构改革,引进竞争机制,建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构,大刀阔斧的推动人事、劳动、分配制度的大幅度改革,这些改革措施调动了员工的积极性和创造性,促进了企业发展,为推行管理现代化奠定了体制和机制基础。
机构由原来的49个独立分厂、处室精简为6部、10分厂、12处、2科(共24个),精简51%;分配也大幅度拉开档次;人员精简,厂级干部由13人精简为5人,处级干部由136人精简为56人,厂处级共精简55%;管理人员由411人精简为199人,精简52%;职工由3800减少到2300人,精简33%。
第三阶段,97.4---99.1开始引入计算机管理,从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键流程入手,创建先进的管理模式,在管理信息化上不断推进,建立数据管理基础表格,培训管理及微机方面的人员,硬件组网,软件编制。
第四阶段,99.2---进一步完善三网的建设(管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网),实现“功能集成化,运营过程化,机构扁平化”的目标。
在公司管理的各个层面全面推进信息化管理,建成SD-CIMS,逐步实现“从定性到定量,从静态到动态、从滞后到超前”的转变,实现企业资源最优配置。
至此,体现相互制衡的组织机构、内部控制的业务流程、面向生产过程的成本计算等思想在实践中逐步走向成熟。
改造斯达利用国外企业、国有企业、民营企业的多元化投资,加之省政府的资金支持,利用高科技手段改造企业装备,局部生产线实现了管控一体化。
使品种数量增加,质量、产量大幅度提高。
2.1.2市场经济和经济全球化呼唤企业信息化
在瞬息万变、激烈竞争和残酷淘汰的市场经济大海中航行的企业,现代信息技术的支撑是必备的条件。
信息技术突破了单位间和地域间的局限,实现了网络化和全球化,市场资源的竞争,已经形成了与地域、空间无关的全国一体化乃至全球一体化的市场。
以信息高速公路和企业局域网支撑的信息经济为核心,是21世纪企业获得生存和发展的必由之路。
2.1.3管理现代化呼唤企业信息化
以计算机技术为核心的信息技术的应用导致了一次新的工业革命——制造业信息化。
以制造业信息化为标志的科学管理,才称得上是现代化管理。
特别是大型企业在大量的资源投入中,每天要产生几万个数据和信息,形成几百个报表,在这个数据的海洋中漂泊,各级管理人员尤如小船,根本不能有效的驾驭这些数据、信息和繁杂的报表。
没有企业信息化,管理人员只能停留在经验管理上。
斯达公司正是通过企业全面信息化达到了管理现代化,使公司实现了跨越式发展。
2.2“斯达模式”的效应
2.2.1“斯达模式”的运作结果
信息化管理的强大功能,使公司管理模式发生了根本性转变,管理效能产生质的飞跃。
由于引入现代信息与网络技术重塑生产、经营和管理体系,在原国企黑龙江造纸厂母体中生长出一个产权明晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代化企业,形成一整套构筑于信息与网络技术基础上的决策、控制、组织及管理体系。
它主要体现在以下几个方面:
堵塞了原材料供应的“黑洞”。
利用计算机网络,将物资采购各环节分离,使之相互制约并进行监控;
增强了销售市场的透明度。
利用计算机网络,提高了销售工作的透明度,加强了对客户关系的监管,又能通过信息共享,使经营者对市场的变化能够做出快速反应;
实现了生产成本的跟踪控制。
利用计算机网络,不仅从根本上杜绝了成本计价失真问题的发生,而且能及时精确地反映出生产流程各个环节的上万个参数,为公司首创的旬成本控制法提供了先进的手段,实现了两级成本控制,使企业管理产生质的飞跃;
增强了经营决策的科学性。
利用计算机网络,在市场竞争日益激烈的情况下,认真研究分析信息,迅速对市场的走势做出正确的判断,寻找商机,并果断地做出经营决策。
四年来,斯达公司突破重围高速发展并带动和扶植负债主体黑龙江造纸厂脱困致富,抵御了1997-1998年来势凶猛的进口浆纸产品低价倾销对全行业的冲击,在国内造纸行业不景气的情况下,保持了较强的经济增长势头,取得了很好的经济效益。
产品在国内市场享有很高的声誉和竞争优势。
2.2.22000年黑龙江斯达造纸有限公司的状况
企业级别,大型Ⅱ;总资产:
5.3亿元人民币;员工人数:
2300人;浆纸综合生产能力:
8万吨/年;销售收入:
2.8亿人民币;主要产品:
(国家专利技术生产)精制牛皮纸、精制松木浆,以精制牛皮纸为主导的系列牛皮工业技术用纸;产品国内市场覆盖率:
63.1%;产销率:
103%(2000年比99年产量提高1万吨);回款率:
102.3%;七项经济技术指标创历史最好水平,利税6735万元。
“斯达模式”实现经济效益一览表
年度
斯达公司盈利
分红后黑纸盈利
1997
1350万元
605万元
1998
1530万元
500万元
1999
1920万元
671万元
2000
4035万元
1100万元
2.3“斯达模式”的实质
2.3.1斯达公司企业模型
说明:
☑物流如图所示,由供应商到供应部、供应部供应各生产单位物料的消耗、销售部负责集团产品的销售。
☑资金流向如图所示,由客户到销售部转到总部,由总部转到供应部再支付给供应商,总部负责采购部、销售部和生产单位(独立核算单位除外)的工资支出。
2.3.2“斯达模式”软件模型
“斯达模式”软件是针对中国企业的特点开发的软件,它符合中国国情和企业的状况,抓住了影响企业效益的要害。
它的主要处理逻辑如下:
2.3.3“斯达模式”的描述
“斯达模式”,就是利用计算机—网络技术,采用CIMS、ERP哲理,对信息资源开发利用,从而实现对企业的有效管理和严密监控,使企业资源配置最优。
其特点是信息化。
创立“斯达模式”的出发点是要解决监控、决策和竞争力等三个根本性问题。
它可以概括为以下三点:
●以数据信息为基础、以计算机网络为手段。
把握“两个市场,一个源泉”。
●以旬成本电算化为核心,实现两级成本控制,两级制约。
●促进定性管理向定量管理的转变,静态管理向动态管理的转变,事后管理向超前控制的转变。
注释如下:
●ERP:
EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统
●CIMS:
ComputerIntegratedManufacturingSystem计算机集成制造系统
●两个市场:
采购市场和销售市场
●一个源泉:
生产制造
●一个核心:
旬成本电算化
●两级控制:
公司负责一级生产线成本控制,分厂、处室负责二级控制点的成本控制
●两级制约:
采购制约到每一个验收单,领出制约到每一个领出单
2.3.4“斯达模式”的创新
回顾“斯达模式”的形成,从资产重组、企业改革、转换机制入手,通过信息化平台,建立严密控制、制约机制,逐步实现管理现代化。
可以说,斯达获得的巨大成功,说明应用信息技术推进企业管理现代化,实质上是一个体制创新、机制创新、管理创新的过程。
体制创新是“斯达模式”形成的前提。
产权不明晰,政企不分离,责权不明确,经营者想要根据企业实际、按照市场规律做出一些决策,既要承受上级行政部门的压力,又要面临干部职工为保护既得利益而抵制改革的阻力,结果是决策很难实施。
如果不对国有企业进行产权改革,不进行体制创新,是不可能实现管理现代化的。
斯达公司利用合资的契机,对产权体制进行了改革,并按照现代企业制度要求运作,明晰了企业的产权,优化了各生产要素的配置,摆脱了行政的过度干预,转变了职工“大国有”观念,增强了干部职工对改革的承受能力,为公司大力进行信息化改造创造了有利条件。
产权明晰后,企业股东关注企业利润的最大化,企业的经营者受聘于董事会,对企业经营的好坏负全权责任。
于是,这种压力转换成一种新的动力。
在解决了产权问题后,斯达公司大力进行了信息化改造。
形成外资相对控股、国有法人联合控股的多元投资主体,形成一个既利益共享,又相互制衡,发挥各自优势,共同促进企业发展的产权体制,在这样的产权体制下,必将推进企业管理现代化水平的进一步提高。
机制创新是“斯达模式”形成的基础。
计算机网络技术运用于企业管理,使经营者、生产者及各类人员置于严密的监控之下,堵塞了一些人的灰色收入和消极怠工现象。
但激励和约束是一个统一体,在运用计算机网络技术强化监督约束的同时,通过深化人事、劳动、分配制度改革建立有效的激励机制和竞争机制。
在实施有效约束的情况下,他们从改革分配制度入手,靠制度和科学的管理手段去规范员工工作行为,制定比较完善的员工绩效考核体系,实行全员岗位工资,拉开工资和奖金的档次,收入与贡献成正比,建立了有效的激励机制,充分发挥正激励的作用,是关系“斯达模式”推进的关键所在。
斯达公司在经营上引入竞争机制,把企业的目标定位在瞄准同行业一流的竞争对手,找出差距,迎头赶上。
同时,为提高员工的素质,斯达公司加大人力资本投入,加强全体员工的全方位、立体式的素质培训,形成了一支高素质的员工队伍,推动企业快速发展。
激励机制的建立、经营机制的转换、员工素质的提高是为了适应信息化管理的要求,也为信息化管理水平的进一步提高打下了坚实的基础。
管理创新是“斯达模式”形成的关键。
企业信息化的建设,为企业内部组织结构改革提供了物质基础。
于是他们按照现代企业制度的要求,精简组织机构和管理人员,采取事业部制结构,实行扁平化管理,为信息技术的应用提供了组织保障;而计算机网络技术的开发和应用,又为企业支撑起了一个高效快捷的扁平化组织结构,避免了过去始终没有跳出的精简-恢复-膨胀的怪圈,既节省了人力资本,又简化了程序,这在没有将信息技术应用到企业管理的情况下,是不可想象的。
同时改革决策与管理程序,是高层经理摆脱了日常运营性事务而专注于战略性经营决策,又有效调动了中下层管理人员积极性和自主性。
如果按照原来的管理形式,层层干预,层层审批,即使有了计算机和网络,也不会解决中间梗阻问题。
斯达公司建立了以总经理为首的生产经营决策中心,以总工程师为主的技术管理中心,以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。
在权利配置上将决策权分为两个层次,一层是由高级经理人员组成的总部负责战略决策以及对下属单位的监督和协调;一层是各分部负责运作决策。
“斯达模式”的创新体现着信息化手段与企业管理的融合。
传统的优秀管理体现了以人
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