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员工招聘与甄选复习笔记
员工招聘与甄选
第一章:
招聘概述
(一)、员工招聘
1、招聘含义:
员工招聘,就是指组织为了实现生存和发展需要,根据人力资源规划和工作分析提出人员需求数量与素质要求结果,以最适合成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求,并有意向任职足够数量合格人员和潜质人才,通过科学甄选,最终录用过程。
2、员工招聘与人力资源管理
1.与人力资源规划关系:
员工招聘是人资规划结果,反过来也为规划提供信息
2.与员工培训开发关系:
直接影响培训费用投入和效果,培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理关系:
直接影响绩效目标完成,绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系关系:
招聘质量影响着薪酬制度公平性和合理性,同时薪酬竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展关系:
招聘质量影响企业未来人才发展前景
3、员工招聘目
员工招聘目在于通过寻找并获得合适员工,确立组织竞争优势,完成组织战略目标,与此同时帮助员工实现个人价值
1.从现实角度而言:
招聘为组织当前岗位空缺寻找符合要求人员,以满足组织正常运行目。
2.从长远角度而言:
招聘时为组织未来发展需要,发现潜在人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划,以提升组织核心竞争力和实现组织持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目。
4、员工招聘原则
1.公平原则2.双向原则3.科学原则4.动态原则5.经济原则6.合法原则
5、有效招聘意义
对组织意义:
1.补充新鲜血液,实现组织战略目标
2.确保高质量人才,提高组织核心竞争力
3.降低招聘成本,提高招聘效率
4.展示组织文化,树立良好形象
5.减少人员离职,增强组织凝聚力
6.促进合理流动,优化资源配置
对应聘者意义:
1.可以获得公平竞争机会2.可以获得自我认知机会3.可以获得自我发展机会
6、人员招聘流程
1.准备阶段(人力资源规划和工作分析:
提出招聘需求)
2.招募阶段(招募计划制定和审批、招聘渠道选择、招聘信息发布与应聘信息收集)
3.甄选阶段(进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选)
4.录用阶段(录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用)
5.评估阶段(评估与总结)
(二)招聘原理
一、匹配原理
1、个人与岗位匹配1.气质、性格与岗位匹配2.能力与岗位匹配3.价值观、兴趣与岗位匹配
2、个人与团队匹配1.只是互补2.能力互补3.性格互补4.年龄互补
3、个人与组织匹配(1.个体能够满足特定工作岗位要求2.实现个体内在特征与组织基本特征一致性)
二、个体差异性原理
个体差异是指人与人之间在素质上存在差别客观性质。
1、个体心理差异:
1.个体能力差异(能力类型、水平、发展早晚差异)
2.个体气质差异
3.个体性格差异
2、个体生理差异:
1.性别差异2.年龄差异
3、社会文化差异
三、心理可测量原理
表现出个别差异心理虽然是抽象,但却是客观存在事实,并且显示出各种程度上差别,因而我们可以将它量化,加以测量,这是心理可测性原理。
四、能级对应原理
1、能级管理必须按层次进行
2、人能力是有差异,不同能级应该表现出不同责、权、利和荣誉。
3、各类能级对应是一个动态过程
4、稳定能级结构应是正立三角形
五、要素有用原理
1、人才招聘与配置需要一定环境
2、人素质往往呈现复杂双向性
3、人素质往往在肯定中包含着否定,在否定中包含着肯定。
六、公平竞争原理:
1、公平竞争2、竞争有度3、以组织目标为重
(三)、员工招聘现状
一、国外员工招聘状况
1、美国员工招聘状况(个人主义、自由主义)
1.招聘前提——工作分析
2.招聘基础——应聘者能力
3.招聘制度——典型自由雇用制度
4.招聘渠道——外部劳动力市场为主
2、欧洲员工招聘状况
1.受法律环境影响大
2.内部招聘时主渠道
3.技术化选拔过程
4.多元化招聘政策
3、日本员工招聘状况
1.内部调整时补充人力资源主要途径
2.主要招聘渠道是校园招募
3.组织重视招聘学生学校背景
90年代后:
1.中途选用人才日益受到重视2.定期契约人员甚为流行3.定时工制日益普遍5.能力主义开始盛行
二、我国人员招聘问题分析
1、理念层面
1.重视显性能力,轻视潜在能力
2.重视优秀突出,轻视适才适岗
3.重视引进人才,轻视开发人才
4.重视招聘经验,轻视选拔技术
5.重视实施过程,轻视效果评估
2、流程层面
1.缺乏招聘规划,影响人员招聘长远性
2.缺乏工作分析,影响人员招聘针对性
3.缺乏有效组织,影响人员招聘高质量
4.缺乏科学指标,影响人员招聘信度和效度
3、人员层面
1.内部招聘人员整体素质不高,招聘效果和效率低下
2.外部人才市场供给结构失衡,招聘难度和风险增大
(四)员工招聘发展趋势
1、基于战略员工招聘
2、基于胜任素质招聘
3、招聘专业化倾向1.专业化招聘团队2.专业化流程管理3.专业化甄选技术
4、招聘管理e化
5、校园招聘趋势
6、招聘工作职能化
第二章招聘基础
一、识记
(1)、人力资源规划:
是根据组织发展战略、组织目标及组织内外坏境变化,预测未来组织任务和坏境对组织要求,为完成这些这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程。
它包括预测组织未来人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划过程。
(2)、人力资源需求预测中各种方法含义:
1、定性预测法
1.零基预测法:
安排人员补缺(短期预测)
2.经验预测法:
指根据以往经验对人力资源进行预测规划方法。
3.微观集成法:
可以由具体职能部门根据本部门需要;也可以由组织最高管理层拟定后逐级下达~(短期预测)
4.德尔菲法:
或专家评估法,实在不记名情况下,向若干专家寄发调查表,分别征询意见,然后将意见收集起来,运用数理统计方法,进行分析归纳,测算出各种数据平均值和标准差,再把较集中意见反馈给专家,让专家们慎重地修正自己意见
2、定量预测法:
1.总体需求结构分析预测法2.人力资源成本分析预测法3.人力资源回归预测法
4.人力资源劳动定额预测法5.人力资源比率分析预测法
(3)、人力资源供给预测及其内部供给预测方法:
人力资源供给预测:
是指为了满足组织在未来一段时间内人力资源需求,而对组织可以获得人力资源数量与质量状况进行预测。
内部人力资源供给预测方法主要有:
1.员工满意度与忠诚度调查2.档案调查3.接替继任计划4.流动可能性矩阵分析
(4)、工作分析含义与基本程序
工作分析:
是人力资源管理一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,是收集、分析、确定组织中职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素过程。
工作分析基本程序:
1.确定工作分析目标2.确定工作分析执行者3.选择有代表性职位来进行分析
4.收集工作分析所需要信息资料5.编写工作说明书和工作规范
(5)、胜任素质理论
胜任素质:
是个体所具备、能够以之达成或预测优秀工作绩效内在基本特征和特点。
是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果那些独特内在特点。
斯潘塞素质冰山模型(1.知识与技能2.社会角色3.自我形象4.品质5.动机)
胜任素质模型:
就是对高绩效工作产出所需要胜任素质规范化文字性描述和说明。
二、领会
(1)、人力资源规划程序:
组织发展目标与战略规划—现有人力资源存量分析—人力资源需求与供应预测—规划与人事行政活动实施—人力资源规划评价
(2)、人力资源规划意义和制定:
1、人力资源规划意义:
1.适应组织发展需求2.合理、有效地配置人力3.减少未来不确定性4.配合员工职业生涯发展
2、人力资源规划制定
1.人力资源需求预测(定性预测法、定量预测法—总体需求结构、成本、回归、劳动定额、比率P32)
2.人力资源供给预测3.制定人力资源规划4.通过评价控制规划对战略进行调整
(3)、工作分析目标导向及其重点P39
(4)、影响招聘内外部因素
外部因素:
1.经济因素2.国家政策、法规因素3.科技因素4.劳动力市场因素
内部因素:
1.组织战略导向2.组织形象与水平3.求职者状况
三、简单应用
(1)、工作说明书编写(9项,从工作标识到工作规范)
(2)、胜任素质模型建立:
一般采用胜任力评估法(JCAM)—麦克里兰
3步走:
1.确定高绩效标准2.建立起初步模型3.进行验证
四、综合应用
(1)、基于胜任素质模型招聘与甄选
基于胜任素质招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取个体特征招聘者,使甄选过程更加有效,有助于提高组织绩效水平。
基于胜任素质招聘与甄选操作体系(CBRS)具体操作程序P47
第三章招募计划
一、识记
(1)、招募计划制定过程:
1、调研分析2、预测3、决策
(2)、招募计划内容:
1、招聘规模2、时间3、范围4、预算5、渠道6、团队7、策略
(3)、招聘团队及其人员分工:
用人部门经理人员(意见决定性作用)和人力资源部门招聘人员(参与全过程)P72
(4)、招聘团队成员素质要求
1、良好个人品质(热情诚恳、公正认真)2、相关技能要求(5种能力和5种技术)
(5)、心理契约含义:
是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望”和“对义务承诺与互惠”
二、领会
(1)、如何构建高效招聘团队
1、团队运作目标确立2、互补组合模式3、相互信任和良好沟通4、支持系统建立
(2)、招聘者需避免招聘误区
1、类比效应2、苛刻招聘要求3、只根据表面价值或履历作出判断4、片面相信背景调查
5、寻找“似我者”之偏见6、过度授权7、非结构化面试8、忽视情商9、缺乏客观评价标准
(3)、人才吸引策略
1、高工资、高福利2、良好组织形象3、组织和职位稳定性和安全感
4、工作本身成就感5、更大责任或权利6、工作和生活之间平衡
(4)、人才选聘策略
1、关注人才文化、价值追求2、关注人才与团队融合度
3、关注选聘与培训开发结合度4、关注“心理契约”
(5)、招聘备选策略
1、人力资源派遣2、员工租赁3、加班加点4、应急工(兼职、临时、独立签约人)
三、简单应用
(1)、组建一招聘团队并分工P72
(2)、根据一公司状况制定相应招聘策略
四、综合应用
(1)、拟制某一公司招募计划
招募计划是组织根据部门发展要求,根据人力资源规划人力净需求、工作说明具体要求,对招聘岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细计划。
1、调研分析:
1.了解组织运行现状2.了解本组织人力资源状况3.了解组织各方面规划和预测
2、预测:
机构、产品、设备、新品开发、劳动效率、人才市场等
3、决策:
岗位、人数、资格要求、+(招募计划内容)
4、招募计划修订
第四章招募渠道
一、识记
(1)、内部招募原则:
1、机会均等2、任人唯贤、唯才是用3、激励员工4、合理配置,用人所长
(2)、内部招募各种方法含义:
1、内部晋升或岗位轮换:
是建立在系统有序基础上内部职位空缺补充方法
2、内部竞聘:
通过内部公告形式在组织内公开招聘,符合条件员工可以根据自己意愿自由竞争、应聘上岗。
3、内部员工推荐:
当组织出现职位空缺时,鼓励内部员工利用自己人际关系为组织推荐优秀人才。
4、临时人员转正:
当正式岗位出现空缺,而临时性人员能力和资格符合要求时,可以通过转正其来填补空缺。
(3)、外部招募原则:
1、公平公正原则2、适用适合原则3、真实客观原则4、沟通服务原则
(4)、外部招募各种方法含义
1、广告招募:
是通过报刊、电视和行业出版物等传统媒介向公众传递组织人力资源需求信心,吸引求职人员前来应聘招聘方法。
2、人才市场招募:
我国各级人才市场、劳动力市场、职业介绍中心等~
3、校园招募:
~4、专业机构招募:
委托人才招募机构
5、网络招募:
利用互联网技术进行招募活动,包括招募信息发布、建立搜集整理、电子面试、在线测评等。
(5)、内部招募优缺点
优点:
1、为组织内部员工提供了发展机会(信任、激励、积极性、热情、绩效)
2、为组织节约大量费用
3、简化了招聘程序,节约资源
4、更加了解组织员工,避免识人用人失误(刚进入不久人有机会换岗,进一步提高招聘质量)
缺点:
1、选择面小2、可能影响被拒者绩效3、近亲繁殖4、部门间矛盾
(6)、外部招募优缺点
优点:
1、挑选余地大2、带来新观点、放手工作3、鲶鱼效应4、缓和内部竞争5、树立企业形象
缺点:
1、招聘甄选难2、需培训和定位、引发与内部员工冲突3、水土不服4、企业可能成为“中转站”
二、领会
(1)、内部招募各种各种方法特点和应用:
参照识记,其中(内部竞聘)适用条件有6条,公平、公正、公开、权威
(2)、外部招募各种各种方法特点和应用:
P95
(3)、内外部招募各自优缺点比较:
参照识记
(4)、组织不同职位类别招募渠道选择:
内外结合使用
招聘专业技术人员最有效3个途径是:
员工推荐、广告、就业服务机构
招聘管理人员最有效3个途径:
员工推荐、猎头公司、广告
中层人员-内部选拔;高层人员:
外聘
(5)、组织不同发展阶段、不同文化下招募渠道选择
1、创业初期:
网络外聘,管理和技术人员可内聘
2、成长期组织:
外聘
三、简单应用:
(1)以一些大家较熟悉基准职位为例,研究一般招募方式:
P92自由发挥
四、综合应用:
(1)以某单位一次招聘为例,研究适用招聘渠道及其理由:
P99自由发挥
第五章人员甄选
一、识记
(1)、人员甄选含义:
人员甄选:
指是综合利用心理学、管理学和人才学等学科理论、方法和技术,根据特定岗位要求,对应聘者综合素质进行系统、客观测量和评价,从而选择适合应聘者过程。
(2)、人员甄选流程:
1、筹备阶段2、策划阶段3、实施阶段4、评估阶段
(3)、甄选指标体系定义和构成
1、甄选指标体系:
是由一群特定组合、彼此相关联甄选指标组成,体现了各个指标内在联系和在整个评价体系中重要性。
2、构成
1.测评指标(测评要素、测评标准:
标志标度)2.测评权重
(4)、甄选指标体系设计原则
1、针对性原则2、明确性原则3、合理性原则4、精炼性原则
(5)、常用甄选方法
1、简历和申请表分析2、心理测验3、面试4、评价中心技术
(6)、信度定义和种类
信度:
是测量结果一致性或可靠性程度
种类:
1、重测信度2、复本信度3、内部一致性信度4、评分者一致性信度
(7)、效度定义和种类
效度:
指是测量有效性,即一个测验或量具能够测出其所要测量东西程度
种类:
1、内容效度2、构思效度3、效标效度
二、领会
(1)、人员甄选作用
对人员正确评价是招聘中最为关键一个步骤,甄选正确与否直接导致招聘成败,有效甄选有以下作用:
1、甄选决策关系到组织绩效和战略目标实现2、降低人员录用风险,提高招聘效果
3、有利于录用后合理安置和管理4、发现应聘者潜力,有利于人员开发目实现
5、在招聘整个过程中体现公平
(2)、甄选人才应该注意问题
1、甄选之初一定要确定明确甄选指标2、甄选不是选最优秀,而是选最合适
3、不要随意改变甄选标准4、甄选工作应该由专业人员来进行
5、全面地评估人才,不要被某一方面光环迷惑6、识别真实信息,重视背景调查
(3)、甄选方法选择
1、了解各种甄选方法特点、内容以及适用范围2、确保甄选方法可靠性
3、确保甄选方法公平度4、确保甄选方法可用性5、选用时应考虑成本
(4)、甄选方法组合
三、简单应用
(1)、分析研究某一大家熟悉基准岗位指标体系,并为此设计简要测评方案:
自由发挥--如:
管理能力
四、综合应用
(1)、以某一假设职位招聘,设计招聘甄选指标体系以及适用甄选方法:
自由发挥
第六章初步甄选
一、识记
(1)、简历与申请表内容与甄选方法
简历五花八门,申请表内容一般如下:
1、个人基本资料2、教育背景3、工作经验
4、能力资格和培训经历5、自我认知及其他6、组织想了解
简历与申请表甄选方法:
1、结合招聘岗位看应聘者基本条件2、看主观内容3、全面审查其中逻辑性4、整体印象5、期望薪酬
(2)、背景调查意义和作用:
1、核实简历信息2、有无重大过失或违纪3、发现简历外信息4、预测绩效
(3)、背景调查类型:
1、以调查对象和内容分类:
1.证明人核实2.证照核实3.培训核实
2、以背景调查方式分类:
1.组织自己进行调查2.委托专业机构调查
(4)、知识测验含义与特点
知识测验:
是指通过纸笔测试形式,对应聘者知识广度、深度以及知识机构进行测评一种方法
最明显特点:
是以书面形式对应聘者提问,要求应聘者书面而不是口头作答。
(5)、心理测验含义与特点
心理测验:
主要是通过对人一组可观察样本行为进行系统测量,来推断人心理特征评价方法。
特点:
1、间接性2、相对性3、客观性
(6)、能力含义、一般能力测验和特殊能力测验定义
能力:
是指顺利完成某种活动所必须具备心理特征,它是人们顺利完成某种活动必要心理条件。
一般能力测验:
即智力测验,是完成各种活动所必须具备某种能力
特殊能力测验:
是在某些专业和职业活动中表现出来能力,体现了经过适当训练或被置于适当环境下完成某种任务可能性,是一个人能够获得新知识、新技能一种潜能
(7)、人格含义与测评方法
人格:
或个性,是指人在心理、行为方面所表现出不同于其他人特点,也就是个体在其生理素质基础上,在长期生活实践中形成具有一定意识倾向性稳定心理特征总和。
测评方法:
1、自陈量表法2、投射测验3、仪器人格测评
(卡尔特人格因素测验16PF、MB工作风格测验(MBTI)、职业适应性测验:
霍兰德)
(8)、人机对话心理测验含义和意义
二、领会
(1)、申请表设计:
参看识记P149
(2)、电话甄选目和甄选内容
目:
澄清简历含糊地方、初步判断应聘者语言表达能力和应变能力
内容:
1、确认姓名、报家门2、告知简历来源及应聘岗位3、简单介绍组织和岗位情况
4、了解应聘者所在地和目前工作状况5、了解薪资福利期望6、让应聘者提问
(3)、背景调查内容和实施
内容:
1、教育和专业培训背景2、职业资格和认证信息3、工作职位、经验和成就
实施:
1、选对调查时机2、背景调查实施方和调查目标部门(学校、前任公司、熟人、档案处、客户)
(4)、背景调查中应注意问题
要提前收集信息,准备好调查表,同时注意:
1、事先通知应聘者2、根据不同职位使用适合背景调查方法
3、背景调查内容应以简明、实用为原则4、遇到不一致信息,不要轻易下结论
(5)、知识测验编制和实施
编制:
编写知识测验试题要求
1、试题知识点构架合理2、试题语言应当规范,没有歧义,容易理解3、试题要保持独立,避免提示
4、试题要难度适宜5、试题应当新颖6、主观题目和客观题目结合7、合理安排题量
题型有:
客观题(选择、填空、判断、改错等)主观题(简单、论述、作文等)
实施:
1.组织考务小组2.制定实施计划3.组织人员编制与测试4.实施知识测验5.阅卷评分6.结果运用
(6)、心理测验应注意问题
1、统一指导语2、统一时限3、统一评分4、确立常模
(7)、减少心理测验局限性措施
1、心理测验应与其他方法相结合2、有效性有赖于专门人员操作3、适用人群应有所区别
(8)、人机对话心理测验应用
人机对话测验:
是通过事先编制好计算机程序自动实现心理测验环节实施、计分、解释等一系列工作方法。
1、产品模式:
单机版软件、C/S版软件、B/S版软件2、实现模式:
自购、购买在线服务(ASP)、委托模式
三、简单应用
(1)、申请表设计:
参考识记1P149
(2)、背景调查实施方案:
参考领会3
四、综合应用
(1)、知识测验编制和实施:
参看领会5
(2)、心理测验实施应用:
四个角度1、能力测验2、人格测验3、兴趣测验4、价值观动机测验
第七章招聘面试
一、识记
(1)、面试含义
面试:
是精心设计,通过在特定场景下考官与应聘者双向互动,来考察和评估应聘者基本素质、发展潜力、实际技能、与岗位匹配性一种招聘甄选方法
(2)、面试类型
1、按结构化程度分:
1.结构化面试2.半结构化面试3.非结构化面试
2、按面试目分:
1.压力面试2.非压力面试
3、按人员组成划分:
1.单独面试2.综合面试3.合议制面试4.集体面试
4、按面试次数分:
1.一次性面试2.分阶段面试
5、按面试内容分:
1.情景式面试2.行为式面试
6、按组织方式划分:
1.现场面试2.远程视频面试
(3)、面试试题类型
8种:
1、开放性问题2、封闭性问题3、背景性问题4、情景性问题
5、探索性问题6、意愿性问题7、智能性问题8、行为性问题
(4)、面试实施流程及注意事项:
1、面试准备阶段8步2、面试实施阶段5步3、面试评价阶段
二、领会
(1)、面试适用范围与内容
面试是一种最常用人员甄选方法,适用于所有招聘岗位,一般要与其他甄选方式组合运用。
内容:
1、仪表风度2、口头表达能力3、工作实践经验4、专业知识
5、反应与应变能力6、自我控制能力7、人际交往能力8、综合分析能力
9、工作态度10、求职动机11、上进心及进取心12、兴趣爱好
(2)、传统面试方法误区
1、事实发现者2、理论家3、推销员4、算命先生
(3)、面试实施过程中注意问题P194-P202
(4)、面试试题设计:
参考简单应用
(5)、面试中提问、倾听、观察、引导、记录、评分技巧P213-216
三、简单应用
(1)、面试试题设计:
设计原则:
1、面试内容直接体现面试目和目标2、试题科学性与可测性统一
3、题目要有共性和个性4、试题新颖性与启发性结合
设计程序:
1、制定试题编制计划2、编制题卡3、试测分析4、试题组合
设计误区:
1、无效问题2、歧视问题3、暗示问题4、重复问题
(2)、面试评价量表设计:
由若干评价指标组成,采用5-7级进行评定(等级评价表、附有行为描述评价表)P196
四、综合应用
(1)、面试方案设计:
参考面试实施流程P194
第八章评价中心
一、识记
(1)、评价中心含义和特点
评价中心:
是由对多次行为标准化评估构成,由许多受过训练观察者运用技术手段,对被考核人主要从专门设计模拟情景中表露出来行为作出判断。
评价中心特点:
1.技术运用综合性2.评价来源多样性3.测评情景仿真性4.测评过程动态性5.测评内容全面性
(2)、无领导小组讨论定义
无领导小组讨论:
是指将多名应聘者集中起来组成一个小组,要求他们就某一问题或主题在不指定角色情况下展开自由讨论,并在一定时间内得出一致结论一种测评方式
(3)、无领导小组讨论特点与适用范围
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