目视管理工具的注意要点.docx
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目视管理工具的注意要点.docx
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目视管理工具的注意要点
(一)目视管理工具的注意要点
正如前述,目视管理功用如下:
(1)认识
(2)警告、警戒
(3)判定
(4)行动
因此,目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界,当然要利用海报、标语、重点训示、重点标准、看板、图表、标示、投影片、幻灯片等工具,不管如何,目视管理的注意要点为:
(一)从远处就能看得很清楚
亦即,要斟酌字体的大小、下功夫于生动的图画或漫画、底色与字体颜色的强烈对比等。
字体太小的话,看的人要靠近才能看清楚,会造成当事人的不便,诸如公车的路线号码,如果太小的话,常让近视眼的乘客紧张兮兮,甚至造成错过班车而引发不便与困扰。
其次,书面如果生动活泼的话,不但可激发有关人员的兴趣,且可加深印象,使其能[看图识事],而达到[一目了然]的效果。
另外,在很多情况下,由于未留意底色与字体颜色的配衬,以致广宣效果大打折扣,例如,在深红色的底色图纸,写上黑色的字体,有关者看起来一定很吃力。
因此,当底色深时,就要写上浅色的字体,诸如蓝底白字、或绿底白字;当底色浅时,就要写上深色的字体,诸如白底蓝字、或白底绿字,读者不防多注意街道两旁的招牌,一定能立刻印证上述的观点。
(二)标示想管理或想传达的事项
不管是在生产现场还是在事务现场,所要管理、传达的事项无非是产量(P)、品质(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士气(M)等六大活动项目,于是,利用图表显示其目标值(预算值、规格值)、实绩(实际值、实测值)、差异,以及单位产出(系指每单位人工小时[MH]的产出)、单位耗用量(系指每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费、经费)等。
(三)对于[好]或[坏]、[正常]或[异常]等都可立刻分晓
不管是谁,都可依标示而能针对现状提出指正、评价,例如,对于停止运转达两天的设备,特地挂上写有理由的牌子,那么,其主要理由如下:
(1)待修:
设备本身的故障
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待料:
诸如材料、配件未到
(2)待人:
操作员不足或请假
(3)待订单:
尤其是订货生产的产业,无法预制库存品
于是,连每年到厂巡视不到一、两次的董事长或总经理,如果看到[待修]的牌子,就会找工务部经理,深入了解状况;如果看到[待料]的牌子,就会找上采购冰经理查明真相;如果看到[待人]的牌子,就会找人事部经理或相关部门经理追究为何无法招募足够的人员、为何人员无法适当调度;如果看到[待订单]的牌子,可能就要奔回总公司的业务部经理算帐了。
(四)谁都能遵守,且能立刻矫正
为了使物品摆放井然有序、物流顺畅,以及为了促进人员、物品的安全起见,于是在地面上画有三种区域线,亦即为物品放置区的[白线]、安全走道的[黄线]、消防器材或配电盘前面物品禁放区的[红线],这些都可说是标准,不管是谁,都能遵守,而且不管是管理者或监督者,都能依物品放置的实况,判定是否正常,如果是异常的话,立刻能对当事人提出指示,并加以矫正。
(五)谁都能使用,而且使用方便
例如,单页标准的重点训示与重点标准,不管任何作业员,只要看了之后,就能进行正确性作业,如图2-6、2-7所示。
(六)力行标准化
依工作场所的特性,有些管理表格、场所标示、位置标示、颜色标示(尤其是安全标志)、尺寸大小等,如果迥然不同的话,将不易管理,因此,工作场所的共通项目必须加以标准化。
诸如地面上的三种区域线(红、黄、白),其宽度约10cm;重点标准或重点训示的纸张尺寸统一为A4。
(七)使工作场所变得既明朗、又清爽
因此,必须注意颜色的和谐,以达到美观的要求,同时要留意张挂地点是否适当,诸如高度、视线、光线、周遭环境干净、无恶臭、无防碍物等,以利于观看。
五、目视管理的成功要件
(一)目视管理的实况
很多企业都导入目视管理,虽然工作场所充斥了管理看板及管理图表,但往往是[有其形而无其魂],只是做秀而已。
即使发生异常状况,亦未适时采取对策,当然无法解决问题。
例如:
1.虽然设有不良品放置场所,并以颜色予以凸显,但却置之不理,而未妥善保管,以致上面的布满了灰尘,久而久之,品质更形劣化,,终于成为废品。
而且由于未追究不良的真正原因,因此,反复发生同样的不良现象,而丧失了特地设置[不良品放置区]的[目视管理]目的,以致未能警惕相关人员,并促其尽早采取[亡羊补牢]的对策。
2.虽然生产现场张贴着静态的[良品率管理图表],然而,即使良品率有下降的趋势,且已经经历了一段时间,甚至已是过时的数据,但有关人员每天走过看板,却视而不见,一直未采取任何改善对策。
3.虽然装配线上设有稼动灯号,但未充分活用;即使灯号亮起来,监督者却无动于衷并未立即前往查询窨而予以处理。
4.虽然装配线上设有[生产目程管理板],但即使排程已发生延误,却未充分追究原因,当然更谈不上采取适当的对策。
(二)目视管理推展不顺的原因
1.未能彻底理解目视管理的真谛与目的
2.未有明确的推行组织
3.未掌握并设定活动项目,未巧思其目视管理工具
4.管理者、监督者的问题意识低
5.管理者、监督者的策划力、领导力、改善力不足
6.未彻底周知有关目视管理工具的动用方法
7.目视管理工具不理想
(1)结构上不健全,未充分考虑下列事项:
1作业性方面
诸如位置要适中,让有关人员易于认识、执行、确认或查核。
2可靠性方面
(A)考虑周延,让有关人员不会遗漏该执行的内容。
(B)作业品质差异小,成为有关人员共通的简易判定基准,在执行上不会有偏差。
(C)具有防呆的机能,让有关人员不会弄错。
(2)结构上不紧密,无法发挥应有的功能:
即使有异常、浪费、问题点,亦难以发现。
例如,由于余裕期间太松的基准日程,当制定排程计书时,即使想要避免误期,也无从着手采取任何对策。
亦即,在现实上潜在着很多的浪费或问题点,即使设置了一目了然的排程管理板,亦无法窥出任何端倪,以致无济于事。
8.幕僚部门对目视管理的关心度低,以致部门间难以合作。
当制造部门导入目视管理,并进行预知管理时,正如前述,如果没有幕僚部门(如工程部、总务部、仓储部)的协助,亦无法解决问题。
(三)目视管理的成功条件
1.制造部门与幕僚部门要有共识,并步调一致地推展在推行组织的架构上,如推行委员会、推行小组等,必须纳入有关的部门。
2.励行广宣、教育事宜
对于目视管理的真谛、目的及活动内容、方法、要领,让有关者都能彻底了解。
3.与小组活动及提案制度相结合
藉此集思广益,发挥众志成城的力量,化不可能为可能,并衍生创意,克服困难、巧思令人刮目相看的目视管理工具。
不仅可发掘潜在的异常、浪费、问题点,使其无所遁形并予以消除,且可使相关人员透过小组活动及提案制度的动作。
受到应得的肯定而充满成就感,进而提高目视管理的效果。
4.制定激励的活动比赛办法
不但目的要明确而且要依企业的文化、水准、习性及各部门的特质,列出具体可行的活动项目,切忌好高骛远同时实施所有项目,必须分期分段、有计划地分割活动项目,以便有关人员能集中精力、奋力一搏。
如此一来,才能衍生创意。
同时要赏罚分明,对于积极推展而绩优的部门,予以适当的奖励;对于少数采取观望态度而实绩欠佳的部门,予以适当的惩罚,如列入考绩考核等。
5.水平展开
目视管理活动竞赛告一段落之后,各部门必然产生一些活生生的出色样板(或模范),值得彼此借镜、学习。
于是,不妨安排时间,互相观摩一番,藉机彼此模仿,进而激发联想的效应。
6.编写教材
坊间只有现成的参考书,并无现成的教材,后者唯赖企业的相关人员自行编写。
不管如何,正如前述,透过活动竞赛之后,各部门必然会有一些出色的样板及案例,亦即塑造了一些所谓[美好]的基准,于是,将其照相下来,并附上简单扼要的条文解说,进而编写成[重点标准]、[重点训示],然后将其编成幻灯片或相片集,用途将会非常广泛。
它既可作为员工教育训练之用,又可作为目视管理工具的标准,而成为企业的固有技术(Know-How),及无形的宝贵资产。
如此一来,才能彻底实施[传达教育],而达成[管理技术传承]的效益。
叁、目视管理与现场改善
一、目视管理活动的效果及其项目
1提高工作环境的改善
从责任区的规划开始,使物品堆放井然有序,通道畅通无阻,到处充满了看板、标示,以塑造[一目了然]的工作场所,既可提高效率、又可减少浪费,主要活动项目如下:
(1)场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分
(2)区域线标示
(A)黄线安全道——不可有物品逸出线外
(B)白线物品放置区——物品不可乱放,且在白线区堆放整齐
(C)红线禁放区——消防器材或配电盘前之红线区,不可放任何物品
(3)消防器材的喷色与标示
(4)标示清楚
(A)现物与放置区之标示必须一致
(B)柜子、架子各层物品必须归类,且标示清楚
(5)移动物品定位及标示
如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等
(6)墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等
(7)绿色与美化
2高安全管理的措施
从机械的除锈、油漆开始,进行配管、阀门、开关类的标示、标志,及安全标示的统一制作等,主要活动项目如下:
(1)物品的对策
1机械设备的喷色(以利于查漏及修理)
2回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示
3操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示
4高压危险标示
5管类着色区分,如液体、气体种类、流向、阀门关闭的标示等
6高温危险标示或贴以热标示
7溶剂、试叶的分色标示
8吊车的方向标示
(2)人员的对策
2作业基准的重点标准、重点训示
3机械运转中或停止中的标示
4开关的公色标示,以防止误操作
5危险场所严禁入内的标示或栏杆
6凸起物的着色标示
7堆积高度限制的标示
3提高品质管理的水准
经由目视管理的预知效应,可以掌握品质的趋势、异常、问题点,而采取防止再发或防患未然的对策,进而提高品质管理的水准。
主要活动项目如下:
(1)品质规格的标示
(2)检查基准的重点标准]
(3)品质管制图表(QC七大手法)的色别标示
(4)生产进行状况的品质水准标示
(5)不良品原因别的颜色标示
(6)限度样本
(7)仪器、测定器的校正标示
4提高TPM的水准
经由目视管理,使相关人员易于点检、加油等保养工作,以确保设备的初期机能。
主要活动项目如下:
(1)润滑管理的标示
(2)工程进度管理的看板
(3)油面、水面计上下限的标示
(4)仪表的上下限记号的标示
(5)机械点检、加油部位一览表及照片
(6)模范设备标志
(7)活动报告的照片集
5落实现物管理
利用看板、标示、颜色、物品储位示意图等目视管理工具,力行现物的定名称、定位置、定数量等[三定]原则。
因此,为了顺利发挥现物管理的机能,主要管理工具如下:
1.入5S活动:
藉责任区的规划,以明确保管责任
2.推广目视管理:
透过目视管理工具的巧思,将应遵守的规定手续加以标准化,如:
1随着货品的收发,传票能正确掌握现物及其数量。
2建立现物储位体系,并纳入资讯处理系统,以利于快速掌握整体现物的位置资讯。
3.彻底定期实施盘点:
以确认帐面之名称、数量、位置是否怀实际现物一致,藉此指出缺失。
例如:
①有帐无物
②已移转其他部门,却未办理移转手续
3放置地点已变动,却未办理更正手续
4已达报废期限,却未办理报废手续
5现物之规格有错误或不明确
6现物之编号不符规定
7有物无帐
二、目视管理与现场六大业务
身为管理者或监督者,不管是在生产现场或事务现场,每天都为PQCDSM六大业务项目(如图3-1所示)而忙得昏头转向,以致未能抓住方向、重点,而绩效不彰。
工作现场改善活动常透过全员的参与,而趋于活泼化。
在很多案例中,尤其是异常、浪费或问题点,可诉之于视觉化的工具,立即使其透明化,甚至产生预警效果,以促进改善或事故的排除。
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