中层管控如何管控直接下属.docx

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中层管控如何管控直接下属

（中层管理）如何管理直接下属

如何管理直接下属

壹个出色的经理人不是壹蹴而就的，在这方面几乎没有什么捷径可走。

大家壹定清楚，作为壹个经理人需要有较高的情商和智商；和此同时，经理人们也应该知道，为高效地完成管理工作应该学习哪些知识。

壹个成功的经理人能够在实践中不断地进行学习，且随着时间的推移不断提高判断力。

为了从实践中学习，你需要在头脑中形成壹个整体框架来帮助自己弄懂从经验中得到的知识的意义，随着对本课程的深入学习，你会在头脑中形成这种框架，且得到反馈。

《如何管理直接下属》章节抓住管理工作的现状，向你提供了作为经理人挖掘和提高自身技能的壹种方法。

你将深入研究以下对卓有成效的经理人至关重要的话题：

授权、设立目标、团队建设、绩效评估和培养直接下属。

如果你能保证不断学习和认识自己经理人的身份，那么你就会成为最有成效的经理人，壹个和众不同的经理人。

作为壹名在校大学生的你，有很多的机会参加各种社团的管理。

在这种课外实践中，你能够有机结合《如何管理直接下属》的理论知识。

它将会使你的管理工作更上壹层楼。

通过本章节的学习，你将能够：

☆

了解直接下属们对于经理人这壹角色的互相冲突的期望；不断向下属授权，以利于他们完成任务和提高自己；

☆

鼓励他人遇到问题时提出自己的解决办法，提高技能；

☆

设计团队目标，且将其转化为每个成员的个人目标；

☆

培养团队成员的行为规范，创造有利的工作环境；

☆

建立良好的外部关系网络以满足团队的工作需求；

☆

以工作结果和达成壹致的共同目标为基础评估下属的绩效。

期望

也许,你的直接下属期望你能帮助解决壹些他们认为自己无法独自处理的问题。

他们也可能希望你能倾听他们的问题且提出建议和帮助，以解决工作上、有时甚至是个人生活上面临的困难。

但他们的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。

他们既希望你不要干涉他们，同时又希望你完全参和。

应付这种情况比较棘手。

通过不断的尝试和从错误中汲取经验，你会找到感觉。

明白什么时候应当代表你的直接下属采取行动，什么时候最好站在他们的背后，在他们解决问题的过程中给予指导。

当有人带着问题向你求助的时候，你常常会情不自禁地想亲自去完成这项工作。

但你是壹名管理人员，你的任务要求你和第壹线保持壹定的距离。

如何及何时介入解决直接下属的问题时要有所选择。

如果可能的话，你应当能够扮演壹个传声板的角色，提出壹些关键问题且建议可供选择的行动方案，帮助他们自己找到解决问题的方案。

通过这种方式来支持小组成员的工作，你会帮助他们开发独立解决问题和作出决策的技巧。

从长远来讲，这样做会使你从中获益。

作为自己所在部门的正式经理人和神经中枢，你处在壹个独特的位置上，要作出战略性决策且且引导本部门致力于重大的行动当中。

你的直接下属希望你为小组制定出工作日程，为他们的工作提供框架及指标。

你是日程的制定者。

你需要思考壹些长远的问题，从而使直接下属能够将注意力集中在短期的问题上。

你的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。

这样你能够发现潜在的问题及未来的机遇，且相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变化的外部环境。

你的直接下属希望你在谈判或者发生冲突的时候，为他们充当缓冲器和鼓吹者的角色。

他们希望在他们努力争取必要的资源或报酬时能得到你的支持。

而且他们希望当其他人向他们提出不合理或不正当的要求时你能够保护他们且进行干预。

作为管理人员，你处在错综复杂的关系网的中心。

如何处理好你的工作小组和本组织中其他部门之间的关系是极富挑战性的工作，但也是你的工作最重要的领域之壹。

例如，你所在部门的要求和利益可能会和整个组织的要求和利益发生冲突，这时就需要你出面调停。

如果直接下属的目标和组织的整体战略相违背，你就应该从大局出发，将那位下属拉回来。

作为管理人员，你需要权衡利害关系，使本部门的利益和其他部门的利益融合为壹体。

既要做本部门的纷争解决者、联络员、公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益，这不是壹件容易的事。

但这也正是管理人员的内涵所在。

你的工作小组成员们期望你创造壹个积极的工作环境，支持团队获得成功。

你有责任建立壹个高效运转的集体，且培养这样壹种团队文化，每个人在其中都能够得到满足，且齐心协力地进行合作。

应当使人们在团队中的体验有助于每个成员都得到满足和发展，这壹点十分重要。

你的直接下属，尤其是那些十分有才干的下属，希望你能为他们提供机遇，使他们不断得到更广阔的施展空间。

如果大家感到他们的发展需求不能得到满足，他们对团队的认同感会减弱，无法共同追求集体的目标。

你仍应该确保团队的经历有助于团队成员今后共同工作和学习。

如果大家互不信任，他们就无法壹起共事。

努力在成员中培养壹种开放、互相支持且彼此信任的文化。

同时，团队成员仍希望你提供壹个"安全"的环境，能够有机会表达不同的意见。

试着成为举止得体、态度适当的楷模，以鼓励形成高效团队的规范。

同时，把自己当作壹名指导者。

你的直接下属希望你能针对他们在团队中的作用以及对小组绩效的影响，及时提出具体的反馈意见。

没有你的反馈，团队就不可能随着时间的推移而得到发展。

员工指导，其中包括做出反馈，是有效管理中最困难但却是最重要的壹个方面。

授权

在管理方式和管理层次日益简单、扁平的机构里，有效地委派工作比以往任何时候都显得更为重要，而且这种趋势很可能会继续下去。

你的工作太多，无法单独完成，要想使工作按期完成，你就得将工作委派给直接下属。

事必躬亲也许是你过去作为壹个出色的个体生产者的办事方式，但作为壹名管理人员，这种方法很快就会失灵。

其实，如果你不能有效地授权，有些重要的事情也许就无法完成。

记住，许多情况下你的直接下属对事务的细节比你了解得更清楚。

和其费力气去了解很多细节，仍不如做壹个好的"授权型领导"。

作为管理人员，你要把自己想象成壹名牧羊人：

你的工作是带领直接下属沿着正确的方向前进，但这且不意味着你也得完成他们的工作。

将适量的工作责任委派给合适的人，在这壹过程中不仅工作得以完成而且也培养了你的直接下属。

请记住培养人也是壹项重要的管理职责。

你在给予直接下属适度自主权的同时，你也在表明你对他们的信任。

这样做有可能使个人乃至整个单位的绩效更上壹层楼。

委派工作不是说“要么全部，要么没有”。

你能够连续性的委派给直接下属不同的工作、工作的不同部分或负不同程度责任的工作。

例如，当你向直接下属委派工作时，被授权的工作量从最小到最大可依次包括以下内容：

为你搜集信息，确定行动的各种替代方案，完成任务的壹部分后经你认可再进行下壹步，提出行动的整体方案经你认可后开始实施，或完成全部任务后只向你汇报结果等。

按连续性的方式委派工作需要你作出壹系列的判断。

仅仅确定给予工作小组中的人员多大程度的自由就是壹个很伤脑筋的问题：

自由太少，他们可能会感觉受约束；太多，他们又可能会感觉得不到支持或不受重视。

在确定给直接下属委派多大工作量时，应将以下几个变量考虑在内：

∙任务本身：

是壹份日常任务？

十分敏感的任务？

仍是极为重要的任务？

∙当事人：

他是否有足够的经验、积极性以及影响力来完成你所委派的任务？

∙他是否认同你为本单位确定的总体目标？

∙你自己：

你是否有足够的时间和精力在必要时培训直接下属？

委派工作时需要具备对情况和人员的良好判断力。

随着时间的推移，你会对你的直接下属有越来越深入的了解；随着实践经验的增多，你在委派多少工作给小组成员方面的判断也会越来越出色。

最终，你会了解应在何时给予下属较大的自由空间，何时应对他的工作进行干预。

如果你要有效地对工作进行委派，在委派过程中你就需要将授权给直接下属。

通过向小组成员分派任务和责任，你给予他们完成任务的自主权和获得有价值的专业知识的机会。

授权给直接下属通常会使他们更加出色的完成工作，因为这会使他们对工作任务产生主人翁精神。

有效地委派任务从而给予小组某些授权，帮助有才能的下属发展和改进小组绩效，你将会因此得到良好声誉。

最重要的是，委派和授权将使你从日常事务中得到解脱，去承担那些更能发挥你的能力的任务。

目标

无论你是负责壹个部门仍是壹个项目组，作为管理人员你都有责任制定壹个日程表——由目标和计划所构成的日程框架，给定了部门长期和短期内前进的方向。

超负荷的工作、不确定性以及易冲突性都是管理角色所固有的特征，你经常要在且不完美的条件下作出重大的决定。

制定壹个明确的日程有助于处理这些不可避免的妥协和紧张局面。

没有日程，很容易出现工作偏离方向、决策失误或者是时间和精力分配不当等问题。

你的部门成员需要清楚你对他们的期望是什么，且对此有壹种紧迫感。

如果部门成员不知道工作的方向，大家的努力就不能集中在壹处，每个人会浪费大量的精力去寻求如何打发时间。

如果大家不知道他们所做出的努力是怎样和整个组织的使命相契合的，他们就无法认识到自己工作的重要性。

清晰的日程有助于你和全组员工专注于、且全力以赴地完成那些对整个组织来说都十分重要的事情。

作为壹名管理人员，你需要通过其他人来完成工作，所以你有责任把握全局。

你需要制定日程且就此和全体成员进行沟通，这样部门成员才能将精力集中在完成工作上。

设定日程前你需要对工作部门之外的环境有壹个大致的了解——例如，你要考虑上级有何期望；根据你的工作性质，仍要考虑诸如客户、供货商、竞争对手、政府部门、金融市场等外部群体的需求和造成的压力。

日程安排仍应满足部门中每个成员的需求，因为正是他们组成了你的工作部门。

作为管理人员，你的工作职责就是平衡所有这些互相冲突的需求。

你为工作部门所设定的日程应该反映出平衡各方面需求后的结果，且且专注于最重要的事情。

也就是说，你应该关注的应当是“整个森林而不是每壹棵树木”。

你的日程中所包含的那些关键目标将会影响到每位部门成员的目标。

帮助每个人设定自己的目标不仅十分重要，而且是你必须要考虑的整体目标设定过程中的壹部分。

你为直接下属设定的目标应当和组织的整体战略和方向保持壹致，而且必须向直接下属传达清楚。

目标应该具有难度但又是能够完成的。

要使大家相信他们能够达到你所设定的目标。

任务也应尽可能地激发起大家的工作热情。

部门的任务应当是壹项有意义的工作，成员们为此共同承担责任和义务。

除了设定日程，你仍需要决定部门的组织方式和完成工作的方式——例如如何分配角色和责任，如何共享信息和其他资源，怎样协调不同的人和下级部门的活动。

尽管你是主设计师，但且不是要由你壹个人决定日程和工作准则。

也许共同参和日程的制定对你的团队成员来说也是恰当的。

你给部门成员的授权越多、允许他们参和日程的制定和执行的程度越深，他们就会越投入和越执着地完成目标。

支持

部门的工作环境必须是有助于团队取得成功的。

你有责任营造互相支持的工作氛围，使之导向成功且有助于你的团队达到目标。

例如，你应当保证部门拥有其工作所需的资源，你仍应当处理好本部门和其他部门之间的关系。

你需要了解整个组织的权力态势，仍要和关键人物建立起良好的关系。

例如你的老板或在其他职能部门工作的同事，他们的决定和行动往往会对你的部门产生影响。

你应该告诉部门的其他人哪些组织结构、体系或政策会影响到你的团队绩效。

你需要和组织中的其他人建立起壹种合作关系网，这样你能够就本部门的利益和他们进行谈判和协调。

你仍需要和组织外的人建立起关系，诸如客户、供货商、竞争对手和监管人员等等，因为他们的决定和行动也会对你的小组产生影响。

通过对组织外部环境的长期观察，你能够及时察觉到外部环境的变化，带领小组准备好迎接新的机遇和挑战。

除了要对部门活动所处的环境进行管理之外，你仍要对本部门的工作流程进行管理，即如何能够让团队完成自己的工作。

这且不是说要你对团队成员如何协作开展工作发号施令。

相反，你的任务是培育壹种文化氛围，使团队能够最大限度地将协作的优势发挥出来。

早在部门刚刚成立的时候，对部门同事合作方式的期望就已经产生。

最初的行为模式通常会成为壹种规范，为以后的互动行为定下基调，成为部门成员行为和工作的“基本准则”。

这些规范会影响部门中权力和影响力的分配、沟通模式和解决冲突的办法。

壹旦形成，规范会按“本身的生命周期”而存在，所以从壹开始培养壹种高效的团队行为规范至关重要。

你能够通过人员结构的设置、得体行为态度的角色模仿来对行为规范的形成施加影响。

你的管理风格同样会对团队的行为规范产生强烈的影响。

壹旦建设性的行为规范确立下来，就需要对建设性行为进行奖励以维护规范的权威性。

最好将你的角色理解成壹名指导老师。

你不能想当然地认为，小组成员自然知道如何为实现共同的目标而高效工作。

你壹定要使他们理解，他们是在致力于壹个共同的目标，而集体行动会使他们从中受益。

他们也许需要在如何成为壹名高效的“团队成员”方面得到壹些引领和指导。

你应该及时向部门成员提供具体的反馈意见，包括他们在团队中的作用以及他们对部门工作流程和绩效的影响。

提供反馈能够在正式和非正式的场合进行，而你应该俩者兼而用之。

随着情况的变化，也许需要对行为规范进行壹些调整。

但没有你的反馈意见，部门就无法随之成长和发展，成员们往往意识不到部门的行为规范是什么。

通过提高他们对规范和常规程序的认识，将有助于你的工作部门向更好的方向发展。

环境

作为管理人员，你最重要的职责之壹是管理绩效。

绩效管理且不单纯是指你在壹年壹度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。

确切地说，它是壹个持续进行的过程，是对工作环境的确立和管理，你的直接下属正是在这种环境下工作且最终接受评估。

无论你管理的仅仅是为数不多的几个直接下属的绩效仍是整个项目组的绩效，取得好的绩效需要的步骤是相同的。

首先，你必须设定目标且传达给小组成员；然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何问题作出评估和分析；最后，你仍应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。

在管理直接下属的绩效时，你仍有另外俩项职责。

为了鼓励积极的表现，你应尽力提供恰当的激励，且将业绩和奖金联系起来；仍有，你应当随时进行指导和咨询，帮助直接下属成长和发展，不断得到提高。

这对管理人员提出了很高的要求，且且需要你花费大量的时间，但为保证你的部门成功地达到目标，这样做是很有必要的。

业绩鉴定本身存在壹些见似矛盾的地方，你得学会如何去平衡和处理这些矛盾。

首先，你不仅要公平地对待每壹位小组成员，仍要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。

对所有的人同等对待，这样做见似公平，其实是不恰当的。

区别地对待每个人，根据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估，才是实质上的公平对待每壹个成员。

绩效管理中另壹个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现承担起责任，又必须容忍缺点和过失。

你今天的目标是产生成果，但为了将来也要制造学习和发展的机会。

尽管你希望每个人都能担负起责任，但应把壹些过失当成是学习的机会来对待，而不是作为惩罚的理由。

这种想法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度，但如果你想鼓励人们去冒险而得到发展的话，有壹些过失是在所难免的。

第三个矛盾之处是你既要保持控制权又需要给予团队成员自主权。

你对本部门的最终绩效负有责任，然而每个人都需要壹种当家作主的感觉。

有壹定程度的自主权，这样他们才会更加投入地去取得好绩效。

最后，按照管理专家迈克尔·比尔的见法，绩效管理中存在俩类目标：

评估和员工指导和发展。

通过评估，你的反馈使直接下属了解自己目前的状况，这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面都是非常有效的依据；同时对于绩效不令人满意的员工而言，你的评估意见也是向员工发出的壹种警告。

另壹方面，员工指导和发展是你帮助直接下属提高业绩、开发未来的潜能、建立对机构的责任心的壹种方法。

指导工作同样使你和直接下属之间的关系得到强化，通过你的认可和支持使他们得到鼓励。

正如比尔指出的，评估目标和指导目标之间存在严重冲突。

评估通常会制造出壹种对抗的、审判的气氛，这种状态和有效的员工指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。

因此，比尔建议分俩次进行业绩鉴定和员工指导的谈话，以此来解决评估目标和员工指导目标相互冲突的问题。

壹年中寻找不同的时机，你能够和直接下属进行壹次正式的谈话评估其个人业绩，而另壹次谈话则集中于指导和发展方面。

评估

为了对绩效进行有效的管理，你应当对工作绩效持续地进行监督，且通过正式和非正式的方式对部门成员的表现做出反馈。

最广为人知的手段之壹也许是年度绩效评估。

每个机构对年度评估程序都有各自不同的政策和步骤。

但无论政策如何独特，要达到对评估程序的有效管理都是十分困难的。

如果管理得好，评估能够成为沟通目标和提高直接下属积极性和绩效的绝佳工具；如果处理失当，评估程序可能在管理人员和直接下属之间造成矛盾、形成受挫感或传达错误信息，以至于成为怨气的导火线。

进行绩效评估之所以困难，是因为评估过程是由经理人、直接下属和机构三者不同的、甚至可能具有对抗性的目标组成的。

管理专家迈克尔·比尔认为，绩效评估对经理人及机构来讲是有用的，因为它们所提供的个人信息记录能够作为确定职位及提升的参考。

绩效评估仍提供了影响个人行为的可能机会。

比尔指出，你仍应该意识到直接下属对于绩效评估过程也有着相互矛盾的期望。

壹方面，他们希望别人认为自己是成功的，因为他们的报酬及提升壹般都和他们的业绩情况密切相关；另壹方面，他们又希望得到建设性的反馈，了解他们需要改进的地方，以便知道自己怎样做会更有效。

在他们得到正面意见和奖励的愿望和他们个人及职业发展的利益之间明显存在着冲突。

比尔解释说，只要你的直接下属了解到评估程序对他们的奖励情况和职业生涯具有重要影响的话，他们就不愿意和上司进行开诚布公的对话，虽然这种谈话对其个人职业发展来讲十分必要。

许多和绩效评估相关的相互矛盾的期望很容易使你和直接下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。

尽管正式的评估是改进直接下属绩效的绝好机会，但你也得首先理解且克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行有效的沟通。

管理专家迈克尔·比尔对如何战胜绩效评估所固有的困难提供了壹些技巧。

最重要的是，你应该持续地和直接下属进行回顾性的谈话。

这样，在进行年度绩效评估时，这壹过程就更像是对大家以前所讨论过的事项进行回顾。

这样做能够大大减轻绩效评估所带来的压力，有助于减少被评估人因感到意外而产生的抵触情绪。

努力和直接下属建立起相互信任和支持的关系。

如果你们彼此信任，直接下属也许会对工作中存在的问题持更加开放的态度，因而减少对负面反馈的防范心理。

在评估某位直接下属时，应该针对其采用恰当的标准。

尤其值得注意的是，在对壹个人的业绩作出评估时，你应该避免只关注某个人是否"适合"做某事，而不是以其工作的结果作为评价的标准。

当壹个人和你或团队中其他人在人种、民族、性别、性别取向、工作方式或其他特点方面有所不同时，这个问题尤其需要慎重对待。

如果壹个人和众不同，他就会很容易被别人认为不"适合"去做某事。

有些情况下，是否适合可能是影响绩效评估的重要因素。

但通常情况下，它和实际的结果没有什么直接的关系。

在讨论绩效时，应客观估计周围的情况，且依据商定的绩效目标来评估具体表现。

在给予反馈时，不要泛泛而谈，而是要将具体行为和此行为对团队整体目标的影响联系起来。

描述某壹行动和具体后果的关系，不要对相互的指责或行为的动机进行评价。

对共同讨论的资料要有选择性，无须将每壹次失败都逐个提及。

有益的反馈是壹种建设性的对话，你和直接下属能够交流对问题的不同见法。

鼓励直接下属对自己的绩效作出评估且以积极的态度倾听他的分析。

比尔建议，为了平衡和下属面谈时的权力差异，能够请你的直接下属对你的绩效做出评估。

这样，你给了他们参加讨论的真正权力，以及对影响他们表现的部分环境（你本人）产生影响力的机会。

允许直接下属对你作出评估有助于平衡权力的影响，鼓励他们以更加开放的心态参和讨论。

而且这样使你有机会显示非防范性的行为和表明进行真正的双向对话的愿望。