管理学复习大纲.docx
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管理学复习大纲
重新设计岗位,激励食堂员工:
评级,团队合作,组间竞争;定期座谈;电话回访;随机评审员(有偿);投诉问责。
12
默克公司和河盲症15
2.招聘和甄选:
人力资源规划+工作分析+外招和内调15
4.测试的信度和效度15
5.解雇:
15
8.绩效评估和绩效反馈16
9.绩效评估的类型:
特征评估,行为评估,结果评估。
16
10.客观评估和主管评估16
11.福特的硬性排序法:
中层管理人员被硬性的归入A10%、B80%、C10%三类。
C级管理者将失去当年的奖金。
连续三年评为C级,将导致降职和解聘。
16
12.由谁来进行绩效评估;管理者—主要评估者。
自己、同事、顾客、下属—重要的补充。
16
13.360度绩效评估:
首先自我评价,其次同事评价,再次下属和上司评价,最后顾客评价。
360度绩效评估,并非总是有效。
16
14.有效的绩效反馈16
16.薪酬和福利16
4.需求理论P24817
5.目标设定理论17
6.学习理论18
7.如何避免惩罚带来的不良后果:
对事不对人;惩罚要及时,并让他明白为什么受罚;避免当众惩罚18
8.薪酬和激励18
9.关于激励员工的建议18
10.不同年龄段员工的需求18
1.权利(影响力)的来源:
法定权利、奖赏权利、强制权—惩罚、专家权利、人格魅力。
18
2.有效领导者的个性:
智力、知识和专长;自信、精力旺盛;承受压力的能力;正直和诚实;成熟。
18
3.领导的权变模型:
费德勒的权变模型(领导风格和情景的匹配)、罗伯特的路径-目标理论(如何激励员工)、领导者替代模型(哪些条件下领导是多余的。
)19
4.费德勒权变模型的主要观点:
领导风格是固定不变的。
要么把他放在合适的情境中,要么改变情景适应领导者。
19
5.豪斯的路径-目标理论:
期望理论的变体19
6.管理者替代模型19
7.对权变理论的归纳19
8.性别和领导19
1.群体和团队19
2.利用群体和团队可以19
提高绩效和创新:
原因在于协同效应;成员彼此启发,彼此纠错,因此要注意保持群体成员的知识多样性。
为确保协同效应,管理者应该:
19
更好的实现激励:
在团队中成员更容易受到激励,和更高的满意度及更低的离职率。
同时满足社交和情感需要。
(一个人跑步和结伴跑步)20
3.正式群体的类型:
20
优点:
跨地域,跨组织界限。
20
弊端:
从不谋面,缺乏信任、理解和合作。
20
解决办法:
创造团员聚会的机会(聚餐,郊游)20
4.如何保证自我管理团队有效20
足够的授权和足够的责任20
工序足够完整,任务足够复杂,迫使其合作才能完成任务。
20
选有多样技能,愿意合作的团员20
指导/培训/支持团员,而非监督20
5.自我管理团队的弊端:
如果有绩效未达标的成员,其他成员不愿扣除其奖金。
更不愿将其开除。
难以在团员中开展相互绩效评估。
20
6.影响群体绩效的因素20
群体规模20
结论:
控规模/保资源和分工20
群体任务关联度:
群体成员为完成任务必须协作的程度。
20
向心型任务关联度:
群体成员各自为群体绩效做出不相关联的绩效。
群体绩效是个体绩效之和。
办公楼里的保洁员。
不需大量协作,所以大规模群体有效。
奖励宜依据个人绩效。
20
顺序型任务关联度:
群体成员按既定顺序,依次完成既定任务。
如流水线。
此时依据群体绩效奖励更有效。
群体成员自然会对较差的成员施压。
20
交互型任务关联度:
每个成员完成的任务完全依赖于其他成员完成的任务。
必须密切协作,信息共享。
如研发团队,高层管理团队。
此时小规模群体更有效,主要应依据群体绩效奖励。
如果可以识别个人绩效,也可以个别奖励。
20
组建期:
成员相互了解,组织目标/结构/领导关系和行为规范都不确定。
结束标志:
组织成员对组织的认同感。
管理者应确保每个成员感觉到自己是群体中有价值一员20
动荡期:
大量存在群体冲突和分歧,一些成员不愿服从其他成员的要求。
没有公认的领导者。
结束标志:
出现明确的领导等级。
管理者应确保冲突不会失控20
规范期:
成员关系极大改善,产生友谊和同事情感,以及凝聚力。
就组织目标和行为规范达成一致,出现了公认的领导者。
结束标志:
群体结构和行为规范的固化。
20
执行期:
群体的功能得到最充分的发挥。
一切平稳运行。
管理者此时对不同的群体类型应采取不同激励方式。
对自我管理团队要给予充分的授权和责任。
21
终止期21
应保持群体成员对规范的遵循和背离的平衡,以保持高绩效21
管理者可以采取措施保证组织成员对背离行为有足够的容忍21
使个人对群体的贡献可以确认。
21
保持适度的群体规模。
21
1.决定沟通媒介正确选择的因素:
承载信息的能力;沟通所需要的时间;对书面记录或电子记录的需求。
21
2.面对面沟通:
信息充分性最高,但耗时,缺乏书面记录。
适用场合:
重要的,个人的,容易产生误解的信息。
21
3.视频会议21
4.电话和语音信箱:
信息充分性仅次于面谈,同样耗时,缺乏书面文件。
21
5.个人书面沟通:
信息充分性仅次于电话,对方会认真阅读,有时反而比会议更有效。
缺点无法得到及时的信息反馈。
因此对于重大决定:
先面谈,再补充书面信息。
21
6.电子邮件:
21
7.沟通的网络21
轮型网络:
员工之间不需要沟通,只和核心成员沟通。
(司机和调度。
)21
链型网络:
工作顺序固定的场合。
流水线。
21
环形网络:
和邻人(专业,经历,办公场所)沟通,没有先后顺序。
21
全通道网络:
每个成员和其他成员都需要沟通。
适用于高层管理团队,跨职能团队,自我管理团队。
21
8.综上有:
重要的,容易误会的信息,面谈。
尽量用视频会议取代面谈。
复杂和需要备案的信息用书面沟通。
或者书面沟通和其他方式结合。
21
9.管理者的沟通技巧:
21
发送信息时—发送清晰完整的信息,避免使用行话。
使用醒目而概括性强的标题。
了解接受者的媒介使用偏好。
避免信息过滤和信息失真。
确保包含反馈机制21
接收信息时:
不随便打断别人的谈话。
不明白的地方要及时提出疑问。
听完之后,用自己的话复述。
学会换位思考。
21
1.组织冲突和组织绩效21
低水平冲突:
管理者压制新观点,强调统一,不愿变革。
21
适当水平的冲突:
此时管理者欢迎并鼓励不同的观点,寻求新方法改进组织绩效。
21
高水平冲突:
通常导致低组织绩效21
2.冲突的来源22
目标和时间跨度不一致:
生产部门(成本,短期)和市场部门(顾客响应度,长期)22
评估和奖励体系不一致:
只注重部门绩效评估,忽略整体绩效评估,使组织职能部门间缺乏合作。
22
资源稀缺22
地位不平等(权利和职位的不对等):
服务生和厨师。
22
3.个人冲突管理策略:
增强多样性意识和技能,工作轮换和临时工作岗位(使其换位思考),人员调动和解雇。
22
4.双赢的谈判策略:
强调最高目标、对事不对人、关注利益而不是需求、为双赢创造新的选择、注重公平。
22
5.降低组织变革的阻力:
教育与沟通、强调员工参与、支持下属完成决策,谈判,收买和散布谣言(不好),强制推行(不好)。
22
序论
1.管理的本质:
管理就是通过他人来完成工作。
2.书中管理的概念:
一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
3.计划:
制定计划。
关键在如何制定,制定什么样的计划。
(其结果是战略)
百事卖掉瓶装水业务的故事:
过度多元化有害组织,应该集中企业资源经营核心业务。
4.组织:
就是要设计和维持这样一种有助于有效的集体活动的(其结果是组织结构。
岗位设计-部门划分-职权配置-配备人员
5.领导:
对组织中的每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。
管理和领导的区别:
个人魅力和职位职权的区别;影响和强制的区别。
(其结果是自觉自愿为实现组织目标工作的员工)
圣雄甘地
6.控制:
为确保组织的目标及计划能够实现,管理人员根据事先确定的标准,对下级考评,纠偏的过程。
制定标准-考评-纠偏。
(其结果是符合标准的产品和服务。
)
⏹档案管理员的故事(保持工作的可见性)
⏹上班喝茶的故事(在影响力比较弱的时候学会借助老员工的力量。
)
⏹护士长的故事(统一)
7.有效管理者的衡量标准:
正确选择了组织目标(效果),并有效利用组织资源(效率)。
效率
低
高
效
果
高
产品对,
但是太贵
产品对路
价格低廉
低
低质,高价
顾客不需要
低价,但是
顾客不需要
白色家电,火车上的盒饭,眼镜腿上的灯泡
8.管理者的三个层级:
高层、中层、基层
9.管理者需要的三种技能:
技术、人际、概念
10.三层管理人员工作的侧重:
高层-计划和组织。
中基层-领导和控制。
基层-技术、中层-人际、高层-概念。
周成志的故事(父亲中科院,技术一流,但公司总也做不大。
不同层次管理者需要的技能不同,在管理者升迁过程中要给予相应培训。
学会授权,让合适的人做合适的事情。
)
11.明茨伯格的管理角色理论:
决策、信息、人际角色。
说明管理者事务繁多,必须学会授权。
12.竞争优势的四个组成部分:
效率,质量,创新,顾客响应度。
概念:
管理、计划
论述P21:
社会责任四阶段模型
章二管理理论的演进
1.管理理论的演进过程
●科学管理理论:
泰勒
●行政管理理论:
马科斯.韦伯(组织理论之父)教材P35和亨利法约尔(管理过程之父)
1.劳动分工:
指出过度分工的弊端
2.职权和职责:
认识到除了正式职权,权利也来自于个人专长和个人魅力。
权利和责任要对等。
3.统一指挥:
一个下属职能有一个上司,避免多头管理。
4.统一方向:
一个组织应该只有一个计划。
5.等级链:
法约尔桥
6.秩序:
合理的组织结构和为员工提供职业升迁机会
7.人员稳定:
餐馆服务员的故事
以上理论的共同缺点:
缺乏对人的关注。
●行为管理理论:
玛格丽特.福利特
●霍桑试验:
教材P37工人是社会人(社会、心里需求)而不单纯是经济人。
非正式组织的存在。
增加员工满意度,来提高士气,最终提高效率。
●管理科学理论:
用数学模型进行最优规划和决策。
是科学管理理论的发展。
●组织环境理论:
封闭的系统走向崩溃,开放的系统走向有序。
根据外界环境采取最有效的管理模式。
2.XY理论:
☐X理论
工人是懒惰的,喜欢逃避工作
只有严格监管才能保证员工努力工作
胡萝卜加大棒
☐Y理论
员工并非天生懒惰,如果给予机会他们愿意承担责任
为员工发挥主管能动性和自我导向创造工作环境
分权,并保证员工有足够的资源以完成组织目标
论述:
霍桑试验的结论,及其现实意义。
概念:
XY理论的主要观点,
熟悉:
亨利法约尔的十四条管理原则,管理理论所经过的主要阶段。
章三管理者个体分析
1.和管理者有关的五个“个性”特质:
●外向性:
对自己和世界感到乐观的倾向。
外向-好交际、感情丰富、性格开朗、为人友善、积极乐观。
内向-不善交际、悲观、沉稳、踏实、办事效率高。
●消极情感:
沮丧,对他人不满的倾向。
强-经常生气和失望、抱怨自己和他人缺乏进步。
(有时有
效:
严师出高徒)
弱-较乐观、对自己和他人不很苛刻。
(更融洽的工作关系)
●亲和力:
与他人相处融洽的倾向。
强-受人欢迎、感情丰富、关心他人。
弱-不太信任他人、缺乏同情心和合作精神。
●责任心
●开放性:
富有独创性,兴趣广泛,大胆,敢于冒险的倾向。
强-喜欢冒险和创新
弱-保守
管理者和下属之间应该互相了解彼此的性格。
冷漠的上司和喋喋不休的下属
2.其他个性特质
●控制点:
内控型-相信命运掌握在自己手里。
(管理者需要的)
外控型-生活中发生的一切受运气和机遇支配。
自己无法左右。
●自尊:
是否喜欢和相信自己
高-人相信自己有能力、有价值
低-怀疑自己的能力,和通过努力获得成功的可能性。
●成就、亲和及权利需要
有效的中基层管理者需要-成就和权利需要。
有效的高层管理者需要-权利需要。
亲和需要对于管理者并不总是需要的。
有效的管理者需要:
高度自尊,内控个性,强烈的成就和权利需要。
3.有效管理者的其他心理特征:
高的工作满意度,忠诚于组织,积极的心境(人的心境会影响自己对待他人以及他人对待自己的方式。
领导今天不高兴),较高的情商(知道自己,以及别人为何会如此反应。
并知道如何处理。
理财顾问和人寿保险的故事。
)
4.道德存在的合理性
●公用土地和农场主的故事(群体利益)
●管理者的潜在社会责任(合理分配社会资源)
●声誉:
温州鞋和河南人,不道德的成本。
5.比较实用的道德规范
●我的决定和组织中的道德规范、价值观是否一致
●我是不是愿意让利益相关者看到我的决定(比如把决定在报纸电视上报道,不道德的决策就是需要隐藏的决策)
●和我关系密切的人是否会支持我(家人、朋友、其他管理者)
凡世通的轮胎和福特的探险者
6.哪些是合乎道德的行为
●分钱的故事(克莱斯勒,管理者要安全感,员工和股东要利益。
)
●关于裁员(小地方的大企业)
●裁员的故事。
(柯达和克莱斯勒的不同选择。
)
●解雇金的故事。
(非强制性和发展经济的最终目的。
)
●供应商的故事(货款,价格,沃尔玛)
●小卖部和沃尔玛
7.是什么导致了不合乎道德的行为
●个人利益居于首位的人(人不为己天诛地灭,放哨的老鼠的故事)
●过大的压力(不可能完成的任务。
业绩指标和工作。
)
8.组织规范道德的来源:
社会道德、职业道德、个人道德(不同价值观,宽容)
9.组织文化(企业的个性):
管理者如何影响组织文化:
吸引-选择-自然减员(会导致员工的同质现象,应注意保持员工的多样化。
)
熟悉:
组织文化的形成过程,管理者的5个主要特性,控制点的分类,有效管理者的特征。
论述:
麦克莱兰的三种需求理论,及其指导意义。
P250
章四组织环境管理*
1.组织环境的分类
●任务环境:
●供应商(供应商:
可靠,稳定,低价,优质;当供应商处于垄断地位时,它的讨价还价能力最强。
因此不能过分依赖一个供应商)、
●分销商、
●顾客(顾客的类型:
个人、小企业、大企业、政府机构等。
注重顾客口味和需求的变化:
大型化、小型化、便捷、工艺化、个性化、健康、环保。
创造需求,引导消费:
彩棉。
)
●竞争者(对价格战的认识:
是一个成熟产业形成的必经阶段;一般应尽量避免;当处于绝对优势时采用,以击垮对手;当两败俱伤时尽量避免,差异化/构筑进入壁垒:
规模经济和品牌忠诚度/和竞争者之间的关系:
亦敌亦友。
●一般环境:
pest+人口。
⏹经济因素(大的经济环境,景气还是衰退。
不同的战略扩张或收缩。
一地的经济环境:
消费水平。
饮料行业的主战场。
贺岁电影的不同宣传策略。
)、技术因素(淘汰旧产品,催生新产品。
对管理者的要求:
关注技术发展趋势。
如何消费电子产品)
⏹社会文化因素、
⏹人口统计因素(人口老龄化,老年旅游项目)
⏹政治法律因素、
⏹全球性因素(经济一体化和国际分工)
2.产业生命周期
●形成阶段:
开发制胜技术。
●成长:
市场开始形成,并吸引新的竞争者加入。
(开拓还是跟随?
跟随者需要具备极强的模仿能力和快速跟进的能力。
)
●淘汰:
需求增长下降,价格战。
●成熟:
需求稳定。
少数企业垄断市场,并构筑进入壁垒。
但不排除潜在威胁(新产品或者新的竞争者)。
●衰退:
如何进入复印行业:
未来的顾客是谁?
未来的竞争对手是谁?
任务环境中的其他重要因素?
进入复印行业的主要障碍?
决定成功的重要因素,和行动步骤。
3.组织环境分类的两个标准:
环境的复杂性和环境变化的速度。
越是复杂多变越要分权和倾向于有机式的组织结构。
4.如何降低组织环境的不利影响
●设计合适的组织结构,让不同的部门应对不同的环境因素。
同时注意部门协调。
●利用互联网降低交易成本,寻找最优供应商,和最佳分销商。
●重视产品的技术发展趋势,以及消费者需求的变化。
●鼓励企业员工建立人际关系网,拓展信息获得渠道。
●聘任专业人员负责信息收集和分类整。
●主动出击,改变环境。
分析一个组织的任务环境和一般环境(聊大)
熟悉:
任务环境和一般环境所包含的因素,产业生命周期的阶段和基本特征。
论述:
如何降低组织环境的不利影响。
章五全球环境管理
1.霍夫施泰德的民族文化模型
●个人主义和集体主义
●权利差距(对财富及权利分配不平等的认可程度。
)
●不确定性规避(是否容忍多样性和不确定性。
)
●成就导向(看重成功和结果,崇尚自信、表现、竞争)和关怀导向(生活质量,人际关系,对弱者的关心)
●长期导向(节俭,执着)和短期导向(享受人生)。
2.国际扩张的方式
按照参与程度和风险水平不断加强的顺序
●进口(海外设厂或通过海外分销商)、出口
●许可经营:
一家企业在协定好回报条件的情况下,允许另一家外国企业在被授权国或者世界范围代为生产和销售自己的一种或多种产品。
(通常是制造业)
●特许经营:
一家企业把商标使用权和运营技术卖给另一家外国公司,获得一笔一次性的收入,并在以后继续获取利润分红。
(通常是服务业)
●战略联盟(共享资源、利润和风险)
●独资国外分支机构
概念:
许可经营、特许经营
熟悉:
民族特征模型的五个因素、国际扩张的方式
章六决策
1.决策的类型:
程序化决策和非程序化决策
2.决策的模型:
●古典模型:
完全信息,充分的能力,足够的时间,最优决策。
●行政管理决策模型:
有限理性,不完全信息(信息、方案、结果),满意原则。
(决策和管理是艺术,而不是科学。
决策和数学模型。
决策通常是快节奏的。
决策需要速度。
足球的魅力。
世间有完美主义,却没有完美的事物。
)
3.决策过程的步骤
●认识决策需要
●拟定备选方案
●方案评估
●选择和实施
●反馈和总结
4.决策中常犯的错误
●前提假设偏差(先入为主,面试。
)
●代表性偏差(简单归纳)
●过于自信(朗讯的故事)
●升级承诺(赌徒,弥补错误。
)
5.如何认识到自己的偏差
●首先,认识自己。
(曹操和袁绍。
)
●找出一个最差和最好的决策,认识自己的决策风格。
●群体决策
6.群体决策
●优点:
全面,避免错误,有利方案实施。
●缺点:
耗时。
●一种可能的危险:
群体盲思
●克服办法:
唱反调和辩证探求法(分组讨论。
),增加决策者的多样性。
7.群体决策的方法
●头脑风暴法:
●由主持者描述问题
●组员讨论,然后各自提出自己的想法,其间不允许任何人评价。
●提出所有备选方案之后再逐一讨论,形成最优方案。
8.练习:
在聊大开餐馆。
9.建立一个学习型组织
●培养自我超越意识(自己和自己较劲)
●鼓励员工敢于冒险和试验
●促进员工以团队为单位学习(变个人知识为集体知识。
)
●通过制度设计使员工和集体的利益一致。
●强调和他人以及其他部门的合作。
创新不能妨碍整体目标的实现。
(有重叠功能产品的重复开发。
)
10.如何激励员工创新
●自由的空间、允许员工犯错误。
因为创新的实质是一个摸索,失败,总结,再摸索的过程。
(爱迪生和灯泡。
)(一个星期拿出一个新产品的设计方案。
)
●授权
●及时给与反馈(好、坏、支持或者否定。
)
●给与奖励(典礼,物质)
概念:
决策P98、程序化决策、非程序化决策P106
论述:
简述头脑风暴法的主要过程。
章七计划*
1.计划的过程
●定组织目标(确定产品和顾客)
●制定战略(运用SWOT)
●实施战略(合理分配人力物力)
2.计划的层次
●公司层、业务层、职能层
●公司层:
进入哪些行业和哪些国家。
(通用的公司层目标陈述:
成为该行业的第一或第二。
)
●业务层战略:
如何在该行业与对手竞争。
通用的照明电器部和荷兰飞利浦。
(匈牙利的生产基地)
●职能层计划:
每一个职能部门应如何配合业务层战略。
3.计划的时间跨度
●长期:
5年以上(公司层和业务层)
●中期:
1-5年(职能层)
●短期:
1年以下(职能层)
4.计划的作用
●使各级管理者参与其中。
●统一思想,避免各级管理者计划和战略的冲突。
●明确有谁来负责实施所采取的战略。
明确分工。
5.亨利法约尔和有效计划的特征
●统一性:
每次一个中心指导计划和一个目标。
●连续性:
不断的修正,以构成整体
●信息的准确性
●灵活性:
适应环境变化。
6.情景计划:
荷兰皇家壳牌公司,30美元的计划和15美元的情景计划。
对多样未来的多样战略
7.情景计划可以
●有备无患
●使各级管理者意识到环境的复杂性和动态性。
●保持战略的多样性。
●使培养管理者学习能力的有力工具。
8.计划的过程
●确定组织的使命和目标
⏹确定业务领域:
明确顾客群和他们的需求以及如何满足
⏹设定主要目标(给予使命感和方向感):
明确、有挑战性、有时限、可行
●制定战略
⏹环境分析:
Swot分析法和五力模型
●SWOT:
优势、劣势、机会、威胁(练习:
沃尔玛边上的小卖部)
●五力模型:
同行业企业之间的竞争水平,进入行业的难易程度,供应商的力量,顾客的力量,替代产品的威胁
⏹制定战略:
◆公司层战略:
●单一化。
适用场合:
起步阶段和收缩战略时。
(CRT和LCD)
●多元化。
适用场合:
组织快速发展或者采取扩张战略时。
收购。
⏹相关多元化。
协同效应:
1+1>2,根源在于资源共享:
原料,技术,研发,销售(纸巾和纸尿裤)
⏹非相关多元化:
必须适度,可能有害。
●国际扩张
⏹全球化战略:
管理者在国际扩张时决定公司在各个国家的市场上销售相同的标准化产品,运用相同的基础营销方法的一种战略。
(低成本,同时亦受到差异化产品的冲击)
⏹本土化战略:
管理者在国际扩张时决定根据特定国家的情况量身定制的特殊产品和营销手段的战略。
(高成本,但更适合顾客口味。
)
●垂直一体化:
后向:
控制原料,前向:
控制销售。
降低成本、提高利润,加强控制一体化可能是利润来源,也可能是负担。
◆业务层战略
●低成本
●专一低成本:
服务于某个细分市场的低成本战略
●差异化:
设计,质量,营销,服务。
●专一差异化:
服务于某个细分市场的差异化战略
◆职能层战略:
●职能层战略的常用手段
⏹全面质量管理
⏹流程再造
⏹柔性制造系统
⏹准时制存货系统
⏹自我管理团队
⏹跨职能团队
⏹员工授权
⏹目标管理
●实施战略
⏹五要素:
◆目标(总目标和可衡量的阶段性目标)
◆行动计划,(成立,培训,识别,处理)
◆时间,(时间安排)
◆责任和权利,(相应人员的责任和可以动用的资源。
)
◆人员
概念:
全球化战略、目标管理P67
论述:
公司层战略和业务层战略所要解决的问题,以及主要的公司层战略和业务层战略。
章九组织结构管理*
1.组织架构=组织结构(本章内容)+控制系统+组织文化+人力资源管理
2.组织规模、组织层
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