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营销案例IT行业销售案例
(营销案例)IT行业销售案例
IT行业销售案例
积极的心态:
永不放弃、热情和帮助客户成功
壹位年轻的销售代表刚刚加入公司且且没有大客户销售经验。
他第壹次拜访客户时发现了壹个大定单,可是发招标书的截止时间已经过了三天。
客户拒绝发给他招标书。
软件开发商代理竞争对手的产品且且拒绝和他合作。
壹切均很不利,可是他居然反败为胜。
原因是什么?
他进入公司后负责北方地区的电力系统。
第壹次去拜访河南省的电力系统时,他将整个省电力局跑了个遍。
他首先了解省电力局哪个部门有可能采购电脑,然后逐户逐门地去认识客户。
当他敲开用电处的大门的时候,壹个年轻的工程师很遗憾地告诉他:
用电处马上要采购壹批服务器,采用公开招标的形式,可是由于你们的公司以前没有来联系过,所以没有将你们公司列入投标名单。
而且几天以前就截止发招标书了,得到标书的供应商们已经开始做投标书了,三天以后就是开标的时间。
工程师接着说:
这是我们的第壹次采购,最近仍会招标,到时欢迎你们投标。
办公室里人来人往,客户讲完之后,就回到座位去招呼其他人了。
销售代表壹个人站于办公室中间,犹豫着不知何去何从。
销售代表离开客户的办公室,开始给当地IT圈的朋友打电话,了解这个项目的情况。
朋友壹听这个项目,就劝他不要做了,这个项目的软件开发商早已经选定了,不但软件已经开发完了,而且试点均做得很成功,这次招标就是履行程序。
销售代表想办法弄来这个软件开发商的电话号码,打电话到开发商的总经理那里谈是否可能推荐自己的产品,开发商的总经理很客气地拒绝了他的要求:
软件开发壹直基于另壹家公司的硬件,而且投标书已经写好了。
他的态度很明确:
这次不行,欢迎来谈,以后能够合作。
所有的门似乎均被封死了,客户的招标书的截止日期已经过了。
即使想办法拿到标书,关键的软件开发商又不肯支持,客户又几乎壹个均不认识,时间也很有限。
况且要做出投标书,他需要付出很大的代价,他需要立即请工程师从北京飞过来且请工程师做报价、合同和壹份高质量的投标书。
如果这时他放弃,其实没有人会责怪他。
他没有放弃,转身又回到了客户的办公室,来到客户的座位前,希望客户能够将招标书给他。
工程师说,我这里没问题,可是你必须得到处长的同意,处长于省内另外壹个城市开会。
销售代表立即拨通处长的手机,处长压低了声音问是谁,销售代表自我介绍了以后,处长说他正于开会,让销售代表晚壹点打过来。
销售代表不再有任何犹豫,果断地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所于的城市,下车后直奔处长下榻的宾馆。
这时已经是中午了,他来到会务组,打听到处长的住处。
他上去敲门敲了很久,没人开门,他壹推发现门是虚掩的,就缓缓地将门推开。
处长正于午休,光着膀子躺于床上。
他进门时处长醒了,但眼睛仍睁不开,光着上身坐于床上揉着眼睛。
销售代表上前自我介绍,讲明希望能将标书发给自己。
没有谁会愿意于午休的时间被销售代表堵到房间里来进行“强行”推销,处长满面怒容。
销售代表壹直不断道歉着,他向客户解释:
他也知道这样不好,可是他特意从北京飞过来,而且自己的公司于这个领域非常有经验,对客户的项目应该有所帮助。
精诚所至,客户逐渐原谅了他,松口同意发给标书。
销售代表再三感谢以后,火速赶回郑州,当他到达电力局时办完手续拿到标书时,客户已经快下班了。
虽然拿到标书,但仅仅意味着有了壹个机会。
于是,销售代表请求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。
他的想法是死马当活马医,输了也没关系,下次投标的时候至少能够混个人熟和脸熟。
投标书壹定要做得完美,即使死,也要死得漂亮。
这时已经只有俩个晚上壹个白天了,他们安排好了分工以后,开始行动。
三天以后,他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。
为了能够赢得这个定单,他们放出了能够承受的最低价格。
开标那天,所有的厂家均聚到客户的会议室,投标就于这里进行。
其他的标很快就定了,但讨论服务器的标时,时间很长,他们壹直等到晚上。
终于,客户宣布他们中标。
案例2:
哪里出了问题?
壹个很有经验的销售代表连续俩个季度没有完成任务,业绩甚至比不上刚进公司的新人。
他的销售报表中始终只有几个壹成不变的销售机会。
他出了什么问题?
怎么才能帮助他提高业绩呢?
壹个部门来了俩个销售代表。
壹个是新招进来的销售代表,另壹个是已经进入公司壹年的销售代表。
新销售代表从来没有做过电脑硬件的销售也没有很好的销售经验,另壹位销售代表年龄比她大六七岁,于壹家很著名的IT行业的公司做过多年的销售。
部门销售主管于和他们进行面谈的时候,发现那位年长壹些的销售代表于经验上和销售技巧方面均远远超过新销售代表。
第壹个季度过去了,俩个人均没有完成任务。
这能够理解,因为他们刚开始接触新的客户,需要时间和客户建立联系。
可是新销售代表的业绩居然比那位经验丰富的销售代表的好壹些,这使得经理非常奇怪。
于接下来的季度里,经理有几次和他们壹起去拜访客户,很明显,年长的销售代表表现得更好。
经理认为上个季度的成绩是壹个巧合,下个季度他的业绩壹定能上去。
壹个季度渐渐过去了,新销售代表完成了任务,年长的销售代表的销售额仍和上个季度差不多,依然没有完成任务。
经理承担着巨大的压力,必须完成团队的销售任务,因此必须要提高这个年长的销售代表的业绩。
销售主管首先要找到原因,销售业绩取决于俩个方面,壹个是销售代表见客户时的表现,另外壹个是销售代表和客户于壹起的时间。
老销售代表的销售技能不错,说明问题不于销售技能上,经理就开始注意他有多少时间于客户身上。
经理每周和他壹起讨论他的销售报表中每壹个定单时,发现这些定单没有进展且且没有新的机会加到销售报表中来。
为什么没有找到新的机会呢?
销售主管开始仔细地和他壹起讨论他手中每壹个客户的情况,结果发现他根本不了解他的客户,这说明他几乎没有花时间和客户于壹起。
当经理发现这壹点时,就找他谈话,且向他了解他的每壹个客户的具体情况,例如,客户有多少电脑,买电脑用于那些方面,哪些部门负责哪些方面,他们的应用系统的现状,每个客户的信息中心的负责人的名字是什么,信息中心当年的主要任务是什么。
经理后来问销售代表:
“你最近去见过这些客户吗?
”他犹豫了壹下承认没有。
经理询问原因,他终于将原因说了出来,他进入公司以后的第壹个季度,他们部门的经理离开了,新的经理上任以后调整了他的客户,因此,他的业绩受到了影响。
他的心态受到了打击,所以觉得即使每天去见客且和客户建立了良好的关系,客户也可能被分走。
销售主管立即将壹份准备好的业绩提高计划(PerformanceImprovementPlan)拿出来,要求他必须于俩个月的时间内完成本季度任务的百分之六十,且且百分之百地完成本季度任务。
销售主管告诉他:
“我理解你为什么会有这样的想法,可是我不能原谅你拿着公司的薪水,却不履行自己作为销售代表的职责。
”销售代表于业绩提高计划上签了字,如果他不能于限定的时间完成规定的任务,意味着他能够开始找新的工作了。
签完以后,销售代表的态度和工作方法开始变了,他开始要求和经理壹起去见客户且且经常和经理讨论项目的情况。
这个季度结束的时候,他超额完成了销售任务,拿到了往常没有拿到的销售奖金。
销售队伍刚建立起来,每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。
销售代表人数有限,几乎每个定单均不容许有失误,怎么能够保证销售团队的获胜机率?
1998年7月,我加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司,负责华北和东北地区电信业务。
我们于开始的时间里营销策略是:
首先集中精力于北京的客户上,这样能够节约大量的旅行时间和费用;其次优先向重复采购的大客户进行推销,使得初期销售投入能够继续得到回报;另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表,然后将力量集中于大定单上;最后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。
这些定单会面临激烈的竞争,而且需要投入很多人力和时间,壹旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。
当年第三季度,我们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品,第四季度完成了壹百五十万美元的销售任务。
到1999年中期,仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务,只有打开大型的客户,才能保证销售额的成长。
我们调整了销售策略:
开始进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构,且开始参和国家各大部委的投标,集中力量拿下壹些大型的有影响的大型项目。
策略的改变很成功,由于已经于前面壹年里和客户建立了良好的互信关系,客户已经采购了很多的产品,且对我们的产品和服务口碑很好。
各个省的邮电和电力部门很快地接受了我们。
我们同时于壹些主要的部委也赢得了几个较大的定单。
2001年第三季度,我们的销售额比去年同期增长了大约六倍。
客户群分析是进行客户活动和销售的基础。
根据客户和经销商的采购潜力,客户能够被分成大型、中型和小型客户(经销商/区域)。
根据自己公司于这个客户(经销商/区域)中的份额,市场份额低于10%的客户(经销商/区域)处于增长区,市场份额介于10%和30%之间的客户(经销商/区域)处于发展区,份额大约30%的客户(经销商。
区域)处于巩固区。
(这是Dell公司著名的客户细分九宫格)这样所有的客户和经销商被分成了九类,对处于不同区域的客户(经销商/区域)应该采取不同的销售策略。
对于消费品市场,仍能够于客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。
采购潜力:
小型客户(经销商/区域)的特点是数量多,平均每个客户的采购金额小。
大型客户(经销商/区域)的数量很少,可是每个客户的采购金额非常巨大。
中型客户的数量和采购潜力处于中间。
份额:
处于增长区的小型客户(经销商/区域)对自己的公司产品和服务所知不多,或者没有认识到公司的价值和潜力。
处于发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品,可是这个公司的产品只是客户(经销商/区域)的几个可选品牌之壹。
处于巩固区的客户(经销商/区域)已经接受了自己的产品且建立了壹定的忠诚度,于没有什么变化的情况下,客户(经销商)将继续使用这家公司的产品。
根据客户群分析,销售团队能够制定正确的销售策略。
处于增长区的客户往往很少使用自己公司的产品,这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍,销售方式包括各种广告、新闻发布会、展览会。
对于处于发展区的客户,销售团队的重点是深入了解客户需求且建立互信的关系,销售方式包括拜访、于客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。
巩固区的客户已经大量使用了自己的产品,这时最重要的是提高他们的满意程度,帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第壹步,这是壹个系统的工程,销售团队往往扮演协调者的角色,使用公司的资源来提高客户的满意程度。
案例中我们刚开始进入市场的时候,客户均处于增长区,我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场,由于竞争对手对中小客户的忽视,迅速使销售额增长起来。
当销售团队的力量和资源成长起来的时候,才进入大型客户市场,这样确保了很高的获胜机率。
客户分析表也能够用于销售任务和区域的划分。
公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域,于这个区域里就象农民耕种的土地壹样,怎么耕种均能够,而且收获均属于这个销售团队。
壹个销售团队不能“耕”到别人的区域,且且衡量业绩也要依据这个区域的销售情况。
每个销售团队均有自己专署的销售区域,不能于没有沟通的情况下跨界销售。
【案例】密密麻麻的小本子
几年前,山东省有壹个电信计费的项目,A公司志于必得,系统集成商、代理商组织了壹个有十几个人的小组,住于当地的宾馆里,天天跟客户于壹起,仍帮客户做标书,做测试,关系处得非常好,大家均认为拿下这个定单是十拿九稳的,可是壹投标,却输得干干净净。
中标方的代表是壹个其貌不扬的女子,姓刘。
事后,A公司的代表问她:
你们是*什么赢了那么大的定单呢?
要知道,我们的代理商很努力呀!
刘女士反问到:
你猜我于签这个合同前见了几次客户?
A公司的代表就说:
我们的代理商于那边呆了整整壹个月,你少说也去了20多次吧。
刘女士说:
我只去了3次。
只去了3次就拿下2000万的定单?
肯定有特别好的关系吧,但刘女士说于做这个项目之前,壹个客户均不认识。
那到底是怎么回事儿呢?
她第壹次来山东,谁也不认识,就分别拜访局里的每壹个部门,拜访到局长的时候,发现局长不于。
到办公室壹问,办公室的人告诉她局长出差了。
她就又问局长去哪儿了,住于哪个宾馆。
马上就给那个宾馆打了个电话说:
我有壹个非常重要的客户住于你们宾馆里,能不能帮我订壹个果篮,再订壹个花盆,写上我的名字,送到房间里去。
然后又打壹个电话给她的老总,说这个局长非常重要,已经去北京出差了,无论如何你要于北京把他的工作做通。
她马上订了机票,中断拜访行程,赶了最早的壹班飞机飞回北京,下了飞机直接就去这个宾馆找局长。
等她到宾馆的时候,发现她的老总已经于跟局长喝咖啡了。
于聊天中得知局长会有俩天的休息时间,老总就请局长到公司参观,局长对公司的印象非常好。
参观完之后大家壹起吃晚饭,吃完晚饭她请局长见话剧,当时北京于演《茶馆》。
为什么请局长见《茶馆》呢?
因为她于济南的时候问过办公室的工作人员,得知局长很喜欢见话剧。
局长当然很高兴,第二天她又找壹辆车把局长送到飞机场,然后对局长说:
我们谈的非常愉快,壹周之后我们能不能到您那儿做技术交流?
局长很痛快就答应了这个要求。
壹周之后,她的公司老总带队到山东做了个技术交流,她当时因为有事没去。
老总后来对她说,局长很给面子,亲自将所有关联部门的有关人员均请来,壹起参加了技术交流,于交流的过程中,大家均感到了局长的倾向性,所以这个定单很顺利地拿了下来。
当然后来又去了俩次,第三次就签下来了。
A公司的代表听后说:
你可真幸运,刚好局长到北京开会。
刘女士掏出了壹个小本子,说:
不是什么幸运,我所有的客户的行程均记于上面。
打开壹见,密密麻麻地记了很多名字、时间和航班,仍包括他的爱好是什么,他的家乡是哪里,这壹周于哪里,下壹周去哪儿出差。
有没有壹种资料让销售人员能够于竞争过程中,取得优势、压倒竞争对手呢?
有。
这类资料叫做客户个人资料。
只有掌握了客户个人资料的时候,才有机会真正挖掘到客户的实际内于的需求,才能做出切实有效的解决方案。
当掌握到这些资料的时候,销售策略和销售行为往往到了壹个新的转折点,必须设计新的思路、新的方法来进行销售。
客户的个人资料包括:
◆家庭情况和家乡
◆毕业的大学
◆喜欢的运动
◆喜爱的餐厅和食物
◆宠物
◆喜欢阅读的书籍
◆上次度假的地点和下次休假的计划
◆行程
◆于机构中的作用
◆同事之间的关系
◆今年的工作目标
◆个人发展计划和志向等
直销风暴
1998年7月,戴尔进入中国,厂房已经建好,工人已经开始上班,销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。
工厂壹个季度能够生产数万台电脑,销售团队要为每壹台电脑找到买家。
怎么才能找到这些客户?
1998年,戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场,传统的个人电脑公司于打压下节节败退。
和此相反,戴尔于中国虽然也设立了办事处,但销售额却于中国市场的十名以外。
3月,戴尔于厦门招兵买马,开设了戴尔中国客户服务中心。
7月份,戴尔开始聚集销售人员,壹场直销风暴即将席卷中国的个人电脑市场。
7月17日,戴尔公司的所有销售代表均来到厦门参加直销动员大会。
每个销售代表均见到,工厂已经建好,工人开始上班,供应商提供零件的卡车已经排满了工厂大门口。
工厂的每个人均眼巴巴地见着这些从全国各地聚集的销售代表们,他们知道成败的关键就是这些人能不能将这个巨大厂房里流水壹般生产的电脑卖出去。
这难不倒这些销售代表,他们已经分析了中国个人电脑市场的情况。
百分之六十的电脑采购均是来自商业客户,而这些商业客户百分之八十均集中于全国的三十几个主要城市。
市场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单,这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。
这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京,上海,广州,西安,沈阳和成均等几个区域中心。
面对变幻不定的市场,他们抓住了关键:
北京,上海和广州的大型行业客户和机构。
目标清楚了,下壹步就是要找到销售机会。
这时销售团队开始制定销售计划。
市场部首先动员于媒体的影响,报纸开始连篇累牍地介绍直销模式,讨论直销是否适合中国国情。
戴尔的每壹个活动均成为人们关注的焦点。
同时,从8月到11月,戴尔以不同的主题于北京、上海和广州举办了多次大型活动。
于厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加这些活动。
外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。
每结束壹个活动,销售代表就分析客户填写的反馈表,反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。
销售代表根据反馈表找到销售机会,接着就去拜访客户。
于那段时间,每个销售代表平均每天均能够见到四个客户。
通过这些活动,销售代表和四千多家的主要客户建立了联系,虽然这些客户仍处于增长区(市场份额低于百分之十的区域),可是销售代表已经得到了他们的资料,这些资料是赢得定单的第壹步。
第壹个季度过去了,销售额超过了前壹年全年的销售额的总和。
第二个季度,销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成均、杭州、南京和深圳等主要城市。
第三个季度,戴尔于杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。
每来到壹个新的城市,戴尔均举办大型的商务活动,收集客户的资料,然后根据这些资料展开销售。
第二年结束的时候,戴尔的市场份额已经名列中国市场的前五名,销售额达到了大约三十亿元。
于最短的时间找到最多的客户资料是销售成功的第壹步。
收集客户资料是销售的第壹步。
公司进入新市场时需要大量的客户资料,目的是了解市场从而制定正确的销售计划。
新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料,目的是为了找到销售机会;有经验的销售代表也需要了解客户的资料,目的是为了取胜。
通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面:
客户背景资料
客户组织机构
联系电话、通信地址、网址和邮件地址
区分客户的使用部门、采购部门和支持部门
了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户
同类产品安装和使用情况
客户的业务情况
客户所于行业的主要应用
竞争对手资料
竞争对手的产品使用情况
客户对竞争对手的满意度
竞争对手的销售代表的名字、销售的特点
竞争对手销售代表和客户之间的关系
销售机会
客户最近的采购计划
客户这个项目主要要解决的问题
采购决策人和影响者:
谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护
采购时间表和采购预算
案例8:
键盘
客户对键盘不满意,销售代表找到各种各样的键盘交给客户。
只要他们喜欢,无论哪种,就让工厂配备这样的键盘。
三天后,客户却不更换了,仍是用原来的键盘。
这到底是怎么回事?
1998年,我于销售电脑时,我的最大的客户是壹家著名的新闻媒体,客户使用电脑进行编辑和排版,编辑们每天使用台式电脑,对键盘要求很高。
编辑们对我们公司的电脑的键盘有壹些不满,意见反映到采购部门,我接到通知后立即去拜访客户。
我向客户表示,客户喜欢什么样的键盘,我们就能够给客户配备什么样的键盘。
我找来了各种各样的键盘让客户试用,选中哪种就用哪种。
又过了几天,客户通知我去取那些键盘,他们不换了,仍是使用原来的标准键盘。
是不是客户对提供的所有键盘均不满意?
我立即赶到客户那里去了解情况。
原来,于我拿去各种键盘的第二天,客户的技术部门和编辑部有壹个例会,于会议中谈到了键盘问题。
技术部门的工程师将我提供的所有的键盘均拿出来,请编辑们试用,表示编辑们喜欢哪种均行。
可是出现了壹个谁也没想到的结果:
首先编辑部主任就表态:
“编辑们每天使用键盘,我们壹定要让编辑们用上最满意的键盘。
”采购部门也很支持:
“只要编辑们选中,花多少钱均没问题”。
编辑们均很高兴,立即各抒己见,壹个编辑认为键盘的手感壹定要脆,因此选择了最脆的A键盘。
另壹个编辑认为壹个编辑室里有几十个编辑,大家均用键盘,噼里啪啦地吵死了,因此她选择了最安静的B键盘。
仍有壹个编辑特别推崇IBM公司,因此他建议用IBM的键盘。
技术部门也发表了见解,他们认为可*性壹定要好,键盘坏了之后给编辑带来很大的麻烦,技术部门根据维修记录,选择了最可*的C键盘。
编辑部副主任说:
“我用了十几年的键盘,当下用的这个键盘很好用呀,我用得很好吗。
”他主张继续用以前的键盘。
讨论了很久,谁也不能说服谁。
最后编辑部主任问大家:
“当下的键盘能用吗?
”下面众口壹词地说:
“能。
”。
“那我们暂时就不换了,仍是用原来的键盘吧。
”
六类客户
销售代表进行销售的第壹步要了解客户的需求。
可是每个人均有不同的想法。
就象于案例中,编辑部主任要让编辑用上最好的键盘的时候,可是每个客户对什么是最好的键盘的定义完全不壹样。
销售代表应该分辨出谁扮演什么样的角色,会于采购中起什么样的作用,然后采取不同的销售策略。
壹个客户内部和采购关联的人非常多,怎么能了解清楚?
这里有个窍门,销售代表只要了解以下六类客户是谁,那么基本上就会知道他们的需求了。
高层主管是客户机构内的领导者。
例如电信局和电力局的局长、副局长和总工程师,银行的行长和副行长,学校的校长和副校长,企业的总经理和副总经理。
于销售中,他们的职责通常是大型项目的立项审批和最终的采购决定。
他们关心的是项目的投资回报率、项目对企业或者机构的整体运营中的作用。
因此,高层行政主管关心采购的宏观的结果和影响。
销售代表应该尽早和客户的高层行政主管建立互信的关系。
使用部门管理层是指所采购设备所于部门的管理者。
客户机构内部会有很多的使用部门,这些部门的管理者:
确定项目的需求,参和评估和比较,管理安装和实施,计划内和授权内小定单的采购。
因此,使用部门管理层关心:
系统对日常工作的帮助,系统给具体的工作带来什么益处,以及系统是否好用。
销售代表必须找到客户中所有的潜于的使用部门,根据他们的采购潜力制定销售计划。
技术部门管理层包括负责系统设计和采购设备维护的部门管理者。
技术部门了解系统和产品,因此他们往往参和系统的设计,根据使用部门的要求将需求变成采购指标。
设备投入使用以后,技术部门负责设备和系统的维护。
技术部门的管理层的主要职责是:
参和系统设计、评估和比较、管理安装和实施以及服务。
技术部门关心设备能否达到项目的要求以及采购以后的售后服务问题。
企业内部往往建立采购部门来管理采购,他们建立和管理采购流程,负责商务谈判和比较,参和到评估和比较中。
而且,当客户和壹个厂家建立了长期和稳定的关系之后,他们会直接向厂家采购。
采购部门往往对零散采购的定单有很大的影响。
使用者是直接使用设备的人员,是设备好坏的最终和直接评估者。
有时壹些使用者作为工作人员参和到系统设计、评估和比较中。
他们虽然不能做出采购决定,但往往能够提供有价值的资料,且且他们的意见影响采购的决策。
由于使用者众多,他们的体验决定了下壹次购买的方向。
决策者会根据他们的体验做出采购判断。
技术人员是设备的维护者,且经常参和到设计、评估和比较中。
当技术人员参和到采购中,他们往往承当重要的角色,他们负责了解各个厂家的产品细节,设计系统方案,制定具体的招标书。
参和采购的技术人员是十分重要的角色,和他们建立良好关系之后,他们甚至能够向你提供有价值的资料。
除了六类客户之外,仍有很多人和采购关联,建议每个销售代表首先要画出客户的组织结构图。
客户的采购往往发生于不同的部门,有不同的采购流程,因此上述的角色也不是壹成不变的。
例如,报社要建立壹个大型的采编系统,要采编部和信息中心制定采购指标,由社长做出决定。
但如果新来壹个记者需要壹台笔记本,可能采编部主任就能够做决定。
所以,针对不同的采购,销售代表应该相应地调整销售策略。
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