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《管理学》知识点整理
管理者与环境
(1)管理
(2)内外部环境
(3)全球化与管理者
(4)利益相关者、伦理与公司社会责任
战略化
(1)计划与决策
(2)战略
(3)运营管理
组织架构
(1)组织
(2)控制系统
(3)组织文化
(4)开发高绩效团队
领导
(1)人员配备与多元劳动力的开发
(2)员工绩效的激励与奖励
(3)管理员工的态度与福利
(4)通过权力、影响力和谈判进行管理
(5)有效的领导
(6)沟通
变革
(1)管理创新与变革
控制类和沟通
为什么不同的组织部门可以为了一个共同的目标而努力合作?
管理者为了保住.....
管理事务
所涉及章节:
管理、内外部环境、全球化与管理者、利益相关者伦理和社会责任、计划与决策、战略、运营管理、组织、控制系统、组织文化、管理创新和变革
管理人员
所涉及章节:
人员配备与多元劳动力的开发、员工绩效的激励与奖励、管理员工的态度与福利、通过权力影响力和谈判进行管理、有效的领导、沟通、全球化(跨国企业的人员管理)、利益相关者伦理和社会责任(利益相关者及其管理)、计划与决策(高层管理者的激励与约束)、控制系统(人员控制)
管理事务
管理:
①管理职能:
计划与战略化、组织、控制、领导与开发员工
②管理角色:
人际角色——形象代表、领导、联络者
信息角色——发言人、传播者、监督者
决策角色——企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者
③管理能力:
管理技能——概念技能、技术技能、人际技能
管理价值观——施行的价值观、共识的价值观、共享的价值观、伦理价值观
管理激励——渴望竞争管理职位、渴望行使权力、渴望与众不同、渴望采取行动
内外部环境:
①一般环境:
政治及法律、技术、人口、社会文化、经济、国际
②任务环境:
买方、供应商、竞争对手、互补商、替代品
迈克尔波特——五力模型
③内部环境:
组织、员工、资源
独特的强大资源:
有价值、为企业拥有、不可模仿、稀缺、不可替代
全球化与管理者:
①全球化的意义:
生产和市场全球化
②全球化的限制因素:
保护主义者、消费者行为的国别差异、商业体系的国别差异、社会文化的差异
③“走向全球化”带来的好处:
市场的拓展、规模经济的实现、地域经济的实现、全球性学习
④全球企业的管理挑战:
全球标准化与本地化——全球标准化战略、当地定制化战略
进入模式——出口、许可、特许、合资企业、全资子公司
⑤活动的布局
利益相关者、伦理与公司社会责任:
①商业伦理:
管理中的伦理问题——自行交易、信息操纵、反竞争行为、机会主义盘剥、亚标准工作条件、环境退化、商业腐败
非伦理行为的根源——不道德的领导方式、非伦理的组织文件、没有考虑到伦理问题、不现实的绩效目标、员工个人伦理规范不够标准
伦理规范的哲学基础——功利主义、权利理论、正义理论、罗尔斯两个基本的正义原则
行动合乎伦理——设置伦理办公室、领导支持伦理行为、建立强大的治理过程、发扬道德勇气、考虑商业决策的伦理因素、推广强调伦理规范的组织文化、招聘和晋升伦理规范的员工
②社会责任
社会责任的各种观点——反对与肯定
弗里德曼学说——决策不应顾及社会责任
计划与决策:
①计划为什么重要?
——1、计划是一种过程,管理者依靠这个过程确定目标,选择实现目标的行动方案。
2、能够为组织提供指导,告诉每个人组织正在准备做什么,先后顺序如何,组织的目标在哪,以及如何达到目的地。
3、他是一个对资源进行梳理,并决定其用途的过程,分配角色职责以及资金。
4、它也是一种控制机制,通过比较目标和实际结果,管理者可以判断组织是否在实现自己的目标,并在必要时进行调整。
②组织内部的计划:
计划的层次——公司层战略,业务层战略,运营战略和单元计划
计划的区间,一次性计划与重置计划,应急计划(危机管理计划、情景规划)
③战略计划
④计划的利与弊
计划和陷阱:
过于集权和自上而下——分权式计划
难以质疑假设——情景规划,魔鬼批评
难以实施——与目标相联系,与预算相结合
未能预料竞争对手的行动——角色扮演
⑤决策制定
决策的理性模式——
有界理性和满意原则
决策直觉和认知偏差——先验假说偏差、承诺升级、类比推理、代表性、控制错觉、便利性误差、构思偏差、光环效应
前景理论
群体思维
改善决策的方式——魔鬼批评法、辩证求证法、外部观点法、情景规划
⑥公司治理
股东利益最大化,保证公司决策科学化,保证利益相关者利益最大化
战略:
①卓越绩效与竞争优势
②业务层战略——差异化和低成本、市场细分(地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素)、细分市场的选择(聚焦、广度)、细分与战略
③业务层战略实施
价值链的构建——基本活动、支持活动、组织架构
竞争优势与战略匹配
④竞争策略——策略性定价、策略性产品决策
⑤公司层战略——专注于单一业务、垂直整合、多元化(利用核心竞争力、范围经济、卓越的内部治理、多元化的缺陷)、国际拓展
运营管理:
①生产系统的构建——传统的生产系统、生产系统灵活性与成本、新的生产技术批量定制、流程再造与流程创新
②资产利用率
③质量管理——六西格玛
④管理存货——经济订购批量与订购时间、准时制库存系统、订单生产与存货
⑤供应链管理与信息系统
⑥产品开发与生产率
组织:
①组织架构——结构、控制、激励、文化、人力
②结构设计:
纵向差异——集权与分权、高大型科层组织与扁平结构
横向差异——职能型、多事业部、地域化、矩阵型
整合机制——正式、非正式、战略协调
控制系统:
①控制系统
②控制的途径:
原则——适时、适度、客观
方法——人员控制、科层控制、产出控制、文化控制、激励控制、市场控制
③保持控制与战略结构相匹配——单一业务的控制、多元化企业的控制
④控制的衡量标准——平衡计分卡
⑤私下渠道控制方法
组织文化:
①什么是组织文化——共享的价值观、共享的隐形假设、组织文化的内容、组织的亚文化
②解释组织文化——组织的故事和传说、仪式和典礼、语言、物质结构与装饰
③组织文化的重要性——组织文化的强度和整合、公司膜拜和压制异议、适应性文化、组织文化和商业伦理
④改变和加强组织文化——创始人和领导者的行动、与文化相适应的奖励体制、遴选并使员工社会化、兼容企业的人为景观
⑤兼并过程中组织文化管理——同化、去文化作用、整合、分离
管理创新与变革:
①范式转换——技术的自然限制、突破性技术、新的商业模式、断续性均衡
②组织惰性——认知定式、内部政治约束、组织文化、程诺和能力、外部制度约束
③组织变革——
④失败的变革尝试和成功的秘诀
⑤推动创新
管理人员
人员配备与多元劳动力的开发:
①人力资源计划:
把战略转化为人员配备的要求
计划流程——职位分析、预测未来的人力资源需求、调查当前的人力资源供给、估计未来的人力资源内部供给、估计未来的人力资源外部供给
②配备多样化劳动力——表层和深层多样化(劳动力、表层、深层)
③招聘求职者——培育雇主品牌、内外部招聘对比、选择招聘渠道、招聘与多样性
④选拔求职者
⑤员工的导向与发展——入职导向、培训需求分析、培训方式、支持培训过程
员工绩效的激励与奖励:
①个人行为和结果的MARS模型——
②激励员工:
三部分组成的过程
③通过动因和需求理论激励
马斯洛的需求层次理论——
学习需求理论(麦克里兰)——成就需求、归属需求、权力需求
四动因理论——获取动因、合群动因、学习动因、保护动因
④通过目标期望和反馈信息管理激励
激励的期望理论——
⑤通过外在报酬激励员工——员工资格和资历、工作职位、能力、绩效
非财务报酬、绩效考核的改进、员工报酬的公平性
⑥利用内在报酬激励员工——职位特征模型、工作内容丰富化、授权(自主性、工作意义、能力、影响力)
职位特征模型——
行为改造理论——目标理论、挫折理论、强化理论
管理员工的态度与福利:
①工作场所中的情绪——情绪态度和行为、认知失调
情绪是指伴随着对一个对象、人或事件的体验所产生的一种意愿状态,是主观的感受、行为的表达和神经化学活动的综合表现,是暂时的。
态度是针对一个人、物体或事件的信念、知觉评价和行为意图的综合反应。
包括三个要素:
信念、知觉和行为意图,是稳定的。
②工作满意度——工作满意度和工作行为(EVLN模型)、工作满意度与工作绩效、工作满意度和客户满意度
③组织承诺——提防继续承诺、构建组织承诺(公正与支持,共同价值观,信任,组织理解,员工参与)
④工作压力及其管理——全身适应症候群,不良压力的后果,压力源,管理工作压力,工作与生活平衡
⑤人格对态度和福利的影响——五大人格维度(尽责性,随和性,神经质性,开放性,外向性),人格对情绪和态度的影响,人格对压力和福利的影响,人格对职业满意度的影响
霍兰德的六种人格类型:
现实型,研究型,艺术型,社会型,企业型和传统型。
通过权力影响力和谈判进行管理:
①权力的来源——正式层级职位(合法权力,奖惩权力,分配稀缺资源权力)、专业知识、信息控制、社交网络、个人属性(精力、集中力、容忍冲突的能力、正直、辩才、灵活性、移情体验)。
②权力的权变属性——可替代性,中心性,判断力,可视性
③影响力——影响力策略和影响力结果
影响力策略:
默从性权威,坚持己见,网络建设,交易,联盟,诉诸更高权威,逢迎,说服,信息控制。
④有效谈判——场境因素(场所,会场布置,时间和旁观者),权力与谈判,行为因素
有效的领导:
①造就一个有效的领导——权力影响观,权变观,变革观,行为观,特征能力观(战略思维,成就激励,权力激励,领袖气质,情感智力)
丹尼尔戈尔曼,情绪智力的关键元素:
自我感觉,自我规控,激励,移情体验,社交技能
②行为观——人本导向的行为模式、任务导向的行为模式
③权变观——菲德勒权变理论、路径目标理论、领导方式替代理论
④变革型领导观——
⑤领导方式的性别差异
沟通:
①沟通过程
②沟通渠道——语言沟通,非语言沟通,选择最好的沟通渠道
信息媒介与场境的匹配
③组织沟通——正式沟通渠道(下行沟通,上行沟通,平行沟通),非正式沟通渠道(私人网络,小道消息)
④沟通壁垒和故障——认知(选择性认知,成见,归因过程,基本归因错误,自我服务偏见,近因效应),信息过滤,语言壁垒,信息超载,文化差异,性别差异
⑤改善沟通——匹配媒介与信息,减少信息超载,传达你的信息,积极倾听,积极利用小道消息,直接与员工沟通,通过工作空间设计促进沟通
全球化:
跨国企业的人员管理:
如果一家公司使用母国的员工,或常被称为外派人员的那些人,必须让他们为海外任职提前做好准备,并确保他们最终返回母国的相关事宜。
人员配备全球中心型(所有),人员配备民族中心型(母国),人员配备多元中心型(东道国)
利益相关者伦理和社会责任:
利益相关者及其管理:
内圈——债权人,顾客,员工,分销商,供应商,股东
外圈——普通公众,政府,当地社区
计划与决策:
高层管理者的激励与约束——选任、激励、约束
控制系统:
人员控制——个体之间相互接触和直接监督下级的控制,包括人员间的检查与直接监督,确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为。
局限性:
过度监督会产生副作用。
在从属性质的人员控制下,很可能使绩效评价过程显得缺乏客观性和程序公平性。
人员控制成本较高,管理人员花大量时间和注意力对下属直接监督。
随着组织的成长和复杂化而土崩瓦解。
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