企业人力资源管理师二级复习资料.docx
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企业人力资源管理师二级复习资料
培训与开发
第一节企业培训计划与实施
第一单元员工培训规划:
概念、分类、内容、要求、制定程序和步骤
一、员工培训规划的概念
员工培训规划是在培训需求分析的基础上,从企业总体战略目标出发,根据企业各种培训资源配备情况,对培训目标、内容、对象、规模和时间、评估标准等一些列工作作出的统一安排。
二、企业员工培训规划的分类:
从内容上可分为:
培训开发的战略规划;战略导向的全局性培训规划,对员工培训开发的总方向、总目标和总任务的界定。
培训开发管理规划;为实现培训规划而制定的支持性规划,采用何种方法和手段确保培训开发的质量。
其它培训规划:
培训课程规划、教学资源规划。
从规划期限可分为:
之间是包含关系。
长期规划:
3-5年及5年以上;根据发展战略,在全面分析内外环境,根据现实和目标的差距而提出的总任务。
长期培训明确的不是培训细节,而是培训和开发的总方针,具有前瞻性和全局性。
中期规划:
一般指年度规划;1-3年,是长期规划的分解计划,实现长期规划的支持性计划,又是短期培训计划制定的依据,它是在发展中某一阶段需要为基础,与长期比,中期更具体,不确定因素较少。
短期计划:
1年以内的季、月度培训计划;要充分考虑短期培训规划项目的可操作性和培训效果两个重点问题;
从规划的对象可分:
管理人员、技术人员和技能人员的培训规划;或一般人员、中、高层人员的培训开发规划。
三、培训规划的主要内容
1、培训的目的:
为什么要培训;
2、培训的目标:
应该达到怎么样的标准和程度,将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。
3、培训的对象和内容:
即明确培训谁,培训什么;这项通常在培训需求分析中已经确定。
4、培训的范围:
包括四个层次,个人、基层、部门、和企业。
5、培训的规模:
规模受人数、场所、工具、费用等影响。
6、培训的时间:
培训的时间受范围、对象等各方面的影响,如专题报告一般半天到一天;较为复杂的,一般要集中培训。
7、培训的地点:
针对个人的岗位技能培训—工作现场或车间。
8、培训的费用:
即培训成本,指培训过程中所发生的一切费用,包括培训前的准备工作、培训的实施、培训后的效果评估等一切相关活动的费用总和;由两个部分构成:
1、直接成本:
实施过程中培训者和受训者的一切费用总和。
如教师费、交通伙食费等。
2、间接成本:
实施过程之外企业所需支付的费用总和。
如培训项目的设计费用,培训项目的管理费、受训期间的工资福利、项目评估费等。
9、培训方法:
分散还是集中?
在职还是脱产?
10、培训的教师:
培训应当以员工为中心、培训的管理工作应当以教师为主导;
11、计划的实施:
必须制定具体的实施程序、步骤和组织措施。
四、制定培训规划的要求
1、系统性:
整个流程需保持统一性;
2、标准化:
制定培训规划要符合规范,不能凭个人经验做决断。
3、有效性:
规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性。
(1)可靠性:
采用的数据和指标等必须真实可靠,这是保证培训达到预期的关键因素;
(2)针对性:
根据岗位人员实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方法方式;(3)相关性:
规划设计必须与培训需求内容相关;(4)高效性:
培训规划能经受培训实践活动的检验,以较少的投入获取最大的工作成果。
4、普遍性:
要求培训规划必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需求。
制定培训规划设计的程序和步骤
一、企业员工培训需求分析
包括组织分析、任务分析、人员分析,战略分析、员工职业生涯分析。
1、企业战略分析
2、组织分析:
具体包括工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。
(即岗位分析,以工作说明书的形式表达并确定为培训标准)
3、任务分析:
步骤:
(1)选择代表性的工作岗位;
(2)制定胜任特征模型(观察、访谈、专家咨询)
4、人员分析:
确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容
5、员工职业生涯分析
二、明确企业员工培训的目标:
目标层次分析、可行性分析、订立步骤
(一)目标层次分析:
培训目标可分解三种不同层次的目标:
可以达到的目标(最佳效果);应该达到的目标(非常好);必须达到的目标。
(二)目标的可行性检查:
1、定位准确;2、可量化;3、能分解;4、有时间限制
(三)订立培训目标的步骤:
可将目标层次分为四层:
知识培训、技能培训、管理培训、观念培训,一天的培训不要超过3-4个目标。
三、员工培训规划设计的基本程序
(一)明确培训规划的目的
(二)收集培训规划的信息:
岗位资料等
(三)培训规划的研讨和修订:
一般开论证会。
(四)把握培训规划设计的关键点:
应当体现“信念、远景、任务、目标、策略”
(五)撰写培训规划方案:
培训规划的编制就是把培训目标具体化和可操作化。
培训规划没有向上级汇报前,一定要召开项目管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或者下属共同参加的评估会议。
注意事项:
1、制定培训目标的总体目标:
主要依据:
企业总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析。
2、确定具体项目的子目标:
3、分配培训资源:
4、综合平衡。
第二单元:
企业年度培训计划:
模块、计划内容、计划设计程序、主要步骤
一、年度培训计划构成的五大模块
1、封面模块;2、目录模块;3、计划概要模块;4、主体计划模块;5、附录模块
二、年度培训计划的基本内容
培训目标、培训时间、培训内容与课程、培训负责人和培训师、培训对象、培训教材和相关工具、培训形式和培训方法、培训预算。
培训材料分印刷材料和视听材料。
年度培训计划设计的基本程序:
1、前期准备:
自上而下启动;包括上年度培训总结、本年度计划、年度培训计划制定动员会等。
2、培训调查与分析研究:
3、年度培训计划的制定:
自下而上法。
(1)培训部门根据组织战略进行计划分解;
(2)各部门制定初步年度培训计划(需体现部门培训需求和个人培训需求两个层次);(3)培训部门对培训计划进行综合、论证、平衡,得出公司年度培训计划;(4)各部门进行修改,并提交培训管理部门备案。
4、年度培训计划的审批和修改。
年度培训计划设计的主要步骤:
一、培训需求的诊断分析
二、确定培训对象:
1、分析员工状况;2、明确员工差距;3、筛选培训对象
可把员工划分在四个区域内:
重点培养第一区和第三区。
第一区:
工作态度好,岗位知识和技能符合要求;
第二区:
工作态度不好,岗位知识和技能符合要求;
第三区:
工作态度好,岗位知识和技能不符合要求;
第四区:
工作态度不好,岗位知识和技能不符合要求。
组织内有三种人需要培训:
1、可以改进目前工作的人;2、组织要求他们掌握一门新技术的人;3、组织期望他能掌握不同管理知识和技能(开发潜力,让他们进入更高层次岗位)
三、确定培训目标:
1、培训目标层次的分析(可达、应达、必须达);2、目标的可行性检查(定位准确、可量化、合理分解、时间限制);3、设计目标层次(知识、技能、管理、观念)1天不超过3-4个目标
四、根据岗位特征确定培训项目和内容;
五、确定培训方式:
有职内培训、职外培训、自我开发。
高层管理人员:
参训人数不能太多,用短期和密集方式,采用讨论学习方法;
中层人员:
注重人际交往能力,参训规模可扩大,延长培训时间,采用演讲讨论和报告的方法;
基层员工:
专业技能培训,大班制方法,长期性延伸教育。
六、做好培训经费预算和控制;
七、预设培训评估项目和工具:
八、年度培训计划的确定。
第三单元:
企业员工培训计划的实施(HR部门的培训管理职责、实施培训管理的配套措施)
人力资源部门的培训管理职责:
培训管理职责必须保证每项工作均有责任部门和责任人。
(一)培训的组织管理:
组织协调整体培训工作。
(二)培训的需求管理:
1、培训需求的分析(共同协商);2、培训需求的确认
(三)培训需求的行政管理:
后勤保障
(四)培训的资源管理:
培训师(有内部讲师和外聘);培训教材的选用(大纲和教材由培训师确定编写,打印、印刷、装订可由后勤部门完成。
)
实施培训计划管理的配套措施:
1、进行培训文化的培育;
2、营造良好的培训环境(分外部环境和内部环境,内部环境分软环境和硬环境),外部环境如国家政策等;
3、培训师资队伍的建设:
选择培训师的要求
4、培训课程的开发和管理;
5、员工培训成果的跟进;
6、员工培训档案的管理:
是考核、晋升、奖励的依据。
分两部分:
员工培训档案和培训部工作档案。
7、培训激励机制的确立:
培训后的考核和管理由培训部门负责,公司内部组织的培训必须进行考试;外派人员的学习必须取得培训单位颁发的合格证。
第二节培训课程设计与资源开发
第一单元培训课程体系
(发展阶段与培训课程;培训课程设计的基本原则、培训课程的构成要素、教学计划内容、培训课程的需求度调查)
不同时期阶段采用不同的培训课程:
创业期:
主要精力----市场营销,客户沟通;发展期:
提高中层管理观念和能力;成熟期:
建设企业文化。
培训课程设计的基本原则:
1、培训课程设计的根本任务是满足企业和学习者的需求;(功利性和时效性--培训课程的基本要求)
2、培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律;
3、培训课程的设计主要依据现代系统理论的基本原理;输入-输出-转换-反馈;培训课程设计的本质目标:
人力资源的开发。
培训课程的构成要素:
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。
课程教学计划的内容:
教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间。
一、培训课程的需求度调查:
(一)确定课程需求度调查项目:
需回答五个问题:
达到什么目的;使学员有哪些改进;课程的可行性;实施的资源和手段可否实现;效果如何考核和评价。
1、课程需求度调查的层次:
即工作岗位调查
组织调查、任务调查、个体调查
2、课程需求度调查的要求:
调查的主体:
培训管理委员会、培训中心、各职能部门的培训管理人员
(1)课程体系的需要和员工学习发展需求相结合;
(2)长期需要和现实需要相结合;(3)定性和定量的结合。
3、培训需求调查的流程:
1、收集绩效记录等资料,分析员工的任务和绩效间的差距;
2、确定整体培训需求;3、评估员技能和任务之间的差距;
4、培训中心发放调查问卷调查具体培训需求;
5、培训中心整理培训需求,设置培训课题。
(二)课程信息和资料的收集:
1、咨询专家、客户和学员;2、借鉴其它培训课程
二、培训课程体系的设计定位:
(一)培训课程的层次:
1、知识培训:
解决“知”的问题;2、技能培训:
解决“会”的问题;3、思维培训:
解决“创新”的问题;4、观念培训:
解决“适应”的问题;5、心理培训:
解决“悟”的问题
(二)培训课程系列的编排:
1、新员工培训课程:
企业概况、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能等;
2、生产人员:
人际关系、创新能力、技术能力;该类培训称岗位练兵。
3、新产品开发人员:
创新能力、产品专业知识;
4、管理人员:
根据职责和层次确定。
三、选择使用的课程培训方式:
1、内部培训:
培训部负责和培训师合作开发培训课程。
2、外部培训:
两种形式:
派出参加外部培训机构;将外部讲师请到公司开展培训。
3、网络培训
四、培训课程体系的设计:
满足企业和员工发展需求;符合成人认知规律;依据现代系统理论的基本原理
五、信息反馈和修订。
国外课程设计的基本模式:
1、肯普的教学设计程序:
是教学设计模型中最简洁明确的模式。
强调三个基本问题:
(1)学习什么;
(2)如何达到最佳目标;(3)用什么来评价。
优势:
将学员特点、学习内容和开展教学设计所设计的辅助服务(人员、经费、仪器等)加以综合考虑,该模型主要运用于课程、单元和教堂教学的设计。
2、加涅和布里格斯的教学设计程序:
分三个级别:
系统级、课程级、课堂级。
涵盖了教育系统的设计到课堂教学的设计的全部内容。
3、迪克和凯里的教学设计程序:
偏重于行为模式。
我国的使用教学设计程序,既适合一门课程一个单元,又适合一节课。
步骤:
确定教学目的—阐明目标—分析对象特征—选择教学策略—选择教学方法—评价反馈
课程内容选择的基本要求:
相关性、有效性、价值性
课程内容制作的注意事项:
1、教材内容不能多而杂;2、培训师讲授、表达的内容,教材不必重复;3、以提示重点、要点强化参训者认知为重要功能;4、课外阅读与教堂材料分开;5、用“教材制作清单”进行控制和核对。
第二单元:
企业培训资源的开发和利用:
培训中的印刷材料、培训教师的来源
一、培训中的印刷材料:
印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。
包括:
1、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训指南5、测验试卷。
工作任务表:
强调课程重点;提高学习效果;关注信息反馈(问卷调查表)
岗位指南:
对最常用最关键的任务的描述。
二、培训教师的来源:
企业培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。
培训教师来源有外部聘请和内部开发两类,应确定适当的内部和外部教师比例,做到内外搭配。
(一)聘请外部培训师:
属于中小型企业做法,或对于涉及较深的专业理论和前沿技术,就要外部聘请。
优点:
1、选择范围大,可获得高质量的培训教师资源;2、可带来全新理念;3、对学员具有较大吸引力;4、提高培训档次;5、容易营造气氛。
缺点:
1、对企业缺乏了解;2、外部教师对学员缺乏了解;3、教师缺乏实际工作经验;4、成本较高。
(二)内部培训师:
对于成熟期企业或者需要定期开展培训项目的企业,通常都从内部开发教师资源。
优点:
1、对各方面比较了解,使培训更具有针对性;2、与学员互相熟悉,保证培训中的沟通;3、易于控制;4、成本较低。
缺点:
1、难以树立威望;2、选择范围较少,难以开发高质量教师队伍;3、教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。
设计培训手段需要考虑的问题:
1、课程内容和培训方法:
2、学员的差异性:
不同的学员层次所培训的内容不同。
3、学员的兴趣和动力:
通过多媒体教学方法提高学员学习兴趣和动力。
4、培训手段的可行性:
可行性评估主要考察培训手段的成本收益率,尽量开发企业已有的培训资料,如在外购买,则要考虑其价值。
开发培训材料的方法:
培训教材不等于教科书。
1、教材应切合学员的实际需要,能够反映该领域最新信息的材料。
2、资料包的使用:
即选择论文或案例等作为教材,并配有音像等媒体组成一个资料包的形式。
3、利用学习资源组成活的教材。
4、开发一切所有能利用的信息资源。
5、设计视听材料。
培训教师的选配:
1、具备经济管理类和培训方面的专业知识;2、对培训内容应有实际工作经验;3、具有培训授课经验和技巧;4、熟悉使用培训教材和工具;5、具有良好交流和沟通能力;6、具有引导学员自我学习的能力;7、善于在课堂发现和解决问题;8、积累与培训内容相关的案例和资料;9、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题;10、拥有培训热情和教学愿望。
第三节:
管理人员培训与开发
管理培训体系设计的原则、项目类别、计划和实施
一、管理培训体系设计原则:
战略性原则、有效性原则、计划性原则、规划性原则(培训计划)、持续性原则、实用性原则。
二、管理人员培训的项目类别:
1、高层管理者培训:
总经理、副总经理、总经理助理、核心职能部门经理。
-经营理念,服务意识;
2、中层管理者培训:
业务部门和职能部门经理及经理助理。
--经营管理基本理论和实际运用;
3、基层管理者培训:
各部门组长、开发、营销等基层管理人员。
--服务意识、绩效考核
三、管理人员培训计划和实施:
(一)形成管理技能培训计划:
管理培训开发系统必须包括指导性和逻辑性的培训开发计划。
1、企业管理人员的绩效考评(决定是否需要培训);2、在考评基础上发现管理缺陷和培训需求,制定培训计划。
(二)管理人员培训计划的实施:
(三)效果评估;(四)完善培训成果转化机制(防止人才流失措施)
管理人员培训需求分析可围绕:
战略与环境分析、工作与任务分析、人员和绩效分析三方面展开。
管理人员培训开发的一般步骤:
1、明确培训开发的目的(根据绩效考评,明确素质差距和培训需求);
2、确认培训对象的差距(根据企业战略和竞争环境分析确定核心能力差距和素质差距);
3、分析差距确定的优先顺序;4、确定并执行培训计划
管理人员培训开发计划的编制要坚持以“服务培训对象”为中心,以“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容、实施效果评估”为基本点。
管理人员培训开发计划的实施:
第一阶段:
使80%以上的经营管理人员达到合格的职业经理人;
第二阶段:
使40%以上的经营管理人员达到良好的职业经理人;
第三阶段:
重点提高,对有潜力的进行重点培训,使其成为优秀的职业经理人。
企业高层管理人员的培训一般委托高校和培训组织实施;中层管理人员由企业内部培训中心规划实施;基层管理人员由企业内部培训中心和基层单位规划实施。
实施以团队为核心的管理培训模式:
由受训的管理人员个体、工作团队和决策层构成,工作团队居核心位置。
管理制度一般应具备的主要技能:
业务技能、人际技能、概念技能。
基础管理者需较强的业务技能,高层管理者需较强的概念技能,所有层次上的管理者都需人际技能。
管理技能培训开发的方法:
在职培训、一般培训和培训新方法。
管理继任者培训项目设计和实施:
可分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。
领导人员继任计划侧重战略意识、影响力、价值观的考察;管理人员处于组织中低层,注重绩效、技能和能力考核,侧重对继任者选拔和培养的技术。
继任者胜任力分析:
六方面
认同企业文化和发展战略;具备领导才能和成就动机(即当领导的意愿);擅长人际协调和化解冲突;拥有核心知识技能和优秀业绩;持续的自我开发能力;保持高度的忠诚和归属感
接班人计划的实施流程:
1、评估岗位确定继任需求;
2、确定人才素质特征,构筑素质模型;3、选拔继任计划候选人;
4、培养核心人才继任者;5、接班人培训计划实施和反馈。
第四节:
员工培训效果评估
第一单元:
培训评估方案设计和实施
培训评估的概念;基本原则;
一、培训评估有狭义和广义分,狭义:
(结果评估)培训后根据培训目的运用评估指标和方法,用定性和定量方式检查和评定,是培训流程的最后一个环节。
广义的培训评估(全称评估):
运用科学理论、方法和程序对培训主体、过程、效果的系统考察。
二、培训评估的基本原则:
客观性原则;综合性原则;灵活性原则。
综合性:
要从个人培训目标实现和对组织发展的影响两方面进行综合评测。
三、培训评估系统体系的构成:
三个模块
培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈。
1、培训前期评估:
包括培训需求评估和培训方案评估(可行性评估)
2、过程评估和效果评估:
过程评估采取委派专人跟班评估、委托主办部门跟踪评估两种模式,采取现场考察和问卷调查方式进行评估;培训效果评估是培训评估体系的核心部分,在培训结束后用调查问卷方式评估,调查问卷上分为三部分:
参训者基本信息、对培训班的满意度、对培训班的建议。
3、培训评估效果的反馈:
培训评估报告和总结
四、效果评估的作用:
1、培训前的评估:
保证培训需求的科学性;保证培训计划的可行性;实现资源合理配置;保证培训效果测定的科学性。
2、培训中评估作用:
保证按计划进行;找出培训的不足,及时反馈和调整。
3、培训后评估作用:
判断培训是否达到原定目标;客观评价培训者工作;为管理者提供信息。
培训评估体系的总体设计
1、对培训需求的评估:
回答培训是否有必要;
2、确定培训评估目标:
回答培训达到怎样的水平才算成功;
3、设计培训评估方案:
回答如何评估、谁来评估、评估方法等
明确评估主体、明确评估对象、规定评估层次、选择评估工具
4、实施培训评估方案:
5、根据评估结果对存在问题及时进行调整:
需做好的基础工作:
建立培训评估数据库;对相关信息进行分析;撰写培训评估报告。
6、培训评估结果的反馈:
培训评估方案的设计
一、员工培训需求的评估:
从受训人员、直接上司、公司三个角度收集需求信息。
二、作出培训评估决定
1、确定评估目的;2、评估的可行性分析;3、明确评估的操作者和参与者(分内部评估操作者和外部操作者)。
三、设计员工培训评估方案:
1、选择培训评估人员:
分为内部评估者和外部评估者;
2、确定培训评估对象;
3、确定培训评估层次:
四个层次模块:
反映层、学习层、行为层、结果层。
4、选择评估内容和指标;
5、建立培训评估数据库;
6、确定方案和测试工具。
培训评估方案的实施
1、选择好评估时机:
反应层—培训中或刚结束;行为或结果层—培训后一段时间(3-6个月)
2、做好评估数据信息的整理和分析:
3、在评估中与学员多沟通;
4、根据情况及时调整评估项目。
培训评估结果的反馈
四类人员必须得到培训评估结果:
人力资源培训专员;管理层;直接上司;学员本人。
设计员工培训评估方案,基本要求:
1、操作简单,易于实施;
2、应该考虑不同类型的培训项目的评估要求;
3、要考虑评估成本。
第二单元:
评估指标和标准的设计
评估培训成果的标准:
概念:
指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。
培训成果的四级评估体系:
1、反映评估:
主观感觉或满意度;内容、培训师、方法、材料、设施、场地等。
(刚结束时用访谈法评估,第一级评估,最基本、普遍的评估,缺点是:
主观性强,不够理智,容易以偏概全)评估单位:
培训单位。
2、学习评估:
培训中或培训后,由教师或培训辅导员负责实施;(优点:
让学员有压力,认真学习;缺点:
压力使报名不踊跃,)评估单位:
培训单位
3、行为评估;直接反映培训的效果;评估单位:
学员的直接主管上级
4、结果评估:
:
以公司的绩效评估确定。
评估单位:
学员的单位主管
制定培训评估标准:
坚持SMART原则,尽量采用量化指标。
要求:
相关度、信度、区分度、可信性。
培训成果评估的五项重要指标:
1、认知成果:
属于第二层级—学习评估;即受训者从培训中学到了哪些概念。
2、技能成果:
与第二和第三层级相关,
3、情感成果:
分“非常满意、较为满意、一般、不太满意和很不满意”五个级别;
4、绩效成果;
5、投资回报率:
最常用的是定量分析法。
第三单元:
员工培训评估方法和应用
培训效果评估的分类:
(一)非正式评估和正式评估:
1、非正式评估:
指评估者依据自己的主观判断,而不是用事实和数据加以证明。
2、正式评估:
通常具有详细的评估方案,评判标准和工具。
(二)建设性评估和总结性评估:
1、建设性评估:
在培训过程中以改进为目的(非是否保留培训项目)的评估。
属非正式的主观评估。
2、总结性评估:
在培训结束后,对学习效果和培训进行评估,是正式和客观的。
(三)定性评估和定量评估:
培训评估的定性定量方法:
一、定性评估法:
1、目标评估法;2、关键人物评估法;
3、比较评估法:
事前事后评估法;纵向评估法;横向评估法;达标评估法。
4、动态评估法;5、访谈法;6、座谈法;
二、定量评估法:
1、问卷调查评估法;2、收益评估法;3、6sigma评估法
三、综合评估法:
1硬指标和软指标结合评估法;2、集体讨论评估法;3、绩效评估法;4、内省法
5、笔试法;6、操作性测验
受训者培训成果的评估:
1、受训者情感结果的评估;创造性;责任意识;学习成长;沟通协调
2、受训者技能结果的评估;
3、受训者行为改善度的评估;
培训教师的综合评估:
培训师分专职、兼职两种,以兼职为主
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