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明茨伯格管理者的工作传说与现实
明茨伯格:
管理者的工作——传说与现实
从某种意义上来说,20世纪或可看成是管理的时代。
在20世纪的整个过程中,我们这个经济更兴隆的世界,显然对管理方法越来越倾心。
大概可以这样说,法国工业家亨利·法约尔〔HenriFayol,18411925〕,完成了对管理的早期重要思索;而美国,那么涌现出无数作家,从弗雷德里克·泰勒〔FrederickTaylor〕到彼得·德鲁克〔PeterDrucker〕和赫伯特·西蒙〔HerbertSimon〕,引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。
这就是为什么最近日本人挑战美国工业的权威,掀起如此轩然大波的原因。
一个来自全然不同文化背景的民族,在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国,而且这还不是头一遭。
率先打败美国佬的是西欧,虽然情形没这么戏剧化〔早在丰田之前,群众已经让底特律汽车三巨头福特、通用、克莱斯勒丢尽了颜面〕。
就在不久以前的1968年,Jean-JacquesServan-Schreiber出版了?
美国的挑战?
一书,指出美国经济成功的关键,不在于它的资源或技术,而在于它对管理方法的关注。
这下可好,美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实,反过来教训起了美国:
?
欧洲的挑战?
和?
日本的挑战?
出版了一次又一次。
当然,不一定是叫这些个名字。
在东欧,管理方法的重要性也显现出来。
根据我们的观察,哪里出现了经济开展,哪里就关心管理方法。
当然,人们对组织的关注,总是多过对管理的关注。
同样,对经济开展的关注,也多过对管理的关注。
实际上,传统的管理方法如今是否仍然适用,是否阻碍了〔而不是推动了〕经济的开展,是一个尚存争议的问题〔我在第三部分中将谈到这点〕。
但是,不注意研究管理方法,对组织的考虑也就不能算完善。
所以,让我们首先从讨论管理开始,至少,讨论一下管理的真正理论方式,而不是传统文献给管理者们灌输的那老一套做法。
一提起组织,我们就会想到管理。
当然,组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。
但与人们随意结成的团队a〔非正式群体,乌合之众〕相比,正式组织存在某种权威和管理体制,并以层级组织中的一个或假设干个管理者作为该制度的代表,从而把整个组织紧紧地团结起来。
这就是二者之间的区别所在。
既然如此,再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱,从霍雷肖·阿尔杰〔HoratioAlger〕到李·艾科卡〔LeeIacocca〕,人们不能不感到惊讶:
有关管理者真正行为的研究,竟然是如此之少。
和当时成千上万的学生一样,我读了个工商管理硕士〔MBA〕。
从外表上看,这个学位是为培训管理者而设的,可事实上,从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。
想想看吧,要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作,那算是什么玩意儿呢。
当然,提到管理者“应该〞做什么,这一类的资料我们从来不缺〔比方说,遵循一整套称之为“时间管理〞的简单规定,按照不同技术分支的建议使用计算机,等等〕。
不幸的是,由于缺乏对管理的真正理解,从理论的角度来看,很多建议都是错的,是白费力。
管理工作如此复杂,不先深化理解,如何能做出建议呢?
20世纪60年代中期,负责美国国家航空航天局〔NASA〕的詹姆斯·韦伯〔JamesWebb〕希望有人来研究自己的组织。
为了证明自身存在的合理性,NASA认为有必要把它的创新付诸理论,而韦伯更是认为,NASA的管理方法同样属于这类创新。
他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起,从那时起,我就成了该校唯一研究“管理〞的博士生〔其他学生研究的是计算机系统、数学模型或员工鼓励等工程〕。
教授还希望我研究韦伯,把研究结果写成博士论文。
我回绝了这个看似疯狂的主意。
毕竟,这儿可是麻省理工,是科学的圣殿啊。
坐在一位管理者的办公室里,写下他日常的一举一动,跟科学好似不太搭调〔早前另有一位教授告诉我,麻省理工的博士论文,最重要的是“讲究〞。
他所指的,并不是结果〕。
不管怎么说,我要写的论文是:
如何为组织建立一套综合战略方案流程。
幸运的是,来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来这可不是人生里最后一回。
这篇方案中的论文没写成,因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验〔要不就是因为我没有努力去找〕。
后来,我参加了麻省理工举行的一次研讨会,一群重要人物齐聚一堂,讨论计算机对管理者有什么样的影响。
他们什么结果也没讨论出来;整整两天,他们翻过来覆过去地谈了又谈,无非是说,管理者使用电脑可能跟与其工作的“非程序化〞〔且不说这个词到底是什么意思〕有点什么联络。
这些人缺乏理解管理工作的知识框架,这真叫我吃惊。
当然,他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识他们都跟管理者共过事,其中不少人本身就是管理者,他们缺乏的是考虑这一问题的概念性根底。
在这次会上,我理解到两件事情:
第一是,明确的知道和模糊的知道是有区别的,而两者都与运作组织有着亲密的联络;第二是,这个世界迫切需要有人仔细研究管理者真正的作为,即便是在麻省理工这样的地方,写论文最重要的也不是讲究方法论,而是主题的相关性。
于是我对“管理工作的本质〞做了初次研究,但对象并不是詹姆斯·韦伯,因为他如今没空了。
我靠着一只秒表〔很像多年前弗雷德里克·泰勒研究工人工作效率时的做法〕,观察了五位首席执行官〔他们分别来自大型咨询公司、著名大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商〕一个星期的繁忙活动。
一个星期的时间不算很长,但我更关心的是他们工作的节奏和本质,而非问题的长期演变情况。
该论文完成于1968年,1973年结集成书;并在两年之后,发表在?
哈佛商业评论?
上〔本书中稍做改动〕。
这篇文章的方向、基调和部分中心内容,确立了我其后工作的形式。
不久,?
纽约时报?
发表的一篇文章〔1976年10月29日〕将管理工作称为“适度的混乱〞和“抑制的无序〞。
它还用了一个短语,叫“推崇直觉〞。
在将来的日子里,我渐渐很喜欢用这个词来概括自己大部分文章的特征。
假设你问管理者工作时都做些什么,他们很可能会告诉你:
他们方案、组织、协调和控制。
你再去看看他们到底做什么。
要是你发现自己的所见所得跟这四个词根本不搭界,千万别惊讶。
下属打告诉管理者,一家工厂遭了火灾,烧了个干净。
他们建议对方去看看能不能做一些临时安排,通过海外分公司向客户供货。
这是方案、组织、协调,还是控制?
管理者向退休员工赠送金表;出席行业研讨会;在会后向某个员工谈起自己萌发了一个关于产品的有趣想法,这些行为,又该算是什么呢?
实际上,虽然法国工业家亨利·法约尔于1916年首次提出的这四个词已经在管理学上成为主流,但并没有告诉我们,管理者真正在干什么,它们至多只说明了管理者在工作时的一些模糊目的。
本章的意图很简单:
让读者跳出法约尔概括的这四个词,向他们介绍一些对管理工作更可靠的〔也是我认为更有用的〕描绘。
这些描绘以我对五位管理者日常工作的研究为根底,并选取了少量其别人对管理者如何使用时间的阐述,作为证明材料。
有些研究是对管理者进展彻底观察〔研究者使用了“贴身跟踪〞这个术语〕;另一些是让管理者记下详细的活动日志;还有一小部分是分析管理者的记录。
研究对象各种各样领班、工厂主管、人事主管、地区销售经理、医院院长、公司总裁、国家指导,甚至还有街头黑帮老大。
他们分属不同的国家——美国、加拿大、瑞典和英国。
综合上述材料,我们便能得到一幅和法约尔传统观点截然不同的有趣图画。
两者差异之大,就好似一幅是立体抽象派的画作,另一幅是文艺复兴时代的油画。
从某种意义上而言,只要是在管理者办公室待过一天〔不管是坐在桌子后面还是前面〕的人,都很熟悉这幅画面。
但与此同时,它也可以算是关于管理工作的一部革命性作品,因为是它,让我们开始疑心许多业已为人们所承受的传说。
我首先讨论了一部分传说,并把它们跟系统化研究的发现〔也即管理者如何支配时间的事实〕进展比较;接着我将这些研究的结果综合起来,用10种角色概括了管理者工作的本质内容;在结论部分,我针对一部分希望进步管理效率的读者,详细解释了藏在研究结果背后的诸多含义。
管理工作的一些传说与现实
关于管理工作,有四种经不起事实检验的传奇说法。
传说之一:
管理者是深思熟虑、有系统的方案者。
有关这一论题的证据数不胜数,但没有一个证据能证实上述说法。
事实:
大量研究显示,管理者的工作强度极大,其活动的特点是短暂、多样化和非连续性。
他们长于行动,不喜欢考虑。
请看以下证据:
——我所研究的这5位CEO,他们半数以上的活动,持续时间都不超过9分钟;持续时间超过1小时的活动,仅占总活动量的10%。
曾有一项研究,观察了56位美国工长〔foremen〕,发现他们在每天8小时的工作时间里,平均要从事583项活动,每项活动的平均持续时间是8秒钟。
3管理者和工长的工作节奏都相当之快。
CEO们从早上上班到晚上下班,不停地接到各种和邮件。
咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作所占据,下属们似乎随时都会冒出来,夺走他们空闲的每一分钟。
—一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示,他们每隔两天才可能碰到一次不受打搅、连续工作半个小时以上的时机。
——在我所研究的CEO中,93%的谈话是事先安排好的。
他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通〔observationaltours〕。
而在总计368次谈话中,只有一次与详细的事情无关〔这次谈话或可称为“总体规划〞〕。
——目前的研究,尚未发现管理者安排时间存在什么重要的形式。
他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题,不断对实时需求做出回应。
这就是传统理论中描绘的方案者吗?
很难得出这样的结论。
那么,我们该如何解释这种行为呢?
管理者只不过是在对工作的压力做出响应。
我所研究的CEO们,经常提早完毕手头的工作,会议未完就提早分开,暂时放下案头工作而招来下属。
一位总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方,而且每当他单独在办公室时就把大门敞开,方便下属们进来找他。
很明显,这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。
但更为重要的是,他们似乎习惯了自己工作的负荷量。
他们对自己时间的时机本钱有着正确的评价,并且时刻意识到自己当下的职责所在要回复信件、接见访客,等等。
看起来,不管管理者实际在做什么,都可能饱受以下问题的困扰:
自己到底该做什么,又必须做什么。
当管理者必须制定方案时,他们似乎只是在进展日常活动的同时暗中思索,而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。
拿我所研究的CEO来说,他们的方案好似只存在于自己的脑袋里灵敏,但大多明确而详细。
不管传统理论怎么说,管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的方案者;管理者是对刺激进展及时响应的人,他们习惯于自身的工作,愿意在事发后即刻采取应对行动。
传说之二:
有效率的管理者无须履行常规职责。
人们不断告诉管理者,要在方案和授权上多花时间,至于会见客户、参加会谈等日常琐事那么能免那么免,因为后一类事情不是管理者真正的任务。
打个流行的比喻,一个好的管理者就像是乐队指挥,事先就精心安排好一切,然后坐下来享受自己的劳动果实,偶尔处理一下不可意料的意外事件。
但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。
事实:
除了处理意外事件,管理工作还涉及一系列常规职责的履行,如出席仪式和典礼、参与会谈、处理把组织与社会环境联络起来的软性信息。
请考虑调查研究提供的证据:
——项研究观察了小型公司总裁的工作,发现这些人经常从事常规性工作,因为其公司规模太小,无力支付专业人士的费用,而且业务部门人手缺乏,一有人缺席,总裁就须自己顶替。
——项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都说明,假设管理者想要留住客户,那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。
——有人曾半开玩笑地形容说,管理者就是专门接见访客的人,只有这样,其别人才能正常开展工作。
我在研究中发现,参加某些特定的仪式
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