人力资源考试主观题.docx

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人力资源考试主观题

第一章：

1、人力资源需求预测的定性方法：

经验预测法、描述法、德尔菲法。

P40-46

2、⑴、经验预测法的特点：

利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点对公司的人员需求加以预测，只有“自上而下”和“自下而上”相结合才能比较科学的预测。

⑵、描述法的特点：

不适用长期预测，因为时间跨度越大，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

⑶、德尔菲法的特点：

既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

3、人力资源需求预测的定量方法：

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。

4、定员定额分析法可分为：

工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。

5、⑴、转换比率法的特点：

存在两个缺陷：

一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑员工的需求总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

⑵、人员比率法的特点：

这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变。

其应用范围有较大地局限性。

⑶、趋势外推法的特点：

趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。

其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

⑷、回归分析法的特点：

应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。

⑸、经济计量模型法的特点：

经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。

⑹、灰色预测模型法的特点：

灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

⑺、生产模型法的特点：

知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。

⑻、马尔可夫分析法的特点：

既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。

⑼、定员定额分析法之工作定额分析法的特点：

工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，周期长、成本高。

而且劳动者在被观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。

⑽、岗位定员法：

即岗位所应配备的人员的限额。

根据生产工作岗位的多少和岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。

⑾、设备看管定额定员法的特点：

根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。

该方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。

⑿、劳动效率定员法的特点：

根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。

⒀、比例定员法的特点：

以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例。

⒁、计算机模拟法的特点：

在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

6、供给预测的步骤P64：

①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

③向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

④将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

7、内部供给预测的方法：

①人力资源信息库②管理人员接替模型③马尔可夫模型

8、人力资源信息库包括：

①技能清单②管理才能清单。

9、外部供给预测的影响因素：

①地域性因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好。

10、企业人力资源供不应求的应对：

①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局⑤制定聘用非全日制临时用工计划⑥制定聘用全日制临时用工计划。

用工荒可以以此应对。

11、企业人力资源供大于求的应对：

①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

②合并和关闭某些臃肿机构③鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。

④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

大学生找不到工作，单位岗位空缺，可以以供大于求以及人岗配置的原来来应对。

第二章：

1、素质测评的具体实施：

①准备阶段②实施阶段③测评结果调整④综合分析测评结果。

2、准备阶段的具体步骤：

①收集必要的资料②组织强有力的测评小组③测评方案的制定

3、测评方案的制定具体包括：

①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法。

4、实施阶段的具体步骤：

①测评前的动员②测评时间和环境的选择③测评操作程序。

5、测评时间和环境的选择包括：

①测评时间②测评环境。

6、测评操作程序包括：

①报告测评指导语②具体操作③回收测评数据。

7、测评指导语包括以下内容：

①员工素质测评的目的②强调测评与测验考试的不同③填表前的准备工作和填表要求④举例说明填写要求⑤测评结果保密和处理，测评结果反馈。

8、具体操作方式可分为：

①单独操作②对比操作。

9、引起测评结果误差的原因：

①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足。

10、测评结果处理的常用分析方法有：

①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析。

11、集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。

12、集中趋势分析的功用：

①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。

最常用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。

13、离散趋势分析：

数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。

14、离散趋势分析的特点：

一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。

差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。

在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。

15、相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。

16、因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。

其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。

因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。

17、综合分析测评结果的步骤：

①测评结果描述②员工分类③测评结果分析方法。

18、测评结果的描述可分为：

①数字描述②文字描述。

19、员工分类的标准有：

①调查分类标准②数学分类标准。

20、测评结果分析方法有：

①、要素分析法②综合分析法③曲线分析法。

21、无领导小组讨论的概念：

是指由一定数量的一组被测评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

22、无领导小组讨论的优点：

①具有生动的人际互动效应②能在被评价者之间产生互动③讨论过程真实，易于客观评价④被评价者难以掩饰自己的特点⑤测评效率高。

23、无领导小组讨论的缺点：

①题目的质量影响测评的质量②对评价者和测评标准的要求较高③应聘表现易受同组其他成员影响④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

24、无领导小组讨论的步骤：

①前期准备②具体实施阶段③评价与总结。

25、前期准备包括：

①编制讨论题目②设计评分表③编制计时表④对考官的培训⑤选定场地⑥确定讨论小组。

26、具体实施阶段包括：

①宣读指导语②讨论阶段。

27、结构化面试定义：

又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，面试做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。

28、结构化面试的7种类型：

①背景性②知识性③思维性④经验性⑤情境性⑥压力性⑦行为性。

（注意经验性和行为性的区别）。

29、结构化面试的步骤：

一、构建选拔性素质模型①组建测评小组②从需招聘岗位的现任优秀人员中组成测验样本。

③对样本进行人格测验，总结素质特征④对结果进行综合，列出招聘岗位选拔性的素质表。

⑤将素质表中各个素质进行分级。

二、设计结构化面试提纲。

步骤：

①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标②请专家针对每一个测评指标设计一系列的问题，并对问题进行修改、完善，形成问卷。

③将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检查其有效性。

④编写结构化面试大纲。

三、制定评分标准和等级评分表。

四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

要求考官①有相关的专业知识，了解测评的相关信息。

②有丰富的社会工作经验，善于观察和记录应聘人员反应。

③掌握员工测评技术，运用面试技巧，有效控制面试局面。

④有良好的个人品德和修养能公正公平。

五、结构化面试及打分。

六、决策，参照各个指标的得分情况，进行人-岗位-组织的匹配决策。

30、非结构化面试定义：

在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。

第三章：

1、培训课程设计的程序：

①培训项目计划，包含三个层次：

企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。

②培训课程分析，包括课程目标分析和培训环境分析。

课程目标分析包括学员分析、任务分析、课程目标分析。

课程目标分析的步骤：

a培训目标的确定b对培训目标进行划分，区分主要和次要目标，并区别对待。

C对分目标可行性分析，调整不可行目标，确立课程的目标。

D对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标之间的内在联系安排其实施排序。

培训课程目标的三要素是：

操作目标、条件和标准。

培训环境具体包括：

a实际环境分析b限制条件分析c引进与整合d器材与媒体可用性e先决条件f报名条件g课程报名与结业程序h评估与证明。

③信息和资料的收集④课程模块设计⑤课程内容的确定：

㈠课程内容的选择⑴使学员将我生产技术和技能⑵选择不同难度的课程内容进行组合⑶开发不同时间跨度的课程组合⑷根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式㈡课程内容的制作：

⑴购买现成教材⑵改编教材⑶自编教材㈢课程内容的安排⑥课程演练与试验⑦信息反馈与课程修订

2、培训评估的四个层次：

反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。

见表P186

3、培训效果评估的方法有：

一、定性评估方法.优点：

简单易行，综合性强，需要的资料数据少，可考虑到很多因素，评估者可充分利用经验。

缺点：

主观性强，受理论水平实践经验影响，存在各人各评现象。

定性评估方法有：

①问卷调查法，步骤：

⑴明确需要了解的信息⑵设计问卷：

㈠问卷的顺序㈡问卷的表达方式㈢问卷的实际内容㈣问题的形式⑶测试问卷⑷正式开展调查⑸进行资料分析，编写调查信息报告②访谈法，步骤：

⑴明确你要采集的信息⑵设计访谈方案⑶测试访谈方案⑷全面实施⑸进行资料分析，编写调查信息报告③观察法④座谈法⑤内省法（能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

步骤：

准备工作、全面实施、排序计分）⑥笔试法，步骤：

⑴确定培训目标⑵起草测试题目⑶选择、排列测试题目⑷为学员准备考试说明⑸准备积分卡⑹进行测验⑺分析测验结果⑦操作性测验⑧行为观察法。

步骤：

⑴描述和解释培训项目计划开发的特定技能⑵将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，病明确某一类行为与培训目标的关系⑶练习上一步所说的行为分类⑷被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为⑸将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。

二、定量评估方法。

如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加。

4、制定培训评估标准的要求：

首先要判断该培训项目取得何种成果；其次是要对这种结果做出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持SMART原则。

在设定评价标准时应当注重评估指标和标准的相关度：

包括标准干扰和标准缺陷：

信度、区分度、可行性

第四章：

1、绩效考评方法的种类P205：

①品质主导型考评方法②行为导向型考评方法分为：

主观考评方法有：

a排列法b选择排列法c成对比较法d强制分配法e结构式叙述法。

客观考评法有：

a关键事件法b强迫选择法c行为定位法d行为观察法e加权选择量表法。

③结果导向型的绩效考评方法：

a目标管理法b绩效标准法c短文法d直接指标法e成绩记录法f劳动定额法④综合型的绩效考评方法：

a图解式评价量表法b合成考评法c日清日结法d评价中心法

2、绩效考评指标体系的设计方法P234：

①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法。

3、问卷调查法的具体步骤：

①了解工作岗位内容，通过现场调查采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料②列出所有对工作绩效的要素和相关的指标有影响的项目，进行初步筛选。

③用精简的语言或者公式，对每个相关的要素（指标）概念的内涵、外延做出界定。

④根据目的及实际情况来确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。

⑤设计调查问卷。

⑥发放调查问卷⑦回收调查问卷。

8、面谈法的两种具体形式：

①个别面谈法②座谈讨论法。

9、绩效考评指标体系的设计程序：

①工作分析（岗位分析），通过对被考评岗位的工作内容、性质以及完成这些共走应具备的条件进行分析，了解在该岗位工作要达到目标所需采取的工作方式等，确定初步的绩效考评指标。

②理论验证，根据绩效考评的原理和原则，对考评指标进行论证，使其有科学性③进行指标调查，确定指标体系④进行必要的修改和调整。

10、提取关键绩效指标的程序和步骤：

①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

11、smart原则：

①specific具体的②measurable可度量的③attainable可实现的④realistic现实的⑤time-bound有时限的。

12、平衡计分卡：

其核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标思想来构建KPI体系,从管物、理财、用人三个角度来实现绩效评价到绩效改进，从战略实施到战略修正的目标。

第五章：

1、绩效工资：

是以员工的工作业绩作为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动劳动效率。

但在实际操作中，绩效的定量不易操作，除了计件工资制和提成制，更多的是依据员工的绩效进行基本工资调整和奖励性工资。

1、绩效工资制的特点：

①注重个人绩效差异的评定。

②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。

③在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：

从管理人员向下属员工反馈。

2、绩效工资的不足：

①绩效工资制的基础缺乏公平性②绩效工资过于强调个人的绩效③如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

3、绩效矩阵：

除了可以给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。

绩效评价等级的分布可以有效控制报酬成本。

4、绩效矩阵如何实现对成本的有效控制：

如果大部分员工都处于级别较高的几个绩效等级中，这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1.0.为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供了一条指导线，通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。

5、工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略关系密切，

6、确定工资策略从性质上可以分为：

①高弹性类②高稳定类③折中类。

高弹性类工资结构的特点：

员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。

以绩效为导向的工资结构属于此类

高稳定类工资结构的特点：

员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。

这类企业员工的基本工资所占的比重很大，例如日本的年功序列工资制度。

折中类工资结构的特点：

既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促进员工注重长远目标。

如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的和组合工资结构多采用这种折中类。

7、制定薪酬计划的程序：

①通过薪酬市场调查，比较企业各更为与市场上相对应的岗位的薪酬水平②了解企业财力状况，确定企业薪酬采用市场水平的高分位、中分位还是低分位。

③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

⑤根据企业预计业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/业务收入比值，将计算出的比值与同行业或企业往年的该比值进行比较，如果比值小于或等于，则该薪酬计划可行；如果大于则可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

⑥各部门根据企业整体薪酬计划和相关制度规定，考虑部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，上报人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

⑦如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。

⑧将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

*以上其中的④画出一张薪酬计划计算表时，需要用到薪酬调查数据的统计分析。

薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实，对调查数据进行整理汇总，系统分析时采用数据排列法，先将市场调查来同一岗位的薪酬数据由高至低排列，再计算出排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。

企业采用50%点处就是该企业的各岗位薪酬处于市场薪酬的平均水平。

序号

测评内容

测评要素

测评权重

1

战略管理能力

战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力

10

2

团队管理能力

沟通协作、组织能力监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向

10

3

自我意识

正直、心胸开阔、敬业、自律、自信

10

4

领导技能

领导动机、影响力、展示能力、授权

10

5

分析式思考

系统思维、概括力、判断能力

10

6

自我管理能力

内省、应变能力、时间管理、创新

10

7

成就需求

成就导向、坚韧性

10

8

市场意识

市场拓展能力、市场导向

10

9

关注细节与秩序

关注细节、关注秩序

10

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

战略管理能力

D级

风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅

1

C级

能够对全局性问题进行深入分析，作出决策

2

B级

能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施

3分

A级

具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

团队管理能力

D级

不能做好沟通协调工作，团队的凝聚力较差

1

C级

分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动

2

B级

能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程

3分

A级

分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

自我意识

D级

在工作中缺乏自信，不能圆满完成任务，自制能力较差

1

C级

客观地应对工作中遇到的问题，能听取他人意见

2

B级

在工作中能采用各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制能力

3分

A级

具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

领导技能

D级

不善于授权，很少给员工发挥能力的机会

1

C级

能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会

2

B级

能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会

3分

A级

具有强烈的领导欲望和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

分析式思考

D级

对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化

1

C级

客观地应对企业内外部环境条件变化，善于听取他人意见，作出一般性判断

2

B级

能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策

3分

A级

善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题。

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

自我管理能力

D级

自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性

1

C级

基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷静，创新能力较差

2

B级

在工作时间的安排上具有较强的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法

3分

A级

在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新。

4分

测评指标

指标等级

指标等级定义

等级分数

成就需求

D级

虽有一定的成就需求，但不愿为之付出努力

1

C级

能够表现出对于成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺

2

B级

在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力

3分

A级

在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我

4分

评估层级

评估内容

评估方法

评估时间

评估单位

反应评估

衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度

问卷调查法、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈

课程结束时

培训单位

学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表

课程进行时、课程结束时

培训单位

行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估

三个月或半年以后

学员的直接主管上级

结果评估

衡量培训给公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意调查

半年或一二年后员工以及公