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六西格玛
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品质经理的日记之赴任
在现场一个重要的问题就是5S。
这在很多企业中都是非常头疼的问题,我们可以搞一次甚至几次大清扫的活动,但活动之后,清洁的现场又重新变脏。
这样的循环在每个公司都有。
反过来讲,品质上并没有什么大事情,就是要员工养成一个好的习惯,这样的习惯就是5S的范畴。
只要员工能够按照标准进行作业,在品质上其他问题都是可控的,做品质经理每天最不踏实的就是员工能不能自己对自己的产品进行保证。
也就是说,规定下来的事情能不能认真遵守。
以前,一直在公司负责一些开发工作,由于工厂这边总发生不良以致于在客户哪里造成了很大的影响,如果再不改善,我们可能就要丢掉客户,这样,AOKU董事长决定派我去协助工厂解决品质上的问题。
在到工厂赴任之前我就听说工厂里的作业员不看图纸,经常做出一些低级不良。
低级不良都是由于一些不好的习惯造成的,因此,对这种不良的习惯进行改造,就成为我第一要解决的问题。
说心里话,这又成为我的一次挑战。
我们的工厂经历了几次搬迁,最终落脚在大连的一个偏远的县级市----瓦房店,经济危机的时候,我们大家都没有工作做,在大连北三市冬天特别冷,比市内要低很多,这个冬天是我们最冷的一个冬天,因为我们没有钱买煤,根本就没有取暖,甚至连工资都是千方百计凑的发给员工的,这样大部分员工都流动了。
只剩下十几个人了。
09年8、9月是个转折点,就在大家天天盼订单的时候,忽然就开始来了,结果产量也开始日益增多,结果大量新工人开始上岗,继而,不良也就频频发生。
以前工厂这边我很少来,尽管对他们所受到的苦却全然没有感受过,但对他们的一些品质不良的情况有了解,所以,我非常有信心把工厂的局面扭转过来。
2.品质经理的日记之5S
在2009年10月的第一个工作日,我正式来到工厂,感到从未有过的压力。
全公司都把品质的提高的期望寄托在我的身上啦。
从业几十年,经受过各种各样的风风雨雨,我还从来没有感觉到如此的压力。
当我进入车间时,我所见到的是到处都是油污,遍地都是落地件的工厂。
这样的工厂能生产出高品质的产品?
每个人都会怀疑。
车间里除了浓重的机械油的味道以外就是刺鼻的厕所味。
当我走进厕所,几乎要让我吐出来。
黄呼呼的墙面,还有从来没有好像从来都没有冲水的便池里充满污秽的黄色的物体,都高出便池很多,第一反应就要捂住鼻子。
下水管几乎都被堵死啦,黄呼呼的水从各种管道中渗透。
不仅味道刺鼻,还有一种感觉很刺激的气体非常辣眼,几分钟就没有办法呆下去。
这就是我赴任的工厂。
结果我来工厂赴任改善品质的第一件工作就从打扫卫生间开始了。
我立即召集各部门负责人来到卫生间,出乎意料的是他们居然不知道车间卫生间如此肮脏。
原来这些领导平时都是用有专门人员打扫的客用卫生间。
尽管我是“钦差大臣”,但我还是忍住愤怒,拜托技术部门的QIN部长派人修理下水,并由制造、品证、技术各部门派出一人,和我一起打扫。
制造派的是一个姓孙的班长,一边往卫生间走一边往手上套塑胶手套。
我上前一把拽下:
“不行!
不能戴手套刷卫生间!
”我几乎是在喊。
孙班长怔怔地站在那里,手咋撒着不知道应该做什么。
这时我知道了,他们根本就不知道卫生间应该怎样清扫,我给他们做示范,接了一大桶水,把一个个便池的秽物冲洗干净,然后用刷子把便池一一刷干净,用抹布把池子里边边角角和地面都搽干净。
大家得到方法于是就七手八脚地开干了,用了一个多小时,才把卫生间清洗干净,前面也白了,就连便池都是白晃晃的。
有人在这时想进来用卫生间,一进门就踩了一个黑脚印,居然不敢进来。
大家从来都没有想过卫生间原来应该是这么干净的。
卫生间清扫完了,我和清扫卫生间的人以及各位领导一起开了一个短暂的小会,请参加清扫的人谈谈感想。
技术部门的刘主任说了一句话:
“连卫生间都清扫不干净的话,那什么都不可能做好。
”这句话让我感到一些欣慰,如果所有员工都有这样的认识的话,品质的改善还会成问题吗?
于是,我和各部门领导们商量把清洁工辞退,由员工自己进行清扫。
这样,每个部门领导都分了一个卫生间,我负责车间的男卫生间。
从这一天开始,我每天带一个员工进行卫生间的清扫。
我计划带每个员工进行一次卫生间的清扫,这样干了3个月,所有的员工都在我的指导下学会了清扫卫生间。
自己动手清扫的效果很快就显现出来了,由于员工们都知道了清扫的不易,所以在使用时就会格外小心,生怕弄脏。
一天有个日本客户来工厂考察,一来工厂突然要看卫生间,就进入了车间的卫生间。
进去后,一顿照相,然后问我是不是有专门的清洁工人打扫。
我回答是我们的员工自己打扫。
他一连说了几个好,对我们的卫生间大为赞赏。
因为卫生间的干净得到了他的高度信任,后来成为了我们一个重要的客户,那都是后话了。
我们工厂有个国营企业出身的高管,有一次在其朋友聚会中被问到工厂情况时,居然是这样回答的:
“我们工厂不用说别的,就是厕所都比你家厨房干净!
”
卫生间干净了,我的5S也就从这开始了。
我对作业员们讲:
“过去,卫生间是全公司最脏的地方,现在是最干净的地方了,那么现在哪里是最脏的?
”大家讲了,清洗间最脏。
我说:
“好吧,那么我们再把清洗间变成最干净的地方!
”这样,清洗间由成为最干净的地方,一点点磨刀室、屑库……都干净了,设备也干净了。
在不知不觉之中工厂变得很干净,玻璃都是一尘不染。
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3.品质经理的日记之5WHY
品质部门的负责人是个女人,姓张,56-57岁,但看起来却却象45-46岁,爱唱歌、爱说、爱笑。
是一个很活泼的人。
我向她要了近期的客户不良对策表,发现不良大致有三种:
异机种混入、孔尺寸小、长度不良。
原因都是员工没有按照要求做、而对策一律都是加强对员工的教育。
我问她:
“没有按什么规定做?
”她回答:
“就是公司定的规定啊。
”
我继续问:
“公司都定了什么规定?
”
“认真进行自己的作业啊。
”
我有些忍不住了:
“怎样做才是认真工作?
”
“就是要仔细检查。
”
我实在无法继续进行这样的交谈了,就带着她进入车间现场,问员工:
‘你要检查那些项目?
’
有的员工回答了5项,有的回答了7项。
到底应该是几项?
我继续问员工:
“作业指导书上可是有二十多个检查项目,那些需要检查5-6个项目是在那里规定的?
”
员工回答:
“是张课长告诉的。
”
我实在无语。
当品质上出现了问题的时候,管理者通常都说员工不好。
员工则会说设备不好。
反正没有说自己不好的。
事实上,员工所犯的错误都是管理者的原因。
如果员工都不犯错误,那要管理者干什么?
那个张课长每天都在潜心于那些空洞的对策之中,忙的不可开交,每一天都有至少一件客户投诉信息,每天都需要安排人返检、挑选,要对工厂在库、客户在库全部对应,每次返检都是几十万件。
我问:
“为什么不能认真调查原因?
”
她回答:
“没有时间。
”
没有时间调查不良原因,难道有时间生产不良品?
我很疑虑。
我问:
“品证能不能保证不良品不流到顾客那里?
”
她说:
“不能!
”
“为什么不能?
”
“加工必然会出现不良,而品证只是抽检,不可能没有不良流出。
”
回答的好像很正确,但就是在这样的想法支配之下,不良永远都不能止住。
我十分生气,猛地就怕起桌子,感觉几乎全公司的人都被我这一拍吓了一跳。
我大声吼到:
“不能把不良止住,就不配做品证。
”
张课长的脖颈筋涨的鼓鼓的,反驳到:
“制造做出的不良,该品证什么事?
”
我已经不耐烦和她说什么了,品证就是品质保证,不能保证还叫什么品证。
出现问题,如果连根源都不去追究的话,那么即使出多少气力去检查,不良永远都会出现,永远都会忙不过来。
那张课长每天起早贪黑地工作,很卖力气,但结果是不良越来越多。
她对我的批评很委屈,提出要辞职,我没有一点犹豫就在辞职表上盖了印章,给人的感觉生怕她反悔似的。
董事长给我打电话问我,能不能给她安排个其他位置,她可是公司的元老啊。
我没有答应,她毕竟已经过了退休的年龄,就回去安度晚年吧。
我是这样想的。
她走的那天,我带着全公司主任以上的干部在瓦房店最高档的酒楼为她送行。
最后的时候,她找我敬酒,说了这样一句耐人寻味的话:
“我老了,不能适应新要求啦。
”
好像是这样,尽管她外表年轻很多,其实内心却可能比实际年龄老很多。
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4.品质经理的日记之5WAY续
我们几乎在每天都会接到客户那里的不良信息,一段时间,外线电话响了,都没有人愿意接。
越害怕出不良就越出,客户那里又出现不良了,有20万产品被退回,需要进行挑选。
一时间车间都堆满了,连办公室都堆上了产品。
全公司所有人都来对应挑选,财务人员也上阵了。
这样干了2个星期才完成。
这个期间我们都住在工厂不仅各级管理人员,就连董事长都是一天也没有回家,实在很累。
很多人都是第一次接触产品检查工作,连千分尺都不知道怎么用的人都参与了挑选,结果是可以想象的。
董事长说:
“我们比比看谁选的准确,每个人都把名字写到现品票上。
”处理两个星期的产品送出去了,结果第二天就接到信息,又出现不良,不仅有原有的不良,甚至还增加了机种混入的不良。
打开一看居然是董事长的签名。
大家感到十分诅丧,这20万产品反复地进行挑选,居然到最后往返了13次才最终处理完。
其实,工厂每天反复出现的主要不良不过是3种,就是这3种不良每天都在折磨大家。
最多的不良就是混入。
由于我们做的产品外形差别非常小,用目视无法准确判断,即使尺寸也只有个别部位有一点点的出别。
如果通过检查将它们区分出来完全是不可能确保没有混入的。
通常来讲每个工厂的80-90%不良的发生原因都是5S方面的原因,也就是说如果能够把5S搞好的话,那么我们就可以立即将不良减少80-90%。
因此,首先要进行的就是5S。
我们不缺乏做法,针对这些不良过去都做过很多对策,但是始终没有成效。
我把各部门的管理人员召集起来,用一块白板,把问题点写上去,我们首先要解决的是混入的问题。
由大家开始想问题,先提出第一个层次的问题,每个人都有一本即时贴,不论谁都可以把自己的想法粘到白板上。
然后大家再针对第一个层次的问题发生原因进行分析,这样一直地进行,直至第5个层次上。
这是白板上已经花花绿绿贴满各种各样的标签了。
做到这里,大家忽然发现做法已经很清楚了,很容易就可以采取对策了。
这样我们就整理出大约12条做法,把这些做法分配给每个人,按照期限去完成。
一个星期的时间,大家分担的任务都完成了,我们将生产过程中各个交叉环节全部都整理成平行流动的方式,结果混入不良立即就没了。
我每天拿着我们自己定的改善对策的一览表在现场确认,连续2个星期没有出现混入了,客户的投诉立即减少了一半。
但忽然有一天又在客户那里出现了混入,是什么原因?
我再次从头带领大家可是确认,并没有发现什么异常,每个种类的产品都在各自的作业台上进行作业,然后包装,似乎都很正常。
那问题出现在哪里?
让人觉得十分诡秘,因为我们已经做成的对策是不可能出现混入问题的,如果出现就会是人为造成的。
进一步确认发现夜班人员作业由于作业速度不一样,有人在下班的时候还没有做完,其他完成工作的人就帮忙进行作业,这样就没有按照要求在各自的作业台进行产品的作业,从而造成混入的重新发生。
我把所有的作业人员召集起来,向大家说明在客户那里的不良状况,然后问大家:
“大家都愿意出不良吗?
”大家都说不原意。
“那么怎么才能不出?
”作业员们七嘴八舌地说起来,但我发现,大家并没有全部理解我们所做的针对不良的改善对策。
这件事让我知道了两点十分重要的内容被我们忽略了:
其一就是我们做的改善对策能不能让全体员工理解,其二就是有没有作成标准化的文件让大家理解。
于是,我立即对全体员工进行了有关12点做法的解释,并作成了像看图说话那样的文件揭示出来,让大家充分理解。
再对大家进行确认的时候,每个人都知道要求了。
当然,在这个期间还发生了几次反复,但我们对每次的反复都进行了5个为什么的追究,到后来混入不良就彻底解决了。
通过这件事,让我更加理解5S对质量的影响,大多不良都是由于没有做好整理整顿的原因造成,就是做好了整理整顿由于大家不能很好遵守又会出现反复,这又是修养的问题。
因此,围绕5S开展工作是搞好质量的根本。
如果仅仅把5S理解成清扫,那么对于5S的巨大作用的发挥就会受到局限。
5.品质经理的日记之5WHY续2
工厂的品质目标是13000dppm,我第一次见到时还以为是看错了,我问相关人员:
“这个目标有没有错?
”同事们告诉我确实是这样的。
好高的不良,通常机械加工常规的水准应该是在4000dppm以下。
我告诉大家:
“品质不良的目标必须是零!
”大家对这样的目标没有说什么,但我知道他们肯定不相信。
作为品质人员,如果制定了某个数值以下的不良目标的话,他们就会安于现状,会认为目标以下的不良是应该发生的,就不会去想方设法地改善。
因而,品质不会彻底改善。
品质人员必须对不良时零容忍的态度,即使3.4dppm也不容许出现,只有这样才能彻底铲除不良存在的合理性。
在消除了混入不良后,品质方面就轻松了很多,大半的不良已经没有了。
剩下的就是孔不良。
我们公司加工的是一些精度要求很高的精密部件,内径的公差只有0.004-0.006mm。
因为要求高,所以需要全数检查。
即使这样,每个月都会有5-8次的客户不良信息反馈。
也是工厂不良废弃金额中的最大项目。
我在现场确认中发现,作业人员都是使用通止规检查内径,于是就做了10个接近下差的不良品让大家确认,结果10个人中有9个将其判断为合格。
即使那一个判断正确的人再重新进行第二次试验时,也把不良品判断为合格。
我发现他们在使用通止规时的力气特别大,小于下限0.0015的产品都会判断为合格品。
于是,我要求大家用通止规的自重力进行检测,大家都觉得别扭。
也许真是这样,也许是不习惯。
我站在椅子上向大家说明通止规的使用方法,让大家仔细去看,然后让每位作业人员站在椅子上进行演示,大家对演示者进行评判,就这样每个人都掌握了通止规的使用方法,内径不良就这样一下子消除大半。
运用通止规进行检查无法知道产品的中心,可能设备调整在规格上限或下限附近,这样就会使加工过程中形成偏差,另外,刚刚从机床出来的产品带有温度,偶尔会出现个别的不良品。
要达成零不良的目标就必须进一步进行分析。
为了确保加工产品的测量准确,我要求采用下限增加0.001mm的止规,这样即使有温度影响也不会出现不良。
不良又有下降,总不良率这时已经降低到6000dppm以内了,大家都感觉欢欣鼓舞。
有些人认为不良已经消除了,老员工经常回忆过去的情景,对现状感到高兴。
特别有一天,送货的司机吴师傅对大家说了这样的一句话:
“过去我不但要送货,还要送人去客户处理不良,现在好了,我只送货,不用送人了。
”是啊,连送货的师傅都感受到了品质上的改善效果了。
但是,我不是这样想,我把每个月的公司不良品废弃金额的推移图给大家看,不良确实下降了,但是最高的不良项目还是孔小。
我召开公司领导层开会,对现状进行了分析。
我告诉大家:
“不良必须是零!
”说心里话,提出这样的目标,纯粹在跟自己过不去,无形中给自己增加很多压力。
与会者似乎根本不相信零不良的说法,全部都闷不出声。
没有响应是很无奈的,我必须要向大家说明清楚,我们能够达到这个目标。
我把设备分析的数据给大家看,我们用来生产这个精密的设备有33台,按照0.005mm的公差计算只有24台能够达到cp1.67。
也就是说,有9台设备根本不可能保证能够100%生产合格品。
但是加工精度不高产品的设备,却又有11台能够达到要求。
我们只要将设备调换一下,不良又可以降低。
还有,作业人员根本就不知道什么时候应该调整设备,每个人都按照不同的基准进行处理,这样又使得偏差的加大。
其实只要能够让大家理解了这些问题,对应改善的做法就很简单了,结果不良又进一步降低。
6.品质经理的日记之挑战不良为零1
张课长离开以后,就提拔了一位姓韩女生来替代她的位子。
张课长之所以离开,并不是她不勤恳,也不是业务不行。
她的失败就在于没有跳出品证的圈子,只是关注于出荷检查。
而品证部门核心的工作应该是防止不良的发生。
她可以对检查方面做出很好的安排,但这远远不够。
品质部门的责任者或担当如果要想能够做好,首先要有一个不良为零的目标。
这是通过检查所不能达到的,必须是检查+5WHY。
如果没有这样的做法,不良就会天天出现。
品质部门的担当如果有出了不良都是别人的原因造成的这样的心态的话,那早晚就是死路一条。
张课长的离开我只能替她惋惜。
我过去和AOKU董事长在一家500强企业做事17-8年,期间人来人往见了很多。
我也不会因为某个人的离开而如何。
我所要求的品证必须是在出现了问题时,一定要刨根问底找到真实原因并推动相关部门进行改善的品证。
我把这样的要求向韩提出,出乎意料是她居然说干不了。
在17-8年的职业生涯中,我几乎没有听说过不能的话,因为在过去的公司,“不能”被列入7大禁语,那时我们最常讲的话是:
“CHALLENGE!
”和“加油!
”没有人敢讲“不能”。
我告诉她:
“我帮助你推进,只要你认为需要我做什么,你就尽管吩咐,我保证全力帮你。
”她还是说不能做到。
差哪儿?
我也感到疑惑。
她说:
“其他部门的领导的职位都比我高,我怕推不动!
”我告诉她:
“你去推一下试一下,学习一下怎么推动。
”还是胆怯或者还有其他什么原因,反正她自始自终没有行动。
我把制造部门的王课长和技术部秦部长找到韩的面前,问他们:
“小韩如果找你们确认不良原因,你们会不会配合?
”他们都异口同声说:
“我们肯定帮助她!
”OK,大家都这样支持她,她还会说什么?
她也就答应了。
在这里,我考虑还不仅是她能不能推进相关部门的事情,我有感觉到她是想提为课长。
原先张在的时候是课长,而接替她的也应该是课长吧。
常理上好像是这样的,但是,如果没有做出课长的工作目标怎么会提拔到课长呢?
首先是要做到课长的工作,之后才能被任命,而不是先任命课长,而后你再做到。
这应该是职场的通常规律。
韩在我的推动下,开始做一些推进其他部门的改善工作了,但水平毕竟有限,和期望有些远,做的时候总让人觉得浮皮潦草。
但我还是鼓励她去做。
我每次都要问她:
“为什么?
”通常她只能回答一个。
当无法继续回答的时候,我就要她继续调查。
我其实在心里每个问题的调查都是给她7天时间,只要一天弄出一个为什么,那么我就OK了。
但她压了很多没有解决的问题,越来越多。
我带着她去现场确认,告诉她每天只要在现场行走7000步什么问题都可以解决。
但是我发现她总是在办公室打电脑。
我有一天真的生气了:
“每天在办公室能消灭不良吗?
”她回答:
“不能。
”“不能为什么还坐在办公室?
”她毕竟是我来以后第一个提起来的人,我不想让她半途而废。
通常我的习惯是:
当我觉得某人有培养价值的时候,我会经常对他进行批评的。
她有些委屈,眼泪都要掉出来了。
这时我看见她坐的椅子是有扶手的靠背椅。
这种椅子在我过去公司都是部长才能有资格坐的,我一时愤怒就把椅子踢开了。
这时她的眼泪掉了下来。
第二天,她向我提出辞职,告诉我一个月后离开。
我尽力挽留她,但始终没有答应,只好答应了。
但是,在我没有其他人选的时候,我希望她能够继续担当工作,她也同意了。
但是,后来发生了一些事情使得她提前离开了,在月底需要向客户提交一些报告,有些内容在她的电脑里,于是担当者向韩要的时候,她却说没有了。
当我去要的时候,她说:
“资料已经没有了。
”我告诉她:
“资料是公司的,你必须交给担当者,不然会受到法律制裁的。
”说完我就离去了,结果没出20分钟,担当者告诉我资料找到了。
因为这事,我决定还是让她提前离开了,她的辞职是我很不开心的一件事情。
7.品质经理的日记之挑战不良为零2
转眼我来公司任职已经一个月了,大家要给我开欢迎会。
说心里话都一个月了,开不开也觉得没有什么。
不过,转念想一下,也许是大家开始认可我了,所以才要开这个欢迎会的。
本来我以为张课长的欢送会就算欢迎会了,但大家不干,非要专门开一个。
好吧,也不好拒绝美意。
免不了要大口地喝酒,这是北方的习惯,要一杯杯地干。
我那天喝了很多,也很兴奋,将我对于公司的理想统统向大家说了出来。
我告诉大家,我们要做到将来直接将产品送到客户的组装线上,要让客户的进货检查部门失业,可谓雄心勃勃。
大家都一个劲地说好,但我感觉他们都把这个话作为酒后狂言听的,但其实我很清醒,这些话是我一直想对大家说的,只是没有合适的机会。
今天,我借酒会就讲出来了。
这样的目标对于大家来讲是第一次听说,很多人都会感觉是胡说八道,但并没有谁说什么,都应声附和说好。
关于工厂的未来,我说:
“我们将来的工厂是一个一流的工厂,是没有不良的工厂。
”那就是一个零不良的工厂。
靠什么?
我说:
“是智慧!
我们要建立的是一个智慧的工厂。
”我是这样认为的,如果我们没有创新的话,我们的工厂就会永远是一个忙得不可开交的工厂,是一个和在马路边上挖沟一样的工厂。
工厂的价值就在于不断创新,不断打破现状,从而使我们的工厂成为一个有技术含量的工厂。
如何做?
当然大家都不理解。
我说:
“我们每日的工作都分为2个部分,一部分是维持现状的工作,一部分是创新的工作。
在维持现状的部分工作,人是最不可靠的,很容易发生失误,因此也很容易出现不良。
我们要把维持现状的工作交给机器做,把创新的工作交给人来做!
”
其实只有这样,才能使加工业摆脱微利的经营模式。
但大家都习惯于酒桌上的胡吹乱炮,也把我的话当成酒话听了,不过他们还是觉得听的挺过瘾的。
在最后,大家都来向我敬酒,我问每个敬酒的人:
“能不能达到零不良?
”如果说不能我不会喝他敬的酒,如果他回答的声音不够响亮我也不会喝。
大家好像是为了给我面子,都是大声地喊:
“能…….!
”于是我喝了很多酒。
这时,技术部门的刘主任来敬酒,我也同样问:
“能不能达到零不良?
”他决然回答:
“不能!
”我又问了一句:
“能不能?
”他大声喊:
“不能!
”“能不能?
”这时他猛力把杯子砸在桌子上,杯子都碎了,酒溅到四出,甚至都溅到我的脸上。
仍然在喊:
“不能!
”这是我当天晚上唯一没有接受的敬酒,我没有喝这一杯酒。
因为我在刷卫生间时就注意到了他,那天我们向肮脏的卫生间开战的时候,尽管开始他不得要领,但在我示范之后,能够很认真地把卫生间的边边角角刷的干干净净,给我留下了很深的印象。
特别是有一天,因为工作忙,我一直到晚上12:
00才离开工厂,在我离开的时候,我发现他还没有下班,还在车间忙碌着。
但当我早上一进车间,我发现他还在那里忙,他居然加了一夜的班。
并没有人安排,只是因为他担当的工作一直没有完成。
我在日本公司工作了很多年,这样的做法过去司空见惯,但在这里我确是第一次见到。
酒会的第二天,我来到现场看见了他,就拍拍他的肩膀,问:
“怎样,想明白没有,能不能达到零不良?
”他有些不好意思,搓着双手,脸红着说:
“不好意思,让你见笑了,我昨天喝多了。
”呵呵,我笑了:
“没有关系,你说不能肯定有你的道理。
说说看。
”他跟我说起很多工厂不足的问题,这些问题大家司空见惯谁都不肯动手解决,只是互相推诿,都不愿承担责任。
我知道,为了一些不良的改善,没有谁安排,他总是力所能及地对设备进行各种改造来解决各种各样的问题,经常是为了解决一些困难的问题连家都不回。
我想,欢迎会那天,大家都是为了迎合我把口号喊得震天响,但实际并没有人认真去想些什么,而只有他,刘主任却实实在在地进行了思考,我认为,这是一个可贵的人才,所以,我决定由他来顶替离去的品证主管。
这样,他就成为我来工厂的第三任品证主管。
我告诉他,也是在激励他:
“给你3个月时间,让你来熟悉品证的业务,如果担当不下,你就离开公司。
”他答应了,但完了说:
“这个月不算,从下个月开始好吗?
”我答应了。
8.品质经理的日记之挑战不良为零3
提出零不良的目标很多人持反对意见,但是,零不良绝
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