内部文件-艾维度(国际)服饰有限公司绩效管理手册.doc

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文件编号

Q/EAWDOSC-001-2009

编制

审核

版本

修改

发布日期

实施日期

修改实施日期

标准化审查

批准

范明辉

日期

标题

绩效管理手册

第一章总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

¨

¨通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。

¨绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

¨绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途

¨了解员工对组织的业绩贡献；

¨为员工的薪酬决策提供依据；

¨了解员工和部门对培训工作的需要；

¨为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

¨为人力资源规划提供基础信息。

1.2绩效考核原则

第三条绩效考核原则：

¨公开的原则：

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；

¨客观的原则：

用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；

¨沟通的原则：

考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；

¨时效性原则：

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

1.3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

¨公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核。

¨季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：

第一季度考核时间是3月31日—4月15日

第二季度考核时间是6月30日—7月15日

第三季度考核时间是9月30日—10月15日

第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日

¨年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日

1.4绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：

¨公司董事长/总经理

¨兼职、特约人员

¨试用期员工

¨公司临时工岗位

¨季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

¨年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不

参与本年度考核

1.5绩效考核关系

第六条绩效考核关系

¨被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理助理、副总经理、各部门经理和普通员工；

¨绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；

¨考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述；

¨人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报董事长审定；

¨董事长/总经理是考核结果的最终审定者。

第二章绩效考核内容

2.1季度绩效考核内容

第七条季度绩效考核内容

¨季度考核内容是KPI（KeyPerformanceIndicator），即关键业绩考核指标

¨确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出

¨在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标

¨制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

¨选择KPI的原则：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

第八条KPI指标介绍

KPI指标需要针对岗位工作进行设计。

除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标。

¨季度工作评价：

季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分

¨内部满意度：

内部满意度包括部门满意度和子公司满意度

1．部门满意度：

部门满意度由本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》；

2．内部满意度评价对象：

部门内部员工对部门管理者的评价，部门满意度和内部满意度各占50%的权重；

3．内部满意度统计：

人力资源部收集各部门满意度评分，并进行汇总处理；直接送交总经理，由其进行结果处理；

¨其它KPI指标：

除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定

第九条KPI指标体系

¨KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表

¨KPI组成表：

KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准

¨计算方法说明表：

计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分

2.2年度绩效考核内容

第十条年度绩效考核内容：

年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩

¨年度工作评价：

年度工作评价考核年度计划完成情况。

被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分

¨季度KPI考核平均成绩：

全年季度KPI考核成绩的平均值

¨能力考核：

能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

¨态度考核：

工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等

第三章绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条季度考核评分

¨KPI考核评分标准：

从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：

1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：

在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得

到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：

严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标

3．良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

4．需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：

偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户

的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

6．差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

影响

¨考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明

第十二条年度考核评分

¨年度工作评价：

评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%

¨态度考核评分：

评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%

¨能力考核评分：

评分参照《能力考核评分说明表》,该项权重占年度考核成绩10%

¨季度KPI考核平均成绩：

全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50%

3.2季度和年度考核总分--P值的处理方法

第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法

¨被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

第十四条考核等级划分：

全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

¨S代表卓越，对应的考核分值为7.50

¨A代表优秀，对应的考核分值为6.50

¨B代表良好，对应的考核分值为5.50

¨C代表不合格，对应的考核分值为4.50

¨D代表不胜任，对应的考核分值为P≤4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分

第十五条等级强制分布

¨考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

¨如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

¨如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

¨在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺

¨对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由董事长审批确定

¨董事长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

3.3考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例

¨经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请董事长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理

第十七条关键事件说明

¨当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

¨当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由董事长进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。

这三个阶段是：

计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段

第二十一条计划沟通步骤

¨第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾

¨第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

第二十二条计划实施阶段

¨被考核人按照本考核期的工