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国际营销作业

沃尔玛进入中国市场营销策划

【摘要】针对沃尔玛外资跨国商业集团进入中国市场的步伐速度加快,研究超大零售商业企业的经营战略、营销策略。

沃尔玛进入中国十几年来，虽然相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑。

多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内部零售业市场份额已有一定的趋势。

通过对沃尔玛对其中国市场营销进行SWOT分析、国内外环境PEST分析、STP理论、五力模型、4PS分析，进而分析其在中国的市场营销策略。

虽然沃尔玛现在发展很客观，但是也有它的不足之处，下面对其一些不足之处进行分析，进而研究其将来发展的方向。

【关键词】沃尔玛；大型连锁超市；营销策略

目录

引言1

1.沃尔玛国际集团公司简介2

1.1沃尔玛公司简介2

1.1.1公司宗旨：

3

1.2沃尔玛中国状况及其发展4

1.2.1沃尔玛企业看重社会责任：

4

1.2.2沃尔玛重视可持续发展：

5

2.沃尔玛国内外环境PEST分析5

2.1外部环境分析5

2.1.1人口环境5

2.1.2经济环境5

2.1.3社会文化环境5

2.1.4科学技术环境6

2.1.5全球因素6

2.2内部环境分析：

6

2.2.1资源6

2.2.2无形资源7

2.2.3能力7

2.2.4核心竞争力8

3.沃尔玛在中国市场的五力分析9

3.1替代产品的威胁9

3.2供应商的讨价还价能力9

3.3买方的议价能力10

3.4进入者的威胁10

3.5产业现有企业间的竞争10

4.沃尔玛在中国市场的SWOT分析10

4.1沃尔玛在中国市场发展的优势10

4.2沃尔玛在中国市场发展的劣势11

4.3沃尔玛在中国市场发展的机会11

4.4沃尔玛在中国市场发展的威胁11

5.公司战略规划11

5.1业务层战略11

5.1.1成本领先战略11

5.1.2差异化战略12

5.2公司层战略12

6.沃尔玛在中国的4ps营销组合策略分析13

6.1产品策略分析13

6.2价格策略分析：

14

6.2.1定价策略：

14

6.2.2调价策略：

14

6.3促销策略分析14

6.4渠道策略分析15

7.总结16

8.参考文献17

引言

沃尔玛作为全球大型超级市场的领头羊，它的管理经验和营销模式都值得人们多方面的研究学习。

沃尔玛入驻中国的这段时间里，中国的零售业已发生了重大变化。

在中国市场还存在一些知名商业零售企业。

中国市场竞争已呈现出白热化的格局，面对如此激烈的市场竞争，沃尔玛采取了什么样的营销策略在中国立足呢？

其营销理念，销售模式是如何实现中国本土化的？

凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。

在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。

但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。

"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。

只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。

"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。

会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。

同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。

在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。

从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。

政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。

"时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。

沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。

"沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。

在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。

这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。

曾与沃尔玛打过交道的万刚说：

"沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。

但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。

"高销售量、低毛利、低成本"正是沃尔玛营运模式的核心。

在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？

沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。

他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。

一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。

但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。

而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。

外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。

1.沃尔玛国际集团公司简介

1.1沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

1.1.1公司宗旨：

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

例如：

针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

1.沃尔玛的三大信仰：

（1）.尊重个人

（2）.服务顾客

（3）.追求卓越

2.沃尔玛的经营法则：

（1）．控制成本。

（2）．利润分享计划。

（3）．激励你的同事。

（4）．可以向任何人学习。

（5）．感激同事对公司的贡献。

（6）．允许失败。

（7）．聆听公司内每一个人的意见。

（8）．超越顾客的期望，他们就会一再光临。

（9）．控制成本低于竞争对手。

（10）.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

　　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品和友善的服务。

沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。

在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

1.2沃尔玛中国状况及其发展

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

1.2.1沃尔玛企业看重社会责任：

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。

自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。

沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括：

1.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。

2.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。

主要包括：

1．2.2沃尔玛重视可持续发展：

除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。

从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了“可持续发展360”战略，并开始为三大目标而努力，包括：

1.百分之百使用可再生能源。

2.“零”浪费。

3.出售利于资源和环境的商品。

2008年10月，沃尔玛在北京召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。

2.沃尔玛国内外环境PEST分析

2.1外部环境分析

2.1.1人口环境

虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。

不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。

2.1.2经济环境

和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。

2.1.3社会文化环境

沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：

“我为人人，人人为我”。

沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、200%满意等原则。

三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。

200%满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。

优质的社会文化环境为沃尔玛留住了大量忠实顾客。

2.1.4科学技术环境

科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。

举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2.1.5全球因素

全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。

沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。

2.2内部环境分析：

2.2.1资源

1.内部资源

沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，公司总部下设四个事业部，分别管理者购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。

两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。

2.自然资源

沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。

因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。

商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。

3.技术资源

每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。

所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。

可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，这些数据进行分析。

2.2.2无形资源

1.人力资源

沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。

沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。

2.创新资源

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

3.名誉资源

沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。

沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。

2.2.3能力

1.快速高效的物流配送中心

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：

高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。

2.有效的信息收集系统

全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知火车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

3.评定员工的能力

星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。

2.2.4核心竞争力

沃尔玛的核心竞争力在于其良好的经营理念和企业文化，主要体现在以下五个方面：

1.薄利多销。

沃尔玛直接从工厂进货，绕开中间商，从交易中排除制造商的销售代理，同时将采购价降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额。

如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。

2.顾客满意。

很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：

“第一条：

顾客永远是对的；第二天：

如有疑问，请参照第一条。

”他们始终把顾客放在第一位，坚持“十英尺态度”：

“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就像萨姆帮助我一样。

”沃尔玛要求员工“请对顾客露出你的八颗牙齿。

”

3.不断创新，追求卓越。

在技术层面，沃尔玛对零售信息系统进行了非常积极的投资最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪；在管理层面上，沃尔玛在海外实行本土化经营，不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。

4.尊重个人。

沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。

注重长远利益。

沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手，与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。

3.沃尔玛在中国市场的五力分析

3.1替代产品的威胁

替代品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。

替代产品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。

对于沃尔玛跻身的零售业而言，其面临的替代产品主要有：

1.餐饮业的蓬勃发展。

社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。

2.网络的飞速发展。

网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。

尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。

网络上部分商品避免关税，以及推出的秒杀活动不用人们到实体店拍长队，送货上门，越来越受青睐，对零售业实体店的生意造成冲击。

3.宾馆行业。

目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。

3.2供应商的讨价还价能力

沃尔玛的购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本，相对于其他企业而言，沃尔玛在这方面做得非常成功。

1.直接向工厂购货方式。

很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。

沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯马特则需45天。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%.

2.统一购货成本。

沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行。

3.辅助供应商减少产品成本方式。

沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

3.3买方的议价能力

消费者大多对价格比较敏感，而当我们走进沃尔玛的大门时，映入眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，天天平价宗旨的实行使沃尔玛从众多零售企业中脱颖而出。

3.4进入者的威胁

大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。

对于大型连锁超市行业而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，即店面的数量是一个必要的条件。

对于大规模的刚性要求，也必然要求其资金数量的雄厚。

因此，大型连锁超市的行业进入壁垒很高，而现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有。

故此我们可以看出，潜在的行业进入者对沃尔玛的威胁不是很大。

3.5产业现有企业间的竞争

1.国内市场的竞争。

零售业，目前国内著名的品牌有上海联华、华联、百联、苏果、时代等等，其竞争非常激烈，争相做中国零售业的龙头老大。

2.国际市场的竞争。

随着中国的改革开放，加入WTO，越来越多的外资企业深入到本土，如麦德龙、乐购集团、永旺株式会社、伊藤洋华堂、好又多等企业均把中国作为自己的业务重点，甚至有报道称以超市为代表的外资零售企业已占据国内市场60%的份额，并且这些国际巨头还在积极拓展自己的“势力范围”。

4.沃尔玛在中国市场的SWOT分析

4.1沃尔玛在中国市场发展的优势

1.著名的零售业品牌，拥有良好的企业和品牌形象，购物可以体验到“一站式”的服务；

2.物美价廉；

3.天天平价，产品多样化，强大的物流系统和领先的IT技术；

4.管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才；

5.有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。

4.2沃尔玛在中国市场发展的劣势

1.控制力不够强；

2.由于产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性，涵盖了服装、食品等部门，竞争存在劣势；

3.不够全球化，目前只开拓了少数几个国家的市场。

4.3沃尔玛在中国市场发展的机会

1.采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作；

2.专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

4.4沃尔玛在中国市场发展的威胁

1.称为所有竞争对手的赶超目标；

2.全球化战略使其可能在业务国家遇到政治上的问题；

3.多种消费品的成本趋向下降。

5.公司战略规划

5.1业务层战略

5.1.1成本领先战略

沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此，顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。

1．低价进货，降低经营成本。

沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。

这种高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。

2.压缩广告费用。

沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商品就是最好的广告。

3.重视对职工勤俭风气的培养。

勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。

4.价