9A文我国中小民营企业绩效管理存在的问题及改进对策.docx

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9A文我国中小民营企业绩效管理存在的问题及改进对策

论文摘要2

一、引言3

二、绩效管理相关理论概述3

（一）绩效的概念3

（二）绩效管理的涵义4

（三）绩效管理的作用4

（四）绩效考核与绩效管理的关系5

（五）绩效管理系统的基本流程5

三、中小民营企业绩效管理现状6

（一）绩效管理与企业战略相脱离6

（二）缺乏相应管理基础工作支撑7

（三）绩效考核存在问题7

四、对我国中小民营企业绩效管理的现状分析7

（一）对绩效管理的认识存在误区7

（二）没有专门的绩效管理部门，绩效管理操作不规范7

五、改善中小民营企业绩效管理的对策8

（一）树立战略管理思想，建立以战略为中心的绩效管理体系9

（二）建立健全绩效管理职能，规范绩效管理操作9

（三）明确绩效管理的目的，明确绩效管理与绩效考核的区别9

（四）建立接纳与运用绩效管理的组织文化9

（五）以企业战略为导向，制定合理的绩效考核指标10

（六）以绩效沟通为手段，建立有效的绩效反馈机制10

六、中小民营企业绩效管理体系设计10

（一）中小民营企业绩效管理体系设计的原则10

（二）中小民营企业绩效管理体系设计的程序11

（三）中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题12

七、结束语13

参考文献14

【论文摘要】

改革开放以来，我国中小民营企业得到了长足的发展，民营企业已成为我国国民经济的重要组成，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。

但随着“知识经济”时代的到来，中小民营企业目前落后的绩效管理体系已远远不能满足企业的发展要求。

如何建立有效的绩效管理体系，提高自身的竞争能力和适应能力，成为每一个中小民营企业必须面对和解决的严峻问题。

本文从绩效管理的理论出发，分析了当前中小民营企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，并在借鉴以往理论和实践经验的基础上，总结出中小民营企业绩效管理体系设计的原则、程序，以及中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题。

【关键词】

中小民营企业，绩效管理，体系，改进

我国中小民营企业绩效管理存在的问题及改进对策

一、引言

“在我国企业中，99%以上是中小企业。

目前，我国中小企业总计4200多万户。

数量众多的中小企业，遍布一二三次产业，涉及各种所有制形式。

统计表明，中小企业所创造的最终产品和服务价值已占全国的60%以上，缴纳税金占全国的50%，发明专利占全国的66%，研发的新产品占全国的82%，外贸出口占全国的68%，提供了75%以上的城镇就业岗位。

中小企业在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。

”但是随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成,中小民营企业面临的各种竞争越来越激烈，如何优化企业管理进而提心核心竞争力成为每一个企业必须面对和解决的严峻问题。

管理大师彼得·德鲁克说：

“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理。

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，对于提升企业核心竞争力具有积极作用。

然而，从企业管理实践来看，我国中小民营企业普遍面临着一个尴尬的现实：

一方面，企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面，绩效管理的实施难以发挥应用的作用。

为此，分析中小民营企业绩效管理的现状、存在的问题以及产生的原因，对完善中小民营企业绩效管理有着重要的现实意义。

二、绩效管理相关理论概述

（一）绩效的概念

绩效是一个含义丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。

有人认为，绩效指的是完成工作的效率与效能；也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分；更有的人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分；还有的人认为，所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程（狭义上指业务运作过程）所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来等等。

我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。

员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。

组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。

二者既相互区别而又密切联系，所以在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。

（二）绩效管理的涵义

绩效管理，对其含义有从不同角度所进行的解释。

一种是认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理的。

另一种是认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的。

而在这两种观点的基础上又综合形成了第三种观点，即认为绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，也就是组织与人员整合的绩效管理。

目前第三种观点中的后一种情况更符合绩效管理的本意，也更多地得到人们的认可。

从绩效管理的本质含义出发，考虑到当前对绩效管理概念的各种解释方式，所谓绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。

绩效管理是员工和管理人员就绩效问题进行的一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工通过沟通，帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具来评价员工，建立绩效等级，找出弱点，然后制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，以实现公司的目标，并使员工获得发展。

（三）绩效管理的作用

绩效管理的作用主要体现在以下几点：

1、可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；2、充分发掘人力资本的潜能,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,使他们工作更加投入;3、增强团队凝聚力,改善团队绩效；4、通过不断的沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

总之,绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

（四）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述结果反馈给员工的过程。

通俗来讲，绩效考核就是对企业中人和事的评价。

许多民营企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，认为进行绩效管理就是绩效考评，而实际上绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。

绩效管理是一个完整的系统，侧重于全面沟通和绩效提高，强调在绩效管理的全过程进行有效沟通和辅导，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈及面谈和绩效管理的最终目标———绩效改进。

而绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分。

因此，只有正确认识绩效管理与绩效考核的区别，才能避免将绩效考核当成绩效管理的全部工作，最终导致绩效管理工作的失败。

（五）绩效管理系统的基本流程

绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，是基于企业战略而形成的一个系统。

绩效管理系统受企业的战略及部门与岗位职责等因素的影响，要通过包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节而形成的管理循环过程来实现企业的战略目标。

1、绩效计划

绩效计划是整个绩效管理系统流程的第一环节，是管理者和员工以企业的战略目标和工作职责来进行双向沟通，就员工在一定时期内的绩效目标以及实现目标的过程、方式达成一致意见，并形成契约的过程。

绩效计划是绩效管理体系过程的前提和整个绩效管理系统的基础，是整个绩效管理系统流程中的重要环节。

2、绩效实施

在整个绩效管理过程中，绩效计划要通过绩效实施来实现，绩效考核要靠绩效实施来提供绩效信息，因此绩效实施成为连接绩效计划与绩效考核的一个重要中间环节，是绩效管理过程中持续时间最长的一个阶段，进行的如何直接影响到绩效管理的效果。

3、绩效考核

在绩效管理过程中，绩效目标是否实现，工作目标和标准是否达到，绩效实施的效果如何，必须通过绩效考核来总结衡量，而绩效考核所获得的结果，也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。

4、绩效反馈

绩效反馈是一个管理者与被考核者相互沟通交流信息的环节，通过绩效反馈可以使被考核员工了解自己的工作状况、成绩；认识到自己工作中需要改进的地方，同时，员工也将自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，以及存在的问题与管理者进行沟通，在其帮助指导下及时解决，确保在下一个绩效期内员工和企业的绩效得到有效提升。

5、绩效结果应用

通过绩效结果发现问题和不足，用以促进绩效改进，提高员工绩效，同时，绩效结果也可以用于人力资源管理的其他领域，为员工奖惩、晋级、辞退等提供公平客观的依据。

三、中小民营企业绩效管理现状

当前，我国中小民营企业绩效管理受发展模式、条件、规模限制等因素的影响，还存在许多不规范和不科学的地方，总结起来主要有以下三方面：

（一）绩效管理与企业战略相脱离

企业战略从企业的全局出发，为企业的长期发展指明方向；而绩效管理是促使企业战略落到实处、分解战略并实现战略的有效手段。

但是，我国中小民营企业重视科学管理的历史并不长，传统管理的惯性仍在支配民营企业的管理方式，即大多数企业还是处于家族式的管理模式，或者虽然建立了现代企业制度，战略决策也往往是“一时冲动”，没有科学的事后评价体系，绩效管理更没有以企业战略为基础制定，造成绩效管理与企业战略相脱离。

各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

这种现象造成的结果必然是员工个人绩效好但所在部门的绩效并不一定好，员工个人绩效和部门绩效好但整个企业的绩效并不一定好、从而不能确保企业战略目标的实现。

（二）缺乏相应管理基础工作支撑

绩效管理存在于企业管理系统中，要以企业中相应的管理基础工作作为支撑。

目前，大多数中小民营企业缺乏规范的管理制度和科学民主的决策机制，管理方式和手段陈旧，具体主要体现在两方面：

目标管理和工作分析。

企业根本没有规范的目标管理流程，目标管理体系并不完善。

而且，很多企业并不重视工作分析，造成各个工作岗位及部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能够以工作岗位及部门的职责为基础来进行。

失去了目标管理和工作分析的有效支撑，绩效管理就没有了坚实的基础。

（三）绩效考核存在问题

在实践中，当前多数中小民营企业推行的绩效管理实际上是绩效考核，而非真正的绩效管理。

因此，绩效管理中所存在的具体问题主要体现在绩效考评上。

主要是由绩效考评目的局限、考核体制不合理、考核内容缺乏依据、考核方法选择不当、考核指标不科学等问题引起。

四、对我国中小民营企业绩效管理的现状分析

绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，其实施好坏对中小民营企业的生存与发展具有重要的现实意义。

目前，我国中小民营企业在绩效管理方面还存在着许多问题，对于民营中小企业来说，如果不能清醒地认识这些问题，必然造成绩效管理工作的事倍功半。

因此，有必要对中小民营企业绩效管理存在问题原因进行分析。

（一）对绩效管理的认识存在误区

许多中小民营企业对绩效管理存在误解，将绩效考核等同于绩效管理，将关注点完全放在了绩效考核上。

因此，绩效管理目的不明确,在企业的绩效管理中，企业主更多地是关心考评的结果，而对如何改善业绩缺乏应有的认识。

考核仅局限于对员工进行分层，并据此施以差额报酬，过分强调员工个体的绩效考评，忽视企业整体的绩效考评。

这就容易使绩效管理陷入机械、僵化的陷阱。

（二）没有专门的绩效管理部门，绩效管理操作不规范

绩效管理是一个有完整管理流程和步骤的管理系统，但许多中小民营企业由于规模限制，或出于成本的考虑，没有设立专门的人力资源部门，缺少绩效考核和管理的专门人才，在这种情况下很难建立起比较完善的绩效管理体系。

即使建立起完整的体系，在执行中也不够规范。

主要体现在：

1、绩效考核指标设置简单。

考核指标不是经过科学、合理的工作分析得来的，而且考核指标大部分都是定性的，导致不好评估。

不科学的设计，使考核缺乏一定的可操作性，大多数考核依靠直接上级主观的评判，不能客观的反映被考核者的工作绩效。

2、绩效管理随意性强。

许多民营企业绩效考评带有很大的主观色彩，整个体系缺乏科学性。

3、绩效考评主体单一，考评方式僵化。

中小民营企业的绩效考评常常是由老板一个人，或者上级对下属进行审查或考评，这样操作往往使一些非客观的因素影响绩效考评的结果。

4、缺乏考核结果的反馈。

出现这种情况，主要有两方面的原因，一方面是考核者本身缺乏反馈意识，没有真正了解绩效管理的意义和目的；另一方面由于考核者担心被考核者知道考核结果低于其主观时，会引起被考核者的不满，导致在以后的工作中消极怠工。

（三）缺少正面企业文化的支持

企业文化多方面深刻地影响着人的行为，企业文化有正面的也有负面的。

一些企业订了制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响，比如现在有的企业里不管定什么规章，员工都是一种满不在乎的态度，心里在想:

不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业出现过许多对制定的规章执行不力的现象后，慢慢积淀而成的，并且对有效的绩效管理产生巨大的阻力。

五、改善中小民营企业绩效管理的对策

中国已加入WTO，中小民营企业的经营环境发生了前所未有的变化，中小民营企业的管理方法也正在经历一场深刻的变革。

相应地，中小民营企业绩效管理体系也应该逐步完善：

（一）树立战略管理思想，建立以战略为中心的绩效管理体系

现代企业经营已经进入战略管理时代，民营企业在逐步走向正轨后，决策者要树立战略管理的思想，明确企业的战略目标和愿景，建立以战略为中心的绩效管理体系，将公司的战略目标层层分解，经过考核者与被考核者反复沟通，使绩效目标得到双方的充分理解和认同，达到所有员工都明晰自己责任和努力目标的目的。

（二）建立健全绩效管理职能，规范绩效管理操作

首先要建立绩效管理部门，而不仅仅是绩效考核部门，要明确绩效管理的目标和执行体系。

在实际操作中，要注意绩效管理操作的规范性，不要把绩效管理当成走形式、做过场，并通过充分的的培训和沟通，贯彻绩效管理的重要性，使全体员工都认识、明晰实行绩效管理对企业和个人发展都有积极的作用，以调动每个人、每个部门的积极性和加强对绩效管理的重视。

（三）明确绩效管理的目的，明确绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理的目的不仅是为了确定工资、奖励、晋升或降级的标准，其根本目的是通过绩效管理的实施，使员工的能力得到不断提高，以及绩效持续改进，进而实现企业战略和经营目标。

绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行全面地、深入地考察、分析、评估与传递的过程，是考评员工对组织的贡献或者对员工价值进行评价。

而绩效管理则是为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效考评仅仅只是绩效管理过程中的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。

（四）建立接纳与运用绩效管理的组织文化

企业文化是企业的灵魂，它通过凝聚功能、导向功能等推动企业提高核心竞争力，在企业发展中起着巨大的作用，可创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。

民营企业应将绩效管理体系的完善与企业文化的建设联系起来，建设与企业绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

（五）以企业战略为导向，制定合理的绩效考核指标

鉴于我国民营企业仍处于成长阶段，在制定绩效考核指标时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的绩效考核标准。

在设计具体绩效考核指标时，应注意征求直线管理者与员工的意见，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，在保证其效用的前提下，力求简洁，便于操作和管理，容易被管理者接受。

（六）以绩效沟通为手段，建立有效的绩效反馈机制

在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的，绩效管理就是沟通。

管理者应将沟通作为绩效管理过程的重要环节，针对不同管理层次，建立定期的沟通访谈机制。

反馈面谈前，管理者要收集绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要明确绩效反馈的目标和内容。

绩效沟通时，应在陈述工作事实的基础上，管理者与被管理者要共同分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。

同时，绩效沟通反馈要注意方式、方法，管理者既不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，并注意整个反馈过程中员工的情绪变化。

绩效面谈与反馈结束后，要形成全方位真实可信的的反馈记录，作为今后绩效管理工作中确定改进项目和制定改进计划的依据。

六、中小民营企业绩效管理体系设计

绩效管理是将企业的战略转化为员工工作行为的过程，是基于企业战略而形成的一个系统。

中小民营企业必须建立一个科学合理的绩效管理体系，以确保在激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。

（一）中小民营企业绩效管理体系设计的原则

中小民营企业在建立绩效管理体系时必须要遵循：

操作简便性原则、灵活性原则、系统性原则、公平性原则、结果与过程并重的原则、沟通原则。

这些原则都是中小民营企业建立绩效管理体系的理论依据，而且也是一个好的和有效的绩效管理系统应满足的基本条件。

（二）中小民营企业绩效管理体系设计的程序

不同的中小民营企业由于行业及企业内部组织结构、管理方式和文化背景等方面的不同，所要构建的绩效管理体系也会有差别，但是设计绩效管理体系的程序基本相同。

大体上可以分为以下步骤：

1、分析企业当前背景

通过分析了解企业的当前状况，明确企业的战略目标，为绩效管理体系的设计提供基本依据。

中小民营企业的战略目标是中小民营企业长期的发展方向和所要实现的目标，可以通过对中小民营企业进行优势、劣势、机会、威胁方面的分析，即利用所谓的SWOT分析法来确定企业的战略目标，为制定中小民营企业的绩效目标提供基本依据，使企业的绩效管理体系与战略目标紧密结合。

2、确定绩效管理体系目的

在确定绩效管理体系的目的时，应充分考虑企业的战略目标、所处的发展阶段以及企业的管理风格等一系列的具体情况，应把绩效管理体系的目的集中在某一个或某几个上，而不是试图去实现所有可能实的目的，而且绩效管理体系所确定的目的描述应尽可能的清晰。

这样企业才能集中资源和按一致的方向，有的放矢，努力去实现所确定的目的。

3、完善绩效管理体系的基础

绩效管理体系存在于企业的管理体系之中，如果中小民营企业的组织结构混乱，目标管理制度不健全，也没有进行科学的工作分析，则无法建立有效的绩效管理体系。

因此，中小民营企业在构建绩效管理体系的具体内容之前，首先要建立合理的组织架构，完善目标管理体制，并进行科学、有效的工作分析，使绩效管理体系拥有坚实的基础。

4、整合组织绩效与员工个人绩效

实现组织绩效与员工绩效的整合，是设计中小民营企业绩效管理体系的重要步骤，它使中小民营企业绩效管理体系在纵向上有层次，并实现各个层次的融合。

5、设计绩效管理体系的流程

绩效管理体系是由一系列环节构成的一个循环过程，通过这种不断的循环过程来实现绩效管理体系的目的。

因此，设计绩效管理体系流程是构建绩效管理体系过程中最具有实质性意义的环节。

（1）绩效计划。

在制定绩效计划阶段，首先要收集企业战略目标、年度经营计划、内部各部门目标等必要的信息，并以此为依据制定中小民营企业的绩效目标。

（2）绩效实施。

绩效实施与过程管理中主要包括两方面内容，一方面是绩效沟通，另一方面是员工在工作过程中数据、信息、资料等的收集与分析。

（3）绩效考核。

绩效考核是绩效管理体系最重要的组成部分。

科学、合理的绩效考核系统是中小民营企业绩效管理体系设计中最重要的内容。

构建绩效考核体系首先要选择绩效考核主体。

其次要以企业的战略和工作分析为基础确定绩效考核指标。

第三要明确绩效考核标准，绩效考核标准要能够对绩效考核指标详尽描述，尽可能定量化，并易于理解。

第四对员工进行考核形成考核结果，并利用绩效考核结果进一步改进与提高员工个人和企业绩效。

（4）绩效反馈。

绩效考核结果应反馈给被考核者本人，以使其了解自己的工作状况，提高工作绩效。

（5）绩效结果的应用。

中小民营企业对员工进行绩效考核之后，首先要分析绩效考核的结果，找出员工绩效中存在的问题，然后要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其实施，以达到提高员工绩效的目的，使绩效管理形成一个不断循环的过程，保证绩效管理体系的有效性和可靠性。

6、绩效管理体系试点

绩效管理体系在正式实施之前，应在小范围内进行试运行，以验证其是否科学、可行，对不恰当的内容进行调整、修改和完善后再正式实施。

7、绩效管理体系评估

通过评估可以判断绩效管理体系的有效性，如果评估发现绩效管理体系的有效性难以保证，那么就要重新构建绩效管理体系。

（三）中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题

1、明确绩效管理体系中的关键参与者

在中小民营企业的绩效管理体系中，不同管理层的员工在绩效管理体系实施过程中发挥着各自不同的作用。

高层管理者是绩效管理体系实施的领导者，只有获得高层管理者的支持和认可，绩效管理体系才能顺利实施。

而绩效管理者和员工是绩效管理体系的直接使用者或具体实施者，只有正确的履行自己的职责，才能保证绩效管理体系得以有效实施。

而人力资源管理人员在绩效管理体系实施过程中起到组织者和协调者的作用，组织和协调绩效管理体系的具体实施，并就绩效管理体系的实施情况与高层领导者、绩效管理者及员工进行沟通。

2、加强全员绩效管理培训

构建完善的绩效管理体系，要以相应的绩效管理理论为依据，要运用各种绩效管理方法，涉及相应的绩效管理技巧。

为了有效的实施绩效管理体系，必须对企业绩效管理体系中的主要参与者特别是直线管理者和员工进行绩效管理理论、方式方法、技巧等知识的培训。

3、激励员工努力实施绩效管理体系

在绩效管理系统的实施过程中，中小民营企业必需对管理者和员工进行有效的激励。

从而使其真正认识到绩效管理体系的目的，.把更多的投入放在绩效管理体系的实施上。

七、结束语

随着知识经济时代的到来，中小民营企业所处的环境日益复杂，如何在激励的竞争中立于不败之地，需要中小民营企业充分发挥企业资源中“人”的作用，通过建立完善的绩效管理体系，获得企业的核心竞争力，以适应新经济形势的要求，发展壮大自已。

因此，对我国民营企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

本文从绩效管理的理论出发，分析了当前中小民营企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，并通过参考前人对中小民营企业绩效管理的理论和实践经验的基础上，总结出中小民营企业绩效管理体系设计的原则、程序，以及中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题。

由于笔者水平及时间的限制，只是从理论上对中小民营企业绩效管理进行了研究，还需要在以后的工作中通过实践进一步学习和完善。

【参考文献】

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华夏出版社.20RR年版.

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山东人民出版社.20RR年版.

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