2工程项目管理实施方案.docx
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2工程项目管理实施方案.docx
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2工程项目管理实施方案
一、项目总体策划
(一)、项目特点及内容
<一>、协助委托方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定,办理相关立项及项目申报等手续。
<二>、协助委托方办理土地征用、规划许可等有关手续。
<三>、协助委托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。
<四>、在委托方的协助下,办理项目有关手续报批工作。
<五>、负责工程的质量、进度、投资控制,按期向委托人汇报施工进度、质量、投资控制并随时接受监督审查。
<六>、负责本项目所涉及的合同变更以及组织工程预算、决算的审核,协助委托方进行工程合同的洽谈与签订工作。
<七>、按项目进度向委托方提出资金使用计划申请,报送项目进度用款报告。
<八>、负责本工程项目的信息管理以及督促施工单位做好安全文明施工管理。
<九>、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
<十>、组织工程中间验收,会同委托方共同组织竣工验收,办理工程竣工交付的有关手续。
<十一>、组织工程决算审核工作,报委托人审批,负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交。
(二)、项目管理范围、项目管理内容
质量/进度/投资/范围管理、设计协调、施工管理、采购实施/管理、合约管理、外部协调、信息管理等等。
具体服务范围根据业主的委托及项目管理服务合同的约定执行。
<一>、项目管理范围
[一]、协助建设单位做好施工准备工作
协助业主办理开工前的各类许可证。
其中包括办理政府质量监督、工程报建、交通管理许可及施工区域市容、环保、消防、卫生许可等,(必要时:
临时占用道路许可证)等;审检环境的影响及施工噪音对环境的影响,施工对周围绿化等环境的影响的处理方案等。
检查施工图纸,对图纸进行逐一清点、核对,并将清点情况及时反映建设单位,并联系设计单位确定缺失情况,确保工程开工前图纸齐全。
协助业主做好施工场地与其他部门的协调工作。
协助业主统一施工和验收标准、规范。
督促施工单位完成施工准备工作
[二]、督促施工单位及时办理有关交接工作;
审查施工组织机构
审查施工单位项目经理、施工质量、安全检查人员资质,人员结构、质量保证体系情况,岗位责任制的建立情况等方面。
审查分包单位
工程分包必须符合国家有关规定和施工合同的约定,对施工单位选定的分包队伍,必须经项目管理单位审查认可并得到建设单位同意后方准进场施工。
[三]、施工准备阶段的组织协调工作
施工准备工作千头万绪,相互穿插,相互影响,涉及建设、勘察、设计、施工等各家单位,我们将从以下三方面开展工作:
编制施工准备计划任务书,用以排出时间表,分清各方应完成的任务及承担的责任,列出每项工作的具体要求等,并在取得各方共识的基础上排定下发,要求各方严格遵守。
建立工程例会制度,本工程计划每周一次,各方通报准备工作进展情况,提出下一周工作计划,由项目管理单位根据实际情况作出调整,统一协调各方工作,并做好会议记录。
如遇特殊情况可临时召开碰头会。
项目管理申报制度,各方完成任务书规定的每一项任务时,都应向项目管理部书面报告,便于作出调整,以保证计划任务的按时完成。
开工前总检查
工程开工前,为保证工程顺利开展,由项目管理会同施工单位对施工准备工作作一次全面检查,包括前期的配合工作、技术准备工作、劳动力和材料、机械准备工作、临时设施搭设情况、资金准备情况等。
[四]、项目管理内容
质量控制、造价控制、进度控制、安全生产管理监督、工程变更、合同管理、信息管理、组织协调等相关管理工作,以及工程保修期的工作相关工作,以及招标人拟委托的其他工作内容。
[五]、施工准备阶段
审查施工单位的资质和选择的分包单位的资质以及特殊工种人员的资质;
监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施,完善质量管理程序与制度;
参加设计向施工单位的技术交底;
审查施工单位上报的实施性施工组织设计,交通组织设计、重点对施工方案、劳动力、材料、机械设备的组织及保证工程质量、安全、工期和控制造价等方面的措施进行监督,并向业主提出项目管理意见。
在单位工程开工前检查施工单位的复测资料,控制桩橛及水准桩的设置、固桩情况进行检查。
对重点工程的中线、水平控制进行复查。
监督落实各项施工条件,审批一般单项工程、单位工程的开工报告,并报业主备查。
审核承包方的实验室资质、业绩和检验证。
在条件完备下,提醒建设单位召开第一次工地会议。
[六]、施工阶段
施工阶段的质量控制
对所有隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证,对重点工程要派项目管理人员驻点跟踪项目管理,签署重要的分项工程、分布工程和单位工程的质量评定表;
对施工测量、放样等进行检查,对发现的质量问题应及时通知施工单位纠正,并做好项目管理记录;
检查确认运到施工现场的工程材料、构件和设备质量、并应查验试验、化验报告单,出场合格证是否齐全、合格,项目管理工程师有权禁止不符合质量要求的材料、设备进入工地和投入使用;
监督施工单位严格按照施工规范、设计图纸要求进行施工,严格执行施工合同;
对工程主要部位、主要环节技术复杂工程加强检查;
检查施工单位的工程自检工作,数据是否齐全,填写是否正确,并对施工单位质量评定自检工作做出综合评价;
对施工单位的检验测试仪器、设备、度量衡定期检查,不定期的进行抽验,保证度量资料的准确度;
督促施工单位认真处理施工中发现的一般质量事故,并认真做好项目管理记录;对大、重质量事故及其他紧急情况,应及时报告业主。
施工阶段进度控制
督促施工单位严格按施工合同规定的工期组织施工;
对控制工期的重点工程,审查施工单位提出的保证进度的具体措施,如发生延误,应及时分析原因,采取对策;
建立工程进度台账,核对工程进度,按月、季向业主报告施工计划执行情况,工程进度及存在问题。
施工阶段的投资控制
审查施工单位申报的月、季计量报表,认真核对其工程数量,不超计、不漏计、不重计;
建立计量台账,定期与施工单位核对清算;
按业主的授权和施工合同的规定审核变更设计。
[七]、验收阶段
督促、检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告,提出项目管理意见;
根据施工单位的竣工报告,提出工程质量检验报告;
组织工程预验收,参加业主组织的竣工验收。
<二>、项目管理工作形式
审查施工进度计划,对进度计划安排提出修改意见,并监督实施;
审查施工单位提出的建筑材料,设备的采购清单和设备配件及所列的数量、规格与质量标准;检查并验收工程使用的材料、构件、设备的规格和质量;检查施工现场原材料、构件的采购、入库、保管、领用等管理制度及其执行情况。
参加主要设备的现场开箱检查,对设备的保管提出项目管理意见。
监督检查工程质量,参与分项、分部工程、关键工序的验收,对隐蔽工程进行全过程的项目管理;
主持协商业主和设计单位,或施工单位提出的设计变更(申请),对工程造价和工期有影响的变更事先应取得业主的同意;
<三>、项目管理工作范围
掌握工程的实际进度,对进度滞后的原因进行分析,提出赶工措施上报业主并督促施工单位实施;
根据工程进度,核查施工单位完成的工程量,对已完成并达到相应质量要求的工程,作出支付工程款建议或签署工程付款凭证;
监督管理工程施工合同的履行,调解合同双方的争议,协调工地各方的关系,正确处理索赔事项;维护建设单位和承包人的正当权益。
监督施工单位搞好安全生产和施工现场管理,做到文明施工;
参与工程质量事故的处理,监督事故处理方案的执行;遇到威胁安全的重大问题及重大质量隐患问题时,有权提出“暂停施工”的指令,并报告建设单位。
督促、审查施工单位按工程进度整理施工文件,确保施工单位整理的工程技术档案资料及时、准确、真实、完整;
及时、准确、系统、科学、完整的提交项目管理档案;
及时向建设单位通报项目管理工作情况,按时报送项目管理月报。
参加工程竣工验收;在规定的工程质量保修期间,检查工程质量状况,鉴定质量问题责任,监督责任单位保修。
建设工程项目管理委托合同中规定的其它工作内容。
二、合同管理方案
(一)、合同实施控制
本工程规模大、工期要求高,若全部采用平行分包,业主将有大量的招投标、采购管理、施工协调等工作,需要投入较多的管理人员,需做精细的计划和控制,业主对工程实施过程涉入较深。
而且这种合同模式界面很多,业主将面对很多的承包商、供应商,管理跨度大,容易造成项目协调困难,不利项目目标的实现。
因此,建议业主采用介于平行分包和总包之间的合同发包模式。
这种混合式的发包模式是工程项目中经常采用的方式,在此发包模式中,业主直接面对的承包商界面较少,需要直接控制的合同界面不多,比较容易控制和协调。
而专业分包工程交由土建总承包和机电总承包分别管理,一方面有利于增强他们对现场施工的管理力度,另一方面也便于发挥他们施工管理的特长,有利于工程的实施和控制,保证项目目标的实现。
对于专业性较强分包工程或机电设备(或其他业主需要特别控制的工程、设备),业主可采取指定分包(甲控乙供)的方式进行发包:
由业主组织招标(总包也可以参与招标评标过程),中标单位确定后由总包与中标单位签订合同。
这种方式既可以满足业主对特殊专业分包或设备就技术、经济方面进行特别控制的要求,由可以保证总包对指定分包的管理力度。
该合同结构体系策划具有的作用
指导招投标工作的开展。
项目管理重要工作是择优选择具备设计与施工能力的队伍进场实施项目,合同结构体系明确了招标工作的工程内容、范围,清晰地界定工作界面,避免遗漏项目、重复项目的出现,同时为投标单位准确报价创造了良好的基础,避免了实施中扯皮问题发生。
在设备材料采购上,确立“甲供”与“甲控乙供”的原则,保证“物质流”的组织工作有条不紊的开展。
合理确定项目管理模式,并准确定位管理工作的重点环节。
采用何种合同结构体系直接决定在实施中应采取的管理模式与之相配套,该合同结构体系中存在三种关系,合同关系是业主与设计院、项目管理、土建单位、机电承包单位、建筑智能单位、室外庭院单位以及主要的甲供设备,管理关系为项目管理与各承包单位以及各承包商与甲供材料设备供应商,协调关系为土建与安装、安装与内装饰等。
三种关于必须充分运用合同的约束条件,强化合同管理意识,管理模式建立业主为管理核心,项目管理为次管理核心的体制,重点是做好项目“信息流”的组织工作,以“信息流”控制“物流”的走向。
上述工程合同模式要求业主或项目管理具有很强的组织协调能力、快速的决策路径,而本公司具有此方面技术能力与管理水平。
编制项目总实施计划等工作计划的重要依据。
项目实施的计划一般分两大部分,一是现场施工为主线的工程施工计划,二是围绕施工计划能够连续开展而进行的招投标计划、设计计划、设备材料采购计划等。
在进度计划上,合同结构体系在工程内容的划分上已经确定招投标工作的内容、范围以及该部分内容正常施工所需的时间期限,同时合同结构体系内在体现各合同包在实施过程中因技术与组织因素等逻辑关系存在而合理穿插、平行、搭接的计划关系。
土建总包单位兼主体结构施工,应选择综合管理能力较强,经验丰富的企业承担,基础(含预制桩、基坑支护结构等)、高级装修可分包给具有相应资质、技术力量较强、企业素质较好的企业承担。
分包的专业不宜太细,以便现场协调管理,减少各专业工种之间的施工冲突,节省工程投资。
安装专业总包含给排水、暖通、空调、建筑电气、智能化。
现场安全施工和文明施工的管理工作由土建总包单位负责。
分包的专业不宜太细,以便现场协调管理,减少各专业工种之间的施工冲突,节省工程投资。
合同重要条款及其它重大问题的决策
在合同文本策划阶段,业主还应当对主要合同的重要条款进行总体的考虑和设计,例如支付方式、担保形式、合同争议解决办法、变更索赔的处理程序等等。
这些重要条款将决定合同履行过程中重大事项的处理方式、权利责任的基本分配、风险的承担方式等等。
建议业主在工程准备阶段从项目整体的角度,对主要合同的重要条款进行原则性的考虑,例如支付方式,确定采用阶段付款还是按进度付款,这将直接影响业主的资金安排,并且决定工程实施过程中业主在计量支付方面的工作量。
还有一些重大的问题,如资格预审的标准、允许参加投标的单位数量、定标标准、标后谈判的处理、业主相关合同的协调等,也应在合同文本策划阶段进行通盘考虑,策划阶段考虑得越深入,实施阶段出现问题的几率和数量越少。
(二)、施工阶段合同管理
按施工承包合同已确定的事项(如质量标准、工程进度、费用支付、隐蔽工程验收、工程变更等)进行施工,并协调和各方面的合同实施工作。
督促业主完成他们的合同责任,以保证工程顺利进行。
对合同实施情况进行跟踪,以实际实施情况和书面合同文件进行对比分析,找出其中的偏离,对工程实施进行诊断,向承包人提出合同实施方面的意见、建议。
对合同变更进行事务性处理,落实变更措施,检查变更措施落实情况,做好变更记录等。
依据合同条款进行及时合理的索赔和索赔处理。
(三)、合同管理手段
<一>、合同实施监督
合同管理人员与项目其它职能人员一齐落实合同实施中出现的问题;会同项目管理的有关职能人员检查、监督各承包商、供应商的合同实施情况,对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度,发现问题并及时采取对策措施;会同估算师对向业主提出的工程款帐单和分包商提交来的收款帐单进行审查和确认;审查任何合同变更,并记录在案,合同管理人员参与争议的协商和解决,并对解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。
<二>、合同跟踪
依据各种合同文件,如各种计划、方案、合同变更文件等,对照工程实施过程中的各种实际数据或情况,如进度数据、成本数据、质量技术数据等,分析合同实施状态与合同目标的偏离程度,这是合同跟踪的主要内容。
通过合同跟踪找出合同实施情况的偏离程度,以便及时采取措施,调整合同实施过程,达到合同总目标。
合同跟踪的具体对象有合同事件、承包商/供应商的工程和工作、业主的工作、工程实体的进展情况等等。
<三>、合同诊断
在合同跟踪的基础上,对合同执行差异的原因进行分析,并分析合同差异的责任,最后对合同实施趋向进行预测,从而对合同的执行猜况作出综合评价和判断。
<四>、工程问题处理措施的选择
出现工程间感或发现合同执行的差异及原因后,应及时采取措施解决这些间感。
通常可以采取的措施有技术措施、组织和管理措施、经济措施、合同措施。
合同管理人员会同其他项目职能人员共同采取处理措施,尽旱解决问题,减少对合同目标的干扰。
<五>、合同实施后评价
合同执行后再对合伺签订、执行过程中的利弊得失、经验教训进行总结,作为以后工程合同管理的借鉴。
(四)、合同管理的措施
协助业主确定本工程承包商的合同结构,参与合同谈判工作,因为选择理想的施工单位和签订好合同是管理好合同的重要环节。
对已签订的各类合同应由项目管理工程师进行复查,出现问题向建设单位提出建议。
项目管理建立合同管理档案,记录执行情况,并对合同进行责任分析和风险预测和评价,建立合同管理体系。
严格控制合同的分包,如确实需分包,需经建设单位同意,严格合同倒手转包及再分包。
合同中的质量控制,应按合同规定的标准对其工程技术、设备材料及其形式质量的过程进行全程性的监督和强制性的贯彻,按合同或补充协议的约定进行考核、检验和奖罚。
合同中的进度控制是在保证工程质量的基础上进行,项目管理在保证合理施工状态下,进行进度调整,正确处理赶工、暂停等问题,合同中应有奖罚条款。
合同中的投资控制,按合同规定的价款进行项目管理的总目标控制,合理、公正处理价款调整、预付款、进度款等。
对索赔处理,必须收集和获取凭证,凭证必须真实、客观、依据合同条款进行处理,当合同存在缺陷时,应及时提出,由合同双方解决。
对执行过程中,发生工程量变更、特殊工艺、不可抗力等引起费用变动,项目管理首先依据合同条款进行控制,如条款中没有规定,首先以有关规定进行处理,再以习惯做法提出项目管理意见,协商解决。
总监组织专业项目管理工程师对施工中发生的工程暂停和工程变更对工期、费用的影响认真进行评估,严格进行管理,并按合同规定与各方进行协商。
对合同要进行跟踪管理,不断充实合同数据库,准确及时地记录工程变更、工程暂停、质量缺陷和事故、工程延期及延误、合同争议及调解。
预测合同风险,及时协调处理。
合同中的档案管理,项目管理应进行分类,实行动态管理,对合同执行过程中形成的补充合同、文函、协议、记录、签证等进行登记、备用,应及时录入合同数据库。
为了实现合同工程建设的工程质量、施工安全、合同费用和工期计划的目标,项目管理工程师必须采取一系列科学的、行之有效的科学的管理手段和协调措施,包括技术、合同和组织方面的管理手段和协调措施,充分利用可能收集和归纳的管理信息和资源,对工程的建设在技术上提供保障,在合同方面进行监督,促使工程建设的各方不折不扣地履行合同规定的义务。
概括来讲,项目管理工程师的管理和协调包括技术管理、合同管理、信息管理和对各种可能出现的合同责任的分配和交接的程序以及现场的施工作业干扰所进行的协商和调整。
设计文件的管理
设计文件包括设计单位提供的技术要求或用于合同工程施工的设计图纸、施工技术规范、施工质量和工艺标准以及对它们的任何补充或修改,是项目管理工程师和施工单位进行质量控制的重要依据。
设计文件的管理是项目管理工程师技术管理的重点和难点。
为了使设计单位提交的设计文件满足合同工程的施工和项目管理工程师检查控制的要求,使施工单位和现场项目管理人员熟悉设计文件,充分了解工程的特点、设计意图和工艺质量要求,以及施工和检查控制的重点和难点,在施工前发现、减少或消除图纸的差错,防患于未然,事先消灭图纸中潜在的质量隐患和可能导致重大潜在索赔的设计变更,项目管理工程师首先要作好设计文件的管理工作。
设计文件的审查和签发
对于设计单位提供给项目管理工程师的每一份设计文件,项目管理工程师应从下列方面进行检查:
提供时间是否满足设计文件供应计划中规定的时间要求;
文件的签署是否齐全,签章是否有效;
所提供的设计文件与施工合同文件相比是否存在变更;
所采用的材料和设备是否满足国家现行政策和环境保护法规的要求,尤其应检查是否使用了国家禁止使用的材料、已经淘汰设备或工艺;
设计文件的内容是否完整,表达是否清晰,能否满足施工单位进行材料准备、设备采购、施工作业和项目管理工程师检查的需要;
文件本身以及文件与已经批准并发送给施工单位的设计文件之间是否存在错、碰、撞;设计图纸中表达的设备和/或建筑物是否与相邻的设备和/或建筑物发生干扰;
设计图纸中的说明与施工技术要求之间,以及上述设计文件是否与施工或安装合同文件中规定的工艺、标准或规范相吻合;
对原设计进行修改的文件,应检查所进行的修改是否与原来的设计文件相对应,针对现场条件进行的修改是否完全反映了现场的实际条件;
建筑物的运行条件和维护工艺是否考虑了建筑物所处的地形地质条件、气候条件、环境条件、结构特性和所使用的材料,所有的运行条件是否超出了设计的最不利工况,维护作业是否会对邻近建筑物和/或相关设备的安全和运行状况造成不利影响;
对审查中所发现的任何问题,应进行记录。
对于重大的问题应起草备忘录,备忘录中应说明问题存在的事实,问题的存在将对合同工程的结构安全或运行维护带来的不利影响,因设计文件的变更对施工费用和进度的影响及其由此导致的潜在索赔和可能带来的其它合同问题,以及建议的解决方案等,在总项目管理工程师审查后由总项目管理工程师提交给业主,或批准并签发设计文件。
对于只有小差错的设计文件,如个别文字错误、图纸的表达错误、尺寸差错或遗漏,项目管理工程师应直接与设计代表交换意见,由设计代表直接在设计文件上改正,或由设计代表发出修改通知进行更正。
对于不会导致重大后果或造成不利影响的一般性错、漏、碰,项目管理工程师将审查意见提交给设计代表,在收到设计的书面确认后(暂不进行修改、保留相关部分、在图纸签发后进行修改)签发设计文件。
对于项目管理工程师认为将会导致严重后果或造成重大影响的设计文件错误或设计变更,项目管理工程师应将备忘录提交给业主并拷贝给设计代表。
在这种情况下,只有在收到设计代表不修改设计文件书面确认和业主的书面许可后,才能签发设计文件;否则,应在备忘录中提出的问题得到解决,设计单位提交设计修改通知或新的设计文件后,才能签发相应的设计文件。
(五)、合同变更、延期的项目管理措施
<一>、合同变更的处理
工程合同变更的要求可以由业主、项目管理工程师、施工单位提出,但必须经过业主的批准签字后才能生效。
根据合同条款,如项目管理工程师认为确有必要变更部分工程的形式、质量或数量,应在征得业主同意后由项目总工程师向施工单位发出变更指令,如果这种变量是由于施工单位的过失或违约所致,则所引起的附加费用由施工单位承担。
工程变更的指令必须是书面的,如因某种特殊原因,项目管理工程师可口头下达变更令,但必须在四十八小时内予以书面确认。
项目总工程师在决定批准工程变更时,要求征求业主的意见并确认此变更属于本工程项目合同范围,此项变更必须对工程质量有保证,必须符合规范。
凡一般因图纸不完善所造成的设计变更,由项目总工程师会同项目项目管理部处理,并由项目总工程师征求业主意见后发出变更指示;对属设计漏项、变更技术方案和技术标准,以及因地质条件引起的基础,结构设计的变更等,不论其投资增减情况,均应由项目总工程师上报业主共同处理,并报项目项目管理部备案。
合同变更的估价由项目总监按合同条款的有关规定会同项目项目管理部进行,并报业主认可,由项目总工程师书面通知施工单位;为了中期工期付款方便,项目总监可根据合同条款规定定出临时单价或合价,但必须经业主同意批准。
<二>、合同延期的处理
由于增加额外工作与附加工作,或异常恶劣的气候条件影响,或由于不是施工单位的过失、违约或其责任范围内的特殊情况,造成工程不能按原定工期完工,施工单位可按合同有关规定要求工程延期。
当项目总工程师收到施工单位的延长工期报告时,要组织有关项目管理人员做好工地实际情况调查和记录,提出审核意见,报业主审定。
<三>、合同索赔的处理
为保证工程的投资不超过经审批准的工程投资概预算,总工程师应积极协助业主防止施工单位提出索赔,找出正当的理由和证据对承建商的索赔报告进行反击,使业主不受或少受损失;同时及时发现施工单位违反合同的情况,积极收集证据资料,协助业主做好对施工单位的索赔工作,尽最大可能减少工程投资的损失。
[一]、项目管理对合同纠纷的监控及处理措施
在工程施工过程中,业主、项目管理与承包商需要通过相互合作、相互配合,履行各自的职责,才能推动工程的顺利进展。
但是由于工程项目内部环境和外部环境的复杂性,在项目实施过程中不可避免的会出现各种干扰因素或问题,使业主与承包商在双方的权利义务的界面上产生异议,形成合同纠纷。
如果合同纠纷处理不当或不及时,将会对工程项目的顺利实施产生负面影响。
因此,在工程项目实施过程中,应当重视合同纠纷的预防与处理,协调好业主与承包商之间的合同关系,保证工程施工的顺利进行。
[二]、设计文件的修改
在合同工程的施工过程中,由于各种各样的原因将会导致设计文件的修改。
项目管理工程师将对设计文件的修改根据修改提出的引导源进行处理,避免因为大的设计变化引起合同费用的大幅度增加、造成进度的拖延或导致潜在的巨额索赔的发生。
设计单位对设计文件的修改
如果设计单位发出了设计修改通知或替换了原设计文件后,表明设计单位已经对设计文件进行了修改;项目管理工程师在接到修改的设计文件后,将采用向施工单位签发替换的设计文件或经业主批准后发布变更指令的方式通知施工单位按照修改的设计文件进行施工作业。
[三]、项目管理工程师建议的修改
在设计文件的审查和工程施工过程中,项目管理工程师将根据建设项目管理服务合同的规定
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