班组长组长TWI课程.docx

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班组长组长TWI课程

壹、组长TWI课程:

工作方法

壹、组长对工作改善方法应有认识

一、成本结构的研究

二、您一小时值多少钱

三、组长是掌握生産成本的Key，百分之80％的生産成本，掌握在这群先锋手上，只要他们肯用心，生産成本自然很容易往下跌。

四、机会成本

五、看得见的与看不见的钱

六、了解成本是我们的责任

贰、如何进行现场的改善

一、改善的方向

既然身爲中坚主管，一定对所辖的工作有相当程度的了解，如果你能协助作业员来改善他们的工作方法、工作环境，使他们工作更轻松、更愉快，相信不但他们乐于参与，对你的领导及前途也一定有很大的助益。

二、改善的负面反应：

改善可以说是强化自身竞争力的最佳武器，如果我们不会好好利用他，发挥他的长处。

去争取市场，就犹如我门把自勤步枪当库存，却拿半自勤步枪去杀敌一样。

我在协助建立提案制度时，总喜欢强调提案制度是全员参与的提案制度，是全面性的提案制度，提案的结果不但要立即付诸实施，同时还得由大家来共享成果。

所以个人以爲，提案制度除了使公司实际从改善中受益外，更重要的是能鼓励参与，使得大家齐心协力，发挥共存共荣的团队精神，因此，企业的经营者应该设法使大家喜欢参与提案改善，而非谈虎色变,才爲上途。

三、改善的真谛

人因爲立场的不同，很容易以自身爲出发点来考虑得失，我们强调工作改善应将事前的协调工作做好，就是这个道理，也就是要多考虑其他单位的立场，避免陷入自我爲主的陷阱中，变成一种纯我的改善，而造成日后推动上的阻力和不便，本身好，大团体更好，才是我们工作改善的真谛。

四、改善的心理障碍：

1.念旧的困扰：

２．安于现况：

３．阴影的困扰：

４．爲反对而反对：

5.缺少问题意识：

6．缺乏对改善的认识：

7．缺乏改善的技巧：

五、增强你的创造性思考能力

I．培养敏锐的观察力

A．不要放过任何新鲜事务

B．找出特征去了解

C．实时连想

D．立刻记录

E．积极驱使好奇心

２．运用思考上的诀窍

Ａ．每个人动脑的时间，最好每次不要超过2H

B．放大思考领域

上位概念

人

动物

提包、容器

下位概念

男、女

人

女用手提包

C．换个空间、时间

D．好好运用连想力

E．不要钻牛角尖，思考的量愈多愈好

Ｆ．逻辑思考与创造性思考交互使用

G．先求idea的量，再求质

３．培养冷静的判断力

4．培养创新观念及改善的意愿

５．勤于收集知识

6．培养乐观自主的心理

７．动脑抓灵感的方向

Ａ．有无其他

B．搭便车

C．改变一下怎麽样

D．可否扩大

E．缩小怎麽样

F．代用如何

G．组合、组合

H．省略或简化

I．倒过来好不

六、脑力激荡法

七、到现场挖宝去

参．[工作改善方法]的应用

工作改善方法是表示

有助于使现有劳动力、机器设备及原物料之有效运用，达到高效益，而在短时间内促成大量生産高质量的实际方法。

在这里所说的工作改善，并不是指大规模的机器、设备的改善或配置变更等，而是谋求活用身边所有的劳动力、机器、材料，消除劳力或材料的浪费，使工作有效，经济地进行

第一阶段-----工作分解

ｌ完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来

２----搬运作业

-----机器作业

-----手工作业

均应列爲细目

首先，由工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完全地加以记录，掌握其作业有关系的所有事实，才是工作改善的第一步。

第一阶段的要点

（1）工作分解之目的是什麽？

由于进行工作分解，可以掌握了解其各项作业细节，完整正确的实际状况。

由于进行工作分解，可以发现改善的必要点或浪费的动作。

可以将每一个细目，按顺序地毫无遗漏地加以调查

（2）细目是什麽？

工作中每个动作多可成爲细目，例如，动作或检查、停滞（等候、迟延）等都是细目。

项目2之3种作业全部均成爲细目的物件。

例如，收音机壳板的制作与包装来说，

搬运作业…搬运材料及箱子

机器作业……铆钉

手工作业……排列，对齐，盖印

等，全部成爲细目。

凡是工作可概括区分爲以上三种基本作业型态

收音机壳板作业概要

-依照现行方法的配置与现行方法的工作分解正确地进行。

-以适当速度做，一面说明正在做什麽。

-检查，排列12张铜板

-检查，排列12张黄铜板

-将铜板与黄铜板分别堆栈在铆钉机之右侧

-将各铜板铆钉（至少3组）

-在各壳板盖印，堆栈在作业台上

-将12组装入搬运箱

-将35kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处

-过磅，将重量记入传票

-由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场

-由包装工从搬运箱取出壳板，将200组装入包装箱

-由包装工加盖，刷上地址及收件人

-搬运工将空的搬运箱运回原处

（3）细目如何取法？

细目取得愈细，问愈彻底，改善可以做得更完全。

但是，细目的大小程度究竟如何决定，可视当时之目的或作业的内容、范围来判断决定。

（4）细目如何表现？

原则上，动作其他的细目应写成具体、简洁。

例

Ｏ

Ｘ

走到

转动板手

将把手拉下

观察物品的伤痕

等待10秒

去取

用板手锁紧

钻孔

检查物品

稍微等待

（5）摘要的想法与掌握如何？

作业动作要点、实实在在的状态或条件加以记录，并不是写过去的实绩或将来预想的问题等的处理事项或单纯的想象。

距离、时间、公差、不良、安全、姿势、重量、方法、环境、困难性、形状、强弱等之处，有时所作的动作也要填入摘要栏。

由于写很多的摘要，可以从多角度来检讨细目，也可以导出构想的线索。

（记载例）

细目

摘要

Ｏ

Ｘ

锁紧

将箱子拿起持鎚

有时会受伤

30kg，用2个人，不容易拿

把柄易滑

注意不要受伤

注意不要掉下去

紧紧地握着

（6）在什麽场所进行工作分解？

工作分解必须在现场一面观察作业进行。

如果以假定的想象的做法是不能掌握事实。

（7）分解工作时的注意点是什麽？

有必要向作业员充分说明目的，请他协助工作分解，使作业员了解，要求其协力，如果不这样做有时将无法掌握实实在在的作业状况。

（8）其他留意点？

依据后续的作业选择表来决定要分解那一样作业到那----范围。

细目可能地取小一些。

简单的检查，也不要看漏了，要毫无遗漏地记录。

重复同样的作业时，不加细目号码，在工作分解表的细目栏上写[自第几个细目到第几个细目重复几次]。

共同作业的工作分解时，要按个人别来分细目或在摘要栏明记各人要做的事是很重要的。

在工作教导方法中的工作分解是只要举例出主要步骤其中普通包含几个细目在内。

如果工作分解做得很完全，改善可已达成了一半。

第二阶段一就每一细目作自问检讨

1．自问下列事项

爲什麽需要这样做？

它做的目的是什麽？

在什麽地方进行最好？

应该在什麽时候做？

什麽人最适合去做？

要用什麽方法做最好？

2．下列事项亦应一并自问检讨

材料，机器，设备，工具，设计，配置，动作，安全，整理整顿

爲了使改善成功，首先应怀有疑问，需要具有疑问的能力。

这里所谓的能力是指知识，技能加上想改善的意念及态度。

现状大多数的情形都有缺点。

在第一阶段将现状毫无遗漏地加以掌握后，对于这些要从各种角度来加以自问检讨这样是否就可以，换句话说有自问检讨的必要。

其结果，将所察觉的构想加以收集就是第二阶段。

什麽是六项自问？

1.爲什麽需要这样做？

这是非常重要的自问，是最初应该做的自问。

做这自问，检讨其细目是否必要，无论如何都是非做不可的吗？

或是可以不要？

也就是检讨其细目是否可以不做。

但是，有时会两者都不容易清楚的。

2.它的目的是什麽？

其细目的需要，还是不需要的？

如果说清楚时，再进行这个自问，检讨是否对安全，质量有帮助？

也就是每一个细目都有其目的，检讨是否对于达成其目的之手段有没有用处？

如果没有用处，就再度自问爲什麽需要这样，来回以确认。

3.在什麽地方进行最好？

有没有适合于进行其细目的工作场所？

在什麽地方？

在那一个机器，在那一个作业场所，在那一设备进行是最好的？

要加以思考。

4.应该在什麽时候做？

其细目是否在最初做，还是在以后做较好？

究竟怎样顺序较好？

而且要检讨做这细目的人，何时可使用机器，材料、设备、工具等。

5.什麽人最适合去做？

要找出最适合去做其细目的人。

从熟练，经验，体力等来检讨谁最爲适任。

6.要用什麽方法做最好？

对于必要的细目，进行何处，何时，何人的自问后再进行这个自问。

检讨做这细目有没有更容易，更安全，更有效的更好的方法。

因爲现行方法不一定是最完美的方法。

第二阶段的要点

（1）做六项自问的理由是---

由于做这六项的自问，可较容易得到改善所必要的构想。

（2）自问的顺序是----

自问的顺序应按规定的顺序进行。

其理由是，如果先做要用什麽方法做最好的自问后，再进行爲什麽需要这样的自问，结果其细目成爲不必要时，前面自问用什麽方法做最好的思考时间就等于浪费了。

进行一项细目的自问时，应一并充分检讨摘要以9项检讨事项，然后再进行下一个细目的自问。

（3）9项的使用方法是----

对每一个细目进行自问时，应就六个自问的每一个亦应一并进行9项目的自问。

从其9项目的自问可以産生更多的构想。

（4）産生构想时的处理方法是-----

在第2阶段的自问，産生了构想时，就照实填入构想栏内。

在第2阶段只是收集构想，还不要采取措施。

（5）在自问之前有了构想应如何---

将构想马上记录在分解用纸等的空白部份。

在工作分解之前或在工作分解中有了构想，亦有必要就每一细目再加以自问、检讨。

（6）以下说明9项目的自问方法

材料

能不能使用更好、更便宜、

更容易获得的材料？

在此作业所産生的废品能否用于其他的生産？

不良品或或废品能不能减少到

最少限度？

材料规格是否已明确地规定？

设备与工具

能否利有适当的设备、工具？

作业员是否持有那些设备工具？

量规、治具、装置情形如何？

设备、工具是否已准备妥当

可做有效的工作状态？

设计

质量是否能由于设计或施工说明

的变更来改良？

由于设计的少许变更能否节省材或时间？

机器

是否运转至最高效率？

是否在最佳的运转状态？

是否正确地使用？

是否使用最适合于工作的机器？

机器或作业员等候时间能否利用？

配置

倒回的次数是否最少限度？

处理次数人移动距离是否最少限度？

可利用的场所是否已全部使用？

通路的宽度是否足够？

动作

所有的物件是否皆在适当的动作范围？

能否使用利用动力的补给装置？

两手是否有效使用？

用手来把持的方法是全部淘汰？

安全

作业是否容易而且是完全？

作业员是否充分理解安全规则与火灾预防

是否使用正确的安全装置？

要想到事故会造成劳力，机器，材料之浪费

整理整顿

作业场所与材料场所的整顿是事良好

不良品放置场所能否利用做作业之用

不要的作物件是否都收拾好处理掉？

如部

品不良交换、报废等等，是否定时处理。

必要的物件有没有在正确的场所？

注意！

整顿良好的工作场所很少有停顿，不

良品、事故。

（7）其他的留意点

自问时，先要抛弃满足的现状肯定的态度或主观的想法是最重要的。

在自问栏作记号，只是记录从那一自问得到构想的记号而已。

自问完毕以后还産生好的构想时，再回到最初再进行重新自问检讨。

从何故？

何事？

的自问来检讨其细目的是必要的或是不必要的。

只有对必须必要的细目，依照何处？

何时？

何人？

何方法？

的顺序来进行自问。

也就是说要以在何故？

何事？

的自问与何处？

何时？

何人？

何方法？

的自问之间是有区分的来进行自问。

何处？

何事？

何人？

要用什麽方法做最好？

这样自问思考之后，如果産生了[。

。

。

。

。

。

这样就不必要了]的构想时最好再回到最初的[何故][何事]的自问，再度加以确认。

第3阶段-展开新方法

1．删除不必要的细目

2．尽量将细目加以合并

3．重组改善细目的顺序

4．简化必要的细目

爲使工作更安全并且更不吃力

-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。

-尽量利用动力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。

-要有效利用双手

-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。

5．借助他人的意见。

6．将新方法之细目记录下来。

何谓展开？

是指在第2阶段的自问産生的构想回以评价检讨，删除不必要的细目，将必要的细目加以合并，重组、简化、具体地决定新方法全部的过程。

删除

根据何故，何事的自问的答案（构想）删除不必要的细目，可进行很大的改善。

其结果可消除劳力或机械或材料的浪费。

合并

根据何处，何时，何人的自问的答案，有时可以合并必要的细目。

其结果可减少作业间的检查或处理。

重组

根据何处、何时、何人的自问答案，可以重组改善细目的顺序。

其结果可以减少材料的处理，或搬运作业的浪费，重新回头的次数。

简化

根据何方法自问的答案，可以将必要的细目简化，使其更容易做，更安全并且使工作的质量更好。

简化必要的细目时须活用记载在卡片的4原则。

关于这四原则，在后面再加祥述。

第2阶段与第3阶段的要点

在这里将第2阶段与第3阶段的关系重新加以整理如下：

第2阶段-----自问第3阶段----展开

何故？

（爲什麽）删除

何事？

（什麽）

何处？

（什麽地方）合并

何时？

（什麽时候）重组

何人？

（什麽人）

何方法？

（什麽方法）简化

从第2阶段的何故？

何事？

的自问的答案（构想）可向删除的方向展开，从何处、何时、何人的自问答案向合并或重组的方向展开，从何方法的自问答案向简化的方向展开。

所以，第2阶段与第3阶段的关系可以说有密切不可分的关系存在。

第3阶段的要点

（1）4项目的顺序是---

4项目的顺序须按规定进行

如何在简化后，再删除，可能会有时间的浪费。

（2）何谓合并—

是指从何处、何时、何人的自问的答案，将二个以上的细目不用，以另外的细目来达成其目的的意思，具体说，是将原来以好几个细目来达成目的的，改以别的细目来达成其目的的之意思。

在这里所谓的合并是指对于必要的细目的合并，并不是指物合并（例如将装置用具加装导板等）。

（3）简化的4原则是---

我们在日常改善作业时，如果经常使用，非常有帮助的东西。

将材料，工具及设备安排在动作范围内的最理想位置。

是要放在手能拿到而合适的。

范围，由于手的长度而不同。

（例）：

将工具或材料放置在身边，手可以拿到的地方。

预先放置好，最容易拿的状态，使不必再换手或变换方向。

A：

利用重力的余料（给料）装置或滑槽设备。

尽量利用重力，将材料或零件送最好的位置的给料装置。

（例）精米机的漏斗等

B：

利用重力的落下滑槽送料设备。

利用制品、零件等的重力，沿着滑槽自行滑落到受槽。

（例）各种斜槽、滑槽

要有效利用双手

用两手同时进行装配等，尽量有效使用双手。

（例）：

英文打字机

尽量应用工模或其他的固定夹具

治具是可以移动的夹具

（例）导件、夹具等

固定夹具是指与机械结合的夹具

（例）车床的夹具、刀具固定装置等

有些事业场所工模，固定夹具未加区别。

（4）展开或新方法时的注意事项

形成新方法时，有必要借助部属，同僚，上司，其他技术关系者，研究者等所有人的意见来展开。

做好的新方法，必须记录于工作分解用纸或提案表，由此可以做到改善的完整记录。

（5）提案表的写法

提案表在原则上，先写新方法的效果，如果可能，具体也以数量或金额表示，其次将其内容或方法，明白地条列使别人容易了解。

而且应将协力者姓名记入，承认其贡献。

公司已有自订的提案表时应使用规定的提案表填写。

（6）其他的留意点

从第2阶段的自问所引出来的构想，不一定全部都能展开，其中亦有无法展开成新方法的。

4阶段----实施新方法

1．使上司了解新方法

2．使属下了解新方法

3．照会主管安全、质量、生産量，以及成本等部门，征得其同意。

4．将新方法付诸实施，一直用到下一次改善

5．别人的贡献应予承认

将第3阶段新整理出来的改善案，爲了能在工作场所顺利地实施需要做的各种手续就是第4阶段。

第4阶段的要点

（1）如何使上司了解新方法？

将公司规定的提案表，样本，略图，其他必要的东西准备妥善，视上司工作的情形或时机，充分加以说明。

又，在试作前有时须先获得上司的许可。

（2）如何使属下了解新方法？

试行时，或完成新方法以后，都要经常得到部属的协力是很重要的。

如果部属很勉强应付或半信半疑地做，不能发挥新方法的真正价值。

向部属说明新方法时也应使用工作教导方法。

（3）如何征得有关系者的承认？

如果事先征得主管安全、质量、成本，其他有关系方面的承认，可以防止纠纷，从公司的组织加以考虑，应该征求那些关系部门的承认，而征求其同意。

不论何时，都应依照正规的途径去进。

（4）何谓将新方法付诸实施？

完成了上3项目后，不要犹豫不决，立刻将新方法在工作上活用

（5）何谓别人的贡献应予承认？

在这里所说的承认其贡献，不仅是指协助的人，而且对于改善案的作成有贡献的人的功绩也要加以承认，如果对其贡献未加以承认，以后，可能谁都不会协助你。

结论：

本改善方法，不管什麽时候，要用了才能见效！

请务必每周至少要分解一项工作，利用自问尽量可能发掘工作改善的方法，并且付诸实施。

祝各位改善成功！

贰、组长TWI课程:

工作关系

一、组长必备的五个条件

1．

2．

3．

4．

5．

二、组长有关工作关系的问题

新机器安装在工作场所会附有安装操作说明书，特别复杂的机器，会有专家负责说明，但是组长下面，常有新进来的部属，对于他们并没有附有任何说明书，更何况他们不是机器，要比工作场所中的任何一件机器复杂得太多。

组长必须认识只有透过部属的合作才能完成自己的职务。

爲了争取部属的合作，有效督导部属，就必须培养这方面的技能。

良好的督导乃是使部属能按照组长所希望的和方法，心甘情愿去做组长希望他去做的事。

三、改善人际关系的基本要诀

四、问题的定义

问题就是组长必须采取某些措施的事-----这种事若任其存在而不加以处理，必定会对生産有某种不良影响。

工作场所常常有许多必要的变更，意想不到的障碍，或者不如人意的挫折会导致问题的发生。

每一位组长必须具备了解人性，熟思情势，和与部下共同工作的技能。

这种[人与人关系]不管是处理品质问题，安全问题，或者其他任何一种组长应负的责任时都会存在。

这种关系是很重要的，它会影响组长的工作。

五、四阶段法的介绍

1：

掌握事实。

调查问题发生的事实。

——这是要调查以往的事实。

——但是，问题发生前的事实并不全部记录在纸上，凡是你对于这位发事人已了解得的事，如像经历等当然也包括在内。

涉及那些规则和惯例。

——规则是应遵守的书面性的准据，惯例是累积的前例，有时后者的约束力较前者爲大。

应与有关人员交谈。

了解其说法与心情。

——一个人所感觉到的，所想到的，不设是正确的，或者是错误的，对于那一个人总是事实，因此需要将他作爲事实来考虑。

应掌握全部事实经过。

——愈能掌握事实，愈能获得正确的判断，应确实检查是否已将全部事实列八考虑之列。

2慎思决定。

整理事实。

------要找出是否有遗漏了的事实，或者彼此相互矛盾的事实。

考虑事互相的关系。

------要找出事实之间正确的因果关系，而且要面面顾到，否则容易导出错误的结论。

考虑可能采取的措施

-----当将所有事实稍加虑后，则可获得较多可能采取的措施，以供选择。

确认有关规定与方针

—组长首先应考虑自己想采取的措施与公司的规定和方针有无抵触。

符合目的吗？

对其本人、对其他部下、对生産将有何种影响？

切忌过早以偏概全的判断

3.采取措施

是否应该由自己做

-----这需与组长自己决定。

是否需要别人的帮助

----有时可请其他工作场所供提支援或者提供意见一例如工厂的医院，人事单位和出纳单位等。

-----尽可能从广泛的范围得到协助，如此将使所采取的措施更爲有效。

是否要向上级报告

----你必需判断这问题的处理是否超出了你的权责范围，如果是自己能处理的问题，就不可麻烦上级人员。

注意实施措施的时机

-----时机是否恰当，对于措施的效果有很大的影响。

不要推诿责任

----不要将吃力不讨好的问题推给别人去处理。

4.确认结果

何时确认

-----认爲结果已显现出来时，先行最初的检讨，有时需要间隔一段时间。

要确认多少次。

-----爲了要确认所采措施并未引起其他问题，有时需要继续追踪一段时间。

生産量、态度、以及相互关系是否变好

------所采措施不但对于有关个人，而且对于工作场所周围的人究竟有何影响也加

以注意因爲工作场所其他人的想法或意见也是很重要的。

所采措施对生産是否有

贡献目的是否达成以上是写在卡片上的四阶段法，对于我们处理工作场所的问题

确实是有用的方法，是我们思考导向正确方向的指南，但是只有这种方法还不能

解决问题，它仅仅是指示我们应遵守的途径而已，我们应该在这四阶段法加上良

好的常识性判断，才能得到良好的结果。

六、改善人际关系的基本要诀

七、良好督导的两方面

第一、时间与部属保持融洽的关系，将许多问题防范于未然。

第二、问题发生时，就使用四阶段法，但是仅靠这种方法并不能获得成效，对优良的组长而言，不仅仅需要基本要诀与四阶段法，而且需要良好的思考力，丰富的常识，正确的判方，再加上匠心独创，临机应变等，如此他才能有效处理人际关系上的问题。

八、问题的四种发生型类

第一种型类：

[感觉到的]

-----如果平时在工作场所时时留意部属的活动，可以感觉到一些工作情形或态度的变化，例如某部属突然变得容易发脾气，这就显示了问题正在发生，有能力的组长应该留意这种征候，并且迅速处理，以免事态扩大，增加处理上的困难。

第二种型类[预想到的]

----在问题还没有显现征象之前，就考虑先防范的对策。

例如公司方针所有变更时，在只有男性工作人员的工作场所使用女性工作人员时都应有此预想、对策，不能等到问题发生时再来处理。

第三种型类：

「找上门来的」

—例如某一作业员向你要求提高工资时，要求改变工作场所时，或提出其他问题或质问时总而言之，是问题直接主动地向你挑战，你必须妥爲处理，以免节外生技。

第四种类型「自己跳进去的」

—例如你对某人说「这样做」，对方却说「不」而加以拒绝时，或者某人常常迟到时，这种事情爲组长的人不能放任不管，而必须自己立即把握问题，予以有效的处理。

这类问题虽不是主动地向你挑战，但显然地已经客观地存在那里，你必主动地去处理，不能装声作哑听其发展。

----问题愈能早期发现，就愈容易处理。

［习作准备］

请各位从下次研习起，将工作场所中每日遭遇到的某一问题，而且是必须采取某些措施的问题，带到研习会中来，轮流当衆报告，使大家都有参加研习工作关系全部内容实际运用的机会。

请依照下列各点，进行准备工作。

每一位学员都必须带一个自己的问题来。

过去处理过的问题或者现在正面临的问题都可以。

轮到某些学员时，就请他简单地把问题的事实讲述出来，此时，其他学员可以对其事实加以发问。

这些问题只在这研习会中研讨，不要泄漏出去。

问题的讲述中，一律不要用真实姓名。

问题的主角最好是一位：

所准备的问题资料不要写在纸上。

其他学员也不要做笔记。

我们讨论这些问题的目的，是用以