格兰仕发展历程.docx
- 文档编号:7197776
- 上传时间:2023-01-21
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:22.78KB
格兰仕发展历程.docx
《格兰仕发展历程.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《格兰仕发展历程.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
格兰仕发展历程
格兰仕发展历程及战略分析
摘要:
本文通过对格兰仕的整个发展历程的回顾,对其战略的选择的特点和层次等进行分析,并在最后考量各种对格兰仕的观点,对格兰仕的未来提出展望。
关键词:
格兰仕 企业战略 战略分析
一 格兰仕的成长历程
从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂,到今天产值达180亿美元的国际化家电品牌,格兰仕整整走了29年,在这期间,格兰仕经历了从羽绒到家电,从专业化到多元化的,从国内到国外的历程,其市场份额和企业实力也不断增强。
今天,我们面对的是一个有志于全球家电名牌生产制造中心的格兰仕。
那么让我们先来认识一下格兰仕的发展历程。
格兰仕的发展历程可以分为三个阶段:
第一阶段:
从羽绒到微波炉的转型(1978年-1992年)
1978年梁庆德带领十余人筹办羽绒制品厂,产品主要供外贸出口;1985年更名桂洲畜产品工业公司,生产的羽绒服和羽绒被直接出口,产值超亿元;1990年,公司全面进行现代化企业制度改革;1992年,公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司,集团公司年产值亿元。
在这期间,公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业,经过充分的市场调查和分析,公司决定进入家电行业,而且微波炉这一小家电产品作为主要业务,1992年9月,第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
第二阶段:
从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军(1993年-1997年)
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始转向家电制造业为主;1994年,面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭,格兰仕当年实现产销10万台;1995年,格兰仕成为行业的领导者,市场占有率达%,位居市场第一;1996年,格兰仕在全国范围内打响价格战,平均降价幅度达40%,市场占有率达%,企业无形资产达亿元;1997年,格兰仕微波炉产销量达198万台,市场占有率达%,稳居第一,并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。
至此,格兰仕的全国冠军地位开始形成。
第三阶段:
从国内到国外,从单一化到多元化(1998年至今)
1995年至1998年,格兰仕蝉联全国微波炉冠军,并开始像多元化和国家化发展。
1998年,格兰仕大举进入欧洲市场;1999年欧洲市场占有率达25%,并确立国际化目标,力创一个国际化品牌;2000年,格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业,开始了公司的多元化道路;2006年5月IBN发布白皮书,认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化;2006年6月份,格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单,至此格兰仕的国际地位及影响力确立,开始了多元化的进程。
二 格兰仕的企业战略选择及分析
克劳塞维茨在他的著名的《战争论》里说过:
战略是简单的,但他并不因此变得容易。
格兰仕从羽绒到微波炉再到今天的国际化和多元化成就,格兰仕经历很多的战略选择,面临着很多的困难和疑惑,但格兰仕走过来了,并发展了自身具有优势的战略模式。
在这里,我们对格兰仕的三种战略特点做简要的分析。
第一、从战略转型来说,格兰仕作出了正确的公司战略,选择了家电行业,并将方向定位为微波炉。
1991年,公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳,所以作出了转移到一个更具有前景的行业上去。
首先,当时的广东正是中国最大的家电生产基地,拥有从事家电行业极好的资源基础;其次,微波炉行业在中国刚起步,但具有较为稳定的消费群体,市场容量达;再次,市场大多数为外国所垄断,但却不是外国企业的主要经营业务,从事这个行业竞争不会太过激烈;此外,微波炉在中国是刚起步,但国外却是处在成熟期,有较为成熟的技术可以引进,易于快速的进入;最后,格兰仕前身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备,具备了从事家电行业的基础和优势。
所以我们可以想见,当时的格兰仕在作出这一战略选择时是经过深思熟虑的,而且事实也证明,格兰仕当时的战略转型是正确的。
第二、从一般竞争来看,格兰仕很好的实施了成本领先战略和集中于一点的战略。
1996年格兰仕在全国范围内打响了价格战,之后又几次进行了大幅的的降价,凭借其降价的措施,格兰仕不断的扩大市场的占有量并连续7年蝉联全国微波炉产销量桂冠。
从这大幅度的降价以及成功背后,我们可以清晰的看到格兰仕的成本领先战略。
格兰仕的成本领先战略乃是出于其在90年代初从国外大规模的引进最新设备,并且利用多年的经验进行复合的OEM模式生产,为国外企业提供贴牌生产的产品,这使格兰仕的物流和成本控制基本符合国际要求;同时,格兰仕在国外和国内设立科研中心,并且聘请外国知名财务公司管理公司的财务;此外,格兰仕几十年如一日的成本控制以及中国劳动力的相对廉价也为格兰仕的成本领先战略的形成提供了有益的帮助。
在格兰仕的成本领先战略外,其集中化战略也为格兰仕的今天作出了很大的贡献。
格兰仕在当初决定进入家电行业时就决定将方向定为微波炉,这一点是极为合适的。
正是选择集中化才让格兰仕有足够的资金和人力资源来应对战略转型,才有可能把格兰仕经营的专业,变得优秀,并开始向卓越努力;此外,公司将大部分资源投入到微波炉的科研、生产和销售之中,其中其新产品的不断出现以及质量的不断提高,为格兰仕设立了很好的行业进入壁垒,这为集中化的实施提供了有益的帮助。
第三、从战略的层次来说,格兰仕除了在公司层战略表现优秀外,在职能层战略更是相当惹眼。
在这里针对几个较有特点的职能层进行分析。
人力资源职能层。
早在1991年,格兰仕的总裁梁庆德就赶往上海,聘请了5位中国的微波炉专家这为格兰仕奠定了技术基础和人才梯队;1998年,为实施国际化战略,聘请韩国人担任国际营销主管,美国人从事技术开发;在用人上使用赛马法,格兰仕搭台,人才唱戏,机会均等。
一句话,格兰仕的用人理念是:
人是第一资本。
正是秉承之一理念以及国际化战略的需要,格兰仕在用人不断上引进全球视野范围内的人才。
营销职能层。
格兰仕在微波炉市场上并不单单的只是成本领先而已,为了扩大市场,格兰仕展开了大规模多样化的营销战略。
主要表现在:
1.顾客教育,观念传播。
格兰仕在报上开辟专栏,赠送微波炉食谱,赞助央视的微波炉饮食节目。
2.公益营销。
格兰仕抓住禽流感、东南亚大海啸以及全国“非典”,开展赠送光波杀毒微波炉,取得了良好的社会信誉并且促进了新一轮的购买高潮。
3.渠道开拓,销售网络的维护。
建立全国性的营销网络,与各地的分销商合作,广布销售网络,另外,展开高层走访销售网络的活动,激发了渠道的活力,维护并扩展了销售网络。
财务职能层。
为了迎合国际化战略的需要,格兰仕聘请了全世界著名的美国Andersen财务公司为财务顾问,为公司制定财务战略。
技术研发职能层。
格兰仕从一开始就十分注重引进最新的技术,并在技术利用上经过了引进、消化吸收、合作开发到自主研发的一个过程。
1992年从日本引进微波炉生产线,1996年引进全世界最先进的微波炉生产技术设备,1997年设立研发部门,开始进行自主研发道路,1998年在美国设立技术开发机构,开始走向合作开发并逐渐转向自主研发。
三 格兰仕的未来
05年前(节选):
无形资产101亿元、连续七年中国微波炉市场销量第一、中国微波炉第一品牌、中国驰名商标。
技术创新优势企业
05年(节选):
中国最具影响力文化产品50强、中国最佳企业公民、中国名牌500强企业
06年(节选):
中国微波炉最大制造企业、“格兰仕牌GALANZ”牌系列产品荣选为国际知名品牌、中国十大公众形象最佳品牌证书
······
这么多的成就,这么多的荣誉,格兰仕的未来将会如何
业界同行指责格兰仕破坏了市场的竞争秩序,低价的竞争指挥导致两败俱伤;
中国家电协会秘书长陈刚批评格兰仕说:
把自己置于一个垄断的地位很危险,这会引起同行的围剿以及上下有的打压;
业界的专家质疑:
格兰仕可能经受不住价格战的成本压力
更有甚者,毫不客气的指出:
格兰仕企业理念混乱,价格战不像沃尔玛,它会成为格兰仕的束缚,格兰仕最本质的是缺乏核心竞争力。
目前,格兰仕仍在进行继续自己的道路,我们无法预测它的未来,但我们相信:
面对这些质疑和批评,格兰仕在将来的道路上会更为慎重。
借用华为任正非的一句话:
格兰仕的危机,以及萎缩和破产一定会到来的。
我们期待格兰仕在向家电业的沃尔玛迈进的过程中时刻保持谨慎,像姜汝祥在《差距》一书中所说的那样:
格兰仕能够真正培育起核心竞争力。
\新闻:
序号
标题
发布日期
单击数
1
微波炉"圆形时代"悄然降临时尚消费促产业升级
2011/5/5
2480
2
格兰仕推出首台光波变频微波炉中国微波炉市场迎来大全能时代
2010/12/8
4777
3
梁庆德董事长荣获“2010中华商帮影响力人物”
2010/8/21
3668
4
全球首发“无氟高效定速空调”格兰仕空调提速中国无氟时代
2010/8/7
3132
5
白电巨头格兰仕牵手世博喜迎亚运
2010/8/7
1994
6
“2010十大新粤商”出炉,白电巨头格兰仕荣登榜单
2010/6/29
4446
7
格兰仕1000万启动关爱生命阳光助残工程
2010/4/30
1826
8
格兰仕展现品牌软实力荣获“中国年度品牌”
2011/10/20
312
9
格兰仕居中国制造业第107位
2011/9/19
1789
10
格兰仕荣膺广东家电业最具全国影响力品牌
媒体报道:
1
格兰仕:
技术创新夯筑规模成本优势
2011/1/24
2078
2
精英齐聚共筑2011格兰仕品牌百年路
2010/9/8
4761
3
低碳和物联网将给未来十年带来革命
2010/5/31
1496
4
河北格兰仕空调2011冷年销售超6亿元强势挺进前三名
2011/10/12
1113
5
33年转型升级引领发展争当排头兵
2011/10/4
1267
6
大爱护航格兰仕幸福升级
2011/10/4
1134
7
第六届亚洲品牌500强出炉格兰仕跻身中国家电业前列
2011/9/19
962
8
格兰仕UOVO亮相IFA外观设计吸引参观者
2011/9/5
1148
9
格兰仕蓄势引领中国小家电市场大变格
2011/8/23
1597
10
白电巨头格兰仕以人为本赢人心铸市场
产品与技术:
1
格兰仕生活电器发布“冠军群战略”
2011/3/23
7333
2
太空风格格兰仕发布世界首台圆型微波炉UOVO
2011/2/24
6258
3
中国首台一级能效微波炉在京发布
2010/9/3
12678
4
格兰仕洗衣机:
首推免费预约上门服务
2010/8/27
7310
5
尽享乐活时光——格兰仕“煎烤王”9月上市
2010/8/13
4029
6
完美升级格兰仕开创电压力锅新境界
2010/7/26
4777
7
格兰仕获“小家电行业家电下乡先锋奖”
2010/7/23
2056
8
格兰仕加速小家电升级换代低碳生活大智慧
2010/7/12
11116
9
与60万游客共享低碳、节能新生活格兰仕低碳家电入驻世博会生命阳光馆
2010/6/29
1866
10
格兰仕:
引领电磁炉彩晶时代
2010/5/15
3771
格兰仕的“十大危机” 梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。
1998年2月8日的年度总结大会上,梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。
第一大危机是环境危机。
市场环境的持续恶化怎样克服1998年是格兰仕计划中清理市场的一年,通过加大“薄利多销”的力度,目的是迅速拉开与竞争对手的差距,将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去,不让跨国公司在中国市场站稳脚跟,摧毁他们的信心,筑高市场进入障碍。
但结果是,尽管市场份额有了大幅度上升,真正的战略目的并没有达到。
环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。
第二大危机是经营危机。
经营策略必须转变,但路在何方以打价格战出名的格兰仕,面对跨国公司竞争对手300元不到的价格,以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价,单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。
下一步营销策略在哪里如何能不断制造新子弹,实行策略性的转变?
第三大危机是产业危机。
一元化经营的风险有多大为了发展微波炉这个支柱产业,格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。
支柱产业一旦失去了绝对优势,企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。
如果没有新的资源来支撑新的经济增长点,仅靠单一的产业来发展,企业的压力就会不断加大,危机将日益凸现。
第四大危机是网络危机。
怎样建立广密的“毛细网络”格兰仕无论是国内还是全球销售网络,服务网络还是信息传递收集网络,以及广告宣传网络、公关网络等,都存在很多缺陷和弊端。
随着品牌的横向和纵向延伸,网络的不健全会导致市场开拓受阻,并导致品牌信誉度降低等潜在危机。
第五大危机是创新危机。
真正自己创造的新东西有多少市场竞争日新月异,要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气,竞争的背后终究还是实力的较量,在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面,格兰仕曾经在行业里显得比较前卫,但是创造的新东西越来越少,而原来的一些做法已经被同行模仿。
必须充分挖掘人的潜力和能动性,进行更多创造性工作。
第六大危机是人才危机。
尤其是企业国际化的人才在哪里随着企业国际化目标的提出,国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等一系列问题都需要人才,但是格兰仕的人力资源极度匮乏,人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。
第七大危机是精神危机。
有多少人能与企业共命运尽管每一次会议都提出要“同舟共济,同甘共苦”,但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中,“革掉”了经营环节的很多弊病,也“革掉”了部分人心,他们对改革不理解,对企业失去了往日的信心。
从口头的牢骚到思想上的极力排斥,再到工作上的消极对待。
这是一个非常危险的信号。
第八大危机是资源危机。
再发展,资源缺口如何填补一方面市场上竞争向非理性化发展,竞争对手的亏本战略也消耗了部分格兰仕的资源。
另一方面土地等问题一直解决不了,甚至为此关闭了效益很好的毛纺厂。
下一步,企业再发展的资源缺口该如何填补?
第九大危机是技术危机。
仅是“拿来”不能超越行不行市场的技术之争已经日益白热化,相信它最终会代替价格之争。
作为行业的龙头企业,如果不能在技术上处于领先,而是一味地简单“拿来”而没有超越,这当然是不行的。
格兰仕已经有深刻的教训。
如果无法解决,未来就不要谈发展。
第十大危机是管理危机。
如果失去成本优势怎么办管理危机,简单地说,就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗,从而导致成本优势的弱化。
几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略,在扩大企业实力的同时降低经营成本,从而反作用于高层的再度扩张。
但是,相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置,相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。
如果失去成本优势,将意味着格兰仕失去相当一部分市场,以及市场的控制权,这将是致命的威胁。
管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说:
在现实世界,尤其在竞争激烈的市场上,总是充满未知数,因此,一心专注于单一战略,既可能带来最大收益,也可能带来最大风险。
CEO不应将工作重点放在达成结果上,而应放在管理不确定性上。
从这个角度来看,提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。
梁昭贤的使命与担当,便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。
按照笔者的理解,品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。
宣泄想象力就是释放创造力,战略规划基于确定未来,并据此进行相对应的资源匹配,创新性地破坏以颠覆过往,实现最大回报。
对于梁昭贤来说,最具挑战性的工作,不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。
从梁庆德到粱昭贤,格兰仕进入“财富二代”。
此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题:
占领规模制造的高地后,下一步何去何从规模做大的格兰仕,如何增强品牌抗风险能力
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 格兰仕 发展 历程