诺基亚手机供应链运作模型.docx

诺基亚手机供应链运作模型.docx

《诺基亚手机供应链运作模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《诺基亚手机供应链运作模型.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

诺基亚手机供应链运作模型

指导老师：

陈

小组成员：

（队长）静

一、供应链3

1.1供应链产生的背景3

1.2供应链的含义4

1.3供应链的结构模型、特征与类型4

二、供应链管理的概念及涉及的内容5

2.1供应链管理的概念5

2.2供应链管理所涉及的内容6

三、诺基亚的历史7

3.1公司历史7

3.2全球通技术9

3.3走向世界10

四、手机供应链介绍及分析11

4.1中国手机市场概述11

4.3Nokia供应链16

4.4手机生产的基本流程20

4.5手机的库存管理24

4.6手机产品结构介绍26

4.7国产手机产业的供应链及其特点28

4.8国产手机供应链存在的问题分析32

五、诺基亚供应链管理案例38

5．1诺基亚压紧供应链39

5．2快速反应能力40

5.3从分销到直供42

六、NOKIA的SWOT分析44

6.1优势：

45

6.2劣势：

45

6.3威胁：

46

6.4机会：

46

七.建议46

7.1诺基亚的供应链建议：

47

八.与神州电脑供应链的对比49

8.1“5小时反应机制”50

8.2按供应生产模式的创新50

8.3“公司+连锁加盟店”模式发挥渠道优势51

8.4自主研发优势增强了供给能力52

8.5产品和服务定位特定客户群体52

8.6合理控制库存54

九、附图55

一、供应链

1.1供应链产生的背景

伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业也逐步意识到它的成功取决于管理供应链的能力。

20世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在寻找与供应商的合作机遇，将采购和供应链管理职能从事物性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。

在供应链管理发展的过程中，产生了采购和供应管以及运输和物理观。

可以认为20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”，00年是“物流的十年”，21世纪的前十年将是“供应链管理的十年”。

1.2供应链的含义

所谓供应链，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

及由物料获取，物料加工，并将成品运到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。

1.3供应链的结构模型、特征与类型

1.31图1供应链的结构模型图

供应/供应商制造生产分销零售客户

需求设计信息流

需求拉动销售时点信息

图1供应链的结构模型图

1.32网络结构模型图的分析

从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流，物流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.33供应链的特征

（1）复杂性

（2）动态性

（3）面向用户需求

（4）交叉性

1.34供应链的类型

（1）稳定的供应链和动态的供应链

（2）平衡的供应链和倾斜的供应链

（3）有效性供应链和反应性供应

1.35供应链的发展阶段

网络阶段

价值增值链阶段

物流管理阶段

二、供应链管理的概念及涉及的内容

2.1供应链管理的概念

供应链管理（SCM），就是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等处于一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，从而使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，最后到达有消费需求的消费者手中。

它不仅可以降低成本、减少库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

2.2供应链管理所涉及的内容

供应链管理主要涉及到四个主要领域：

供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，供应链管理以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。

主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。

目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

供应链管理还包括以下主要内容：

战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；应链产品需求预测和计划；应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求各种技术支持；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

三、诺基亚的历史

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。

通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。

诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。

3.1公司历史

1.木浆工厂

诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗雷德里克。

埃德斯坦（FredichIdestam）的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。

随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。

在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。

艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。

到了二十世纪三十年代，中国也成为诺基亚的重要贸易伙伴之一。

2.芬兰橡胶加工厂

芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。

这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现，诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电。

到了20世纪20年代，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌，除了皮靴和轮胎外，工厂继续开发其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等。

3.芬兰电缆厂

电缆——电信业的根基：

芬兰电缆厂始创于1912年，位于赫尔辛基中心。

随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。

起初工厂员工仅有几个人，但工厂发展迅速。

二战以后，芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易。

60年代对西方国家的出口迅速增加。

1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。

最后到了1967年，三大工厂联合为诺基亚集团。

4.集团公司

　　自从那时以来，公司首先发展成为个包括造纸、化工、橡胶等几个领域集团公司。

　　诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究天线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。

到1967年诺基亚集团成立时，电子部已发展成为雇佣460人，所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。

　　1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

　　70年代早期标志着诺基亚在瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。

其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。

　70年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。

后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。

随后，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足国内和国际客户的要求。

在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。

3.2全球通技术

　北欧移动电话服务网络（NMT）于1981年开通，频率为450兆赫兹。

这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络。

随着NMT的开通，移动电话也开始迅猛发展。

诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话Senator1982年生产的。

随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。

该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。

全球通——全球移动电话通讯体系：

二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。

从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。

全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。

　　二十世纪九十年代，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。

他们很早就意识到，移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完善，还必须符合用户个人特点。

诺基亚品牌很快便成了实惠，简便，时髦的象征。

　　NOKIA手机手机质量绝对过关，但是还有很多人不信赖NOKIA手机，原因是NOKIA手机的名誉都毁在了售后上面。

3.3走向世界

　　从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。

70年代末80年代初，诺基亚进入邻国重要市场。

80年代，随着放松管制措施开始在欧洲和美国创造出更多的机会，公司的销售额额也迅速增长。

当时诺基亚的行政总裁KariKairamo大力鼓励公司进入新的市场，1988年净销售额的70%来自芬兰以外的国家。

　　除手机外，诺基亚的海外电信业务包括移动电话网络（北欧移动电话业务服务NMT和全球通GSM），专用的官方网络和应用网络以及光学学传输系统等其他产品和解决方案案。

　　以市场为中心的解决方案：

80年代中期，诺基亚移动电话通过“Tandy无线电小屋公司”的商店进入了美国市场。

为生产由Tandy出售的AMPS（高级移动电话系统统）模拟机，公司与Tandy公司于1985年在韩国建立了一个联合生产厂。

与此同时，随着市场全球化日益加强，业务观念也从以技术为中心转变成以市场为中心。

随着营销的重要性日渐见涨，用户服务?

迅速转出、生产时间等的重要性也见涨。

无缝连接和员工个人对质量所负责任成了诺基亚业务中的核心问题。

　　走向国际金融市场：

诺基亚实力增强并日益国际化的同时，它也开始引起国际金融市场的注意．诺基亚是赫尔辛基股票交易市场最老的上市公司（1915年开始），还在Fondbors、伦敦、法兰克福、巴黎、纽约等地股市上市．

　　重点放在电信业：

到二十世纪九十年代，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。

在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大。

从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。

1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并致力于将中国发展成为诺基亚的全球人才基地。

四、手机供应链介绍及分析

4.1中国手机市场概述

　　根据有关数据，2005年底，全球手机用户达到21.4亿，其中中国手机用户为4.5亿，普及率达到每百人32部；中国作为全球最大的手机市场，既是各大世界级通讯企业的重要市场，也是国内资本虎视单单的对象，目前约有150家本土及海外商家参与激烈的市场竞争。

其中Nokia占世界手机市场份额35％，占中国手机市场的份额为27％左右，领先优势明显。

　　低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用，快速推出新产品、功能多样化、渠道覆盖等是中国手机市场的竞争特点。

Nokia近年来在中国市场上获得了较大的领先优势，丰富的产品线以及差异化的产品战略，为其在制订价格策略奠定了较大的优势；在注重渠道渗透力的基础上，开始重视三、四级市场（低端市场）的开发；在快速推出产品的同时，能保证产品定位的准确，如百万像素手机、、游戏手机、音乐手机、智能手机等。

　　但无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、及时响应市场需求变化的重要保证。

供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。

4.2.手机供应链

4.21供应链结构

图2供应链结构图

手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高的特点，手机供应链是典型的敏捷型供应链。

4.22研发

图3手机研发流程图

　　研发对手机供应链影响重大。

手机设计方案一旦确定，也就确定了零部件型号、供应商及生产方式；普通元器件会指定两到三个供应方案，而核心器件的供应商则一般为一家，不能随意更换；在缺货的紧急情况下，改变设计方案与变更供应商，都会增加时间成本。

所以研发是整个供应链设计和运行的前提条件，是供应管理的关键，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和量产能力。

手机研发需要供应链多个成员企业的协作。

手机的产品功能性特性和时尚型特性两者缺一不可，手机的研发不仅仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以及与手机创新功能密切相关的其它技术研发；在激烈的价格战同时，以时间为竞争要素的新产品战略愈演愈烈，而产品创新则需要包括芯片、LCD等上游供应商、方案设计公司和生产厂商的大力协作。

只有构建出完整的上下游供应链，为手机产业链建立良好的生态系统，核心企业才能彻底解除市场竞争的后顾之忧。

4.23供应与制造

一部手机包括大约300~400个零部件，按重要性可分为关键部件与配件；零部件的采购必须在全球范围内进行，漫长的供应链要求供应管理必须重视供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，对供应链管理提出了更高的要求。

　　生产决定新产品推出速度和品质。

目前，手机关键元器件的生产集中在少数厂商手中，如飞利浦、爱普生等。

随着整个手机产业的快速发展，关键元器件出现了供不应求的局面，主要包括LCD（液晶显示屏）、晶体振荡器、LCD连接器和控制器三大类。

当手机元器件紧缺时，供应商一般优先供应Nokia、MOTO、三星、LG等重点厂商，而国产手机厂商则不同程度地面临着关键元器件短缺的情况，导致生产计划难以按时完成和新品无法按时推出。

国产手机厂商开始通过参股、控股等资本的方式来巩固自己的供应链，例如TCL收购阿尔卡特。

由于手机零部件的供应是全球性的，实际操作中存在代理层次过多、信息不畅、报关等一系列问题，加大了管理的难度。

4.24分销

外资手机厂商与国内手机厂商的分销体系存在较大不同。

国内手机厂商在品牌与产品竞争力相对较弱情况下，重视对分销渠道的建设，通过对分销渠道的精耕细作来形成竞争优势。

外资手机厂商在早几年主要采用分销与代销的模式，如中邮普泰、天音等分销商，但最近几年外资手机厂商也开重视分销渠道的建设。

代理分销模式中核心企业是品牌厂商，这种模式具有资金充足、专业、覆盖面广的优点。

但这种模式也存在明确的不足：

由于供应链过长和分销商的相对独立性，渠道难以贯彻品牌厂商制订的营销战略，如难以执行统一的促销（降价），降低了总体的竞争力；并且消费者的需求信息、市场变化信息的反馈速度较慢。

可见，代理分销模式中，核心企业（品牌厂商）并非龙头企业，并没真正直接掌握用户需求，对市场的反应较慢。

这种模式称之为核心企业模式。

而连锁零售店、家电连锁店以及以电讯运营商的加入，标志着终端企业主导手机供应链的时代已经来临，成为终端企业供应链的龙头企业。

这种模式称之为龙头企业模式，它能有效克服核心企业模式的不足。

销售终端由于直接面对消费者，能及时掌握消费者需求及需求的变化，并且有定价、定货等相对独立的权力：

既掌握顾客需求，又能主导供应链的运作以顾客需求为中心，体现了本文所提出“供应链竞争模型”所定义的龙头企业的特点。

相应地，手机行业开始进入供应链竞争的时代，供应链的规划和整合能力将成为新的竞争焦点，如何建立战略共生体、优化供应链管理成为供应链中各成员企业的战略。

4.3Nokia供应链

4.31概述

　　Nokia移动通信系统和终端、宽带网络设备具有全球市场领先地位。

Nokia进入中国市场已经长达20年，目前是中国移动通信行业最大的出口企业；中国是Nokia全球重要的生产和研发基地之一，建有六个研发机构和四个生产基地，员工逾6000人；Nokia在全球共九个手机生产基地，其中两个在中国，分别位于北京星园工业园与东莞南城。

为了有利于资源的优化配置与统一管理，2005年1月，Nokia重组中国境内的四个生产基地，成立“诺基亚首信通信公司”。

 Nokia作为手机行业一线厂商，具备很强的研发能力与较强的市场号召力。

Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合；芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务；全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。

4.32 战略合作──星园模式　　

2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。

星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。

    星园模式成功运作还信赖于信息系。

这种模式 体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体有关系。

在只有同合作伙伴建立紧密的协作关系才可能获得竞争优势的前提，Nokia同其上游的主要合作伙伴建立了共同远景，合作伙伴也是在认同了共同远景的前提下，才愿意投入更多的专用资产参与与Nokia的协同，可见共同远景是供应链协同的基础，也是获得SCCA的前提条件。

在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力──供应链协同竞争力。

 4.33供应管理──VMI模式　

上图中，Excel是世界领先的供应链管理公司之一，即第四方物流（4PL），具有在库存控制、分销及供应链管理方面的核心能力。

在VMI模式中，Excel成为Nokia的供应链管理者，为Nokia提供全程服务，从物料采购，仓库管理到制成品分拨。

VMI物流中心同时也是保税工厂，借助网络化的管理平台，进出口业务从纸面报关变为网上报关，生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，报送手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。

在信息系统的支持下，供应商利用自动补货系统，可以直接地了解到其货品的实时库存，及时补货。

Nokia真正实现了“零库存”，零部件由物流负责送上生产线算作收货，Nokia将在20分钟内支付供应商；两小时后经过总装变成了手机；“零距离”的供应体系消除了沟通的障碍，质量问题可以现场解决，具有极高的流程效率。

 东莞Nokia面临传统供应模式的挑战：

供应链过长；库存成本过高、库存风险大；市场反映速度慢；物流运输成本过高（空运比例高）、报送手续复杂等问题。

由于每年所采购的零配件数量十分巨大，供应管理成为生产制造和成本控制的核心问题。

       由于东莞Nokia不具有产业集群的前提条件，因此星园模式并不适用。

但通过在生产基于附近建立物流中心，利用供应商管理库存（VMI）模式，可以解决以上供应管理的难题，实现多方的共赢。

从2003年7月，由东莞Nokia、东莞南信、英国空运（Excel）共同投资建设的“东莞南信物流中心”开始建设并投入运营。

       上述模式中，Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳定性；获得了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配上，Nokia采取较为灵活的政策，Nokia及时支付货款，而且在价格波动频繁，会在市场价格的基础上作部分调整以保护供应商的利润。

4.34分销到直供

Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后，Nokia就开始在全国大规模寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。

此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连销店实行全国性的产品直供。

直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场的掌控能力大为增强，在终端的配合下，2006年头两个季度的大规模降价攻势收效明显。

从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业（Nokia）模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。

      手机的产业竞争从台前竞争逐渐演化为幕后的供应链之争，是手机市场竞争升级的标志。

随着全球手机产业资源整合趋势加速，谁能够具备对供应链的掌控能力，谁就能够在竞争中解除后顾之忧，可谓供应链事关企业的“生死存亡”。

4.4手机生产的基本流程

4.41设计流程

　　1、ID（IndustryDesign）工业设计

　　手机的外观、材质、手感、颜色配搭，主要界面的实现与及色彩等方面的设计。

　2、MD（MechanicalDesign）结构设计

　　手机的前壳、后壳、手机的摄像镜头位置的选择，固定的方式，电池如何连接，手机的厚薄程度。

如果是滑盖手机，如何让手机滑上去，怎样实现自动往上弹，SIM卡怎样插和拔的安排，这些都是手机结构设计的范畴。

繁琐的部件需要MD的工作人员对材质以及工艺都非常熟识。

　　　　3、HW（Hardware）硬件设计

　　硬件主要设计电路以及天线，而HW是要和MD保持经常性的沟通。

比如MD要求做薄，于是电路也要薄才行得通。

同时HW也会要求MD放置天线的区域比较大，和电池的距离也要足够远，HW还会要求ID在天线附近不要放置有金属配件等等。

可想而知一部内置天线的设计手机，其制造成本是会较一部外置天线设计的手机贵上20-25%，其主要因素就是天线的设计，物料的要求与及电路的设计和制造成本平均都是要求较高一些。

　　　4、SW（Software）软件设计

　　　　SW要充分考虑到界面的可操作性，是否人性化，是否美观的因素。

SW的测试非常复杂，名目繁多，SW的测试不仅只是在寻找Bug，一致性的测试、兼容性的测试等都是非常重要的项目，在目前“内容为主”的信息时代，软件才是手机的最终幕后支柱，硬件的驱动是软件来实现，软件和硬件的工程师之间的冲突相信是不会比其它部门少，这种关系的绕来绕去，所以便需要有PM（ProjectManagement）项目管理来协调了。

　　5、PM（ProjectManagement）项目管理

　　大规模公司的PM都分得非常细致，比如TPM（TechnologlyOfProjectManagement），即专门管技术的PM，而普通的PM，只管理项目的进度各协调工作，PM这个部门通常存在于那些自己设计，自己生产，自己销售手机的公司。

　　6、