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反思核心竞争能力
反思核心竞争能力
格力空调总裁董明珠说:
“核心技术的缺乏,一直是中国企业的隐痛。
这个问题不解决,我们既不能在国内持续发展,同时也阻挡我们未来走出去的步伐。
”这句话喊出了大部分中国有使命感和责任感的企业家的心声。
万科的王石一句“徘徊的灵魂”,道出了内心深处多年的焦虑和挣扎。
企业除了赚钱,我们应该有什么样的安身立命的核心能力屹立于世界呢?
以为有钱就能买到一切的江南春终于绷不住了。
凭借着一个分众的概念和大资本的投入就能够玩转地球的江南春的“讲故事”的能力到了不得不反省的地步。
“今年过年不送礼,送礼就送脑白金”的史玉柱,“重新拨通”的柳传志,商业机会主义让他们赚到了很多钱,也让他们彻底失去了自我。
“贸工技”道路的柳传志,在十多年积累之后,并没有如愿让联想走上“技术”的道路;相反,三次复出的柳传志正在被他自己设计的“贸工”道路所不断反向强化,疲于应对。
低碳、环保与绿色生产力的浪潮再一次让中国制造业处于风口浪尖。
过往依照低廉劳动力成本和消耗大量自然资源的模式,无法也不能再惯性下去了。
企业家们对于靠低廉劳动力和消耗大量自然资源的低端竞争也日渐趋于厌倦,而对于技术创新和企业核心竞争能力的构建,心向往之。
那么什么是核心竞争力?
如何构建企业自身的核心竞争力?
这一系列问题不仅表现为中国企业界当前普遍的焦虑和期望,在核心竞争力理论领域,也同样存在着矛盾、争论和无法解释空白区。
“核心竞争力”(CoreCompetence)准确的译法应该是“核心能力”、“核心专长”。
这个概念是由HBR的作者哈梅尔(GaryHamel)和他的老师普拉哈拉德(C.K.Prahalad)提出的。
Hamel和他的老师认为,核心能力表现为一种“深度的精通”,一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。
它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力,也不是指某种独有技术和工艺,而是一个组织集体学习能力的结果和体现,是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。
公司的核心竞争力
作者:
普拉哈拉德(C.K.Prahalad)加里·哈梅尔(GaryHamel)发表于:
2004-01-01
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
从长期来看,竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力,使各项业务能够及时把握不断变化的机遇,这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树,树干和几个主要枝杈是核心产品,较纤细的树枝则是业务单元,叶、花与果实则属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力是沟通,是参与,是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。
但是,核心竞争力也需要培养和保护,因为知识不用就会消亡。
培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指成本分摊(sharedcosts),即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍,或者采用同样的元件。
此外,建立核心竞争力也与纵向一体化不同,前者的目标更加远大。
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。
首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
最后一点,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动,实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
此外,如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力,但之后却放弃了建立核心竞争力的机会,也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位,公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。
从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
当你重新思考公司的概念时,目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条,显然已不合时宜。
在一家多元化公司中,如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限,那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。
因此,高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上,从而确定打造核心竞争力的目标。
战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系,而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。
一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力,它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起,分享彼此的心得和体会。
应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力,而不是某个特别的业务部。
如何确定公司的核心竞争力
作者:
C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)加里•哈梅尔(GaryHamel)发表于:
2008-07-07
要确定公司的核心竞争力,至少有三种检验方法可以利用。
首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
举例来说,显示器系统方面的核心竞争力,能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域,这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。
第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
显然,本田公司的发动机专长就满足了这个条件。
最后一点,核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。
如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合,那么这项能力就难以被竞争对手模仿。
竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术,但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
在20世纪60年代初期,JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力,这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。
20世纪70年代末,美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统,这个项目则不能通过上述三项检验。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。
如果一家公司列出20到30种能力(capabilities),那么它列出的很可能就不是核心竞争力。
当然,列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础,不失为一种好的做法。
接下来,你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分,这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力,现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。
倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力,实质上会破坏自己的核心竞争力,或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。
要知道,能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能,不能通过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。
照我们看,很多公司舍弃“成本中心”,转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智,它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例。
与本田不同,克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。
这家公司现在变得日益依靠三菱与现代(Hyundai)。
1985年〜1987年,它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。
想像一下,换了本田,它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗?
更不必说设计工作了。
这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。
虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田,但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起,并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力,从而开发出世界上首屈一指的产品。
李东生的10年艰辛路
作者:
发表于:
2010-02-04
下午1点,李东生终于结束了当天上午的最后一个会谈。
然后用几分钟的时间,就在自己的办公室,和两个助理一起,草草地吃了一顿简单的午餐。
他似乎忘了疲惫,又迅速地坐回到办公桌前,打算处理一批邮件。
下午,还要赶到香港开一个重要的会议。
助理们来来去去地穿梭行走,李东生一直若有所思,只有在面对你时,才展露笑脸。
空气中,凝结着一种无形的压力。
半个月前,身为TCL集团董事长的李东生,在深圳正式启动了“第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件(TFT-LCD)生产线项目”(即高世代液晶面板生产线),该项目的运作主体——深圳市华星光电技术有限公司(以下简称“华星光电”)也宣布正式成立(深圳市深超科技投资有限公司简称“深超公司”与TCL集团股份有限公司各出资一半)。
该项目建成后,TCL将与三星、LG、夏普等日韩厂家一样,拥有包括核心部件液晶面板在内的整条液晶产业链,再也不受上游厂家的钳制。
要知道,目前液晶面板的成本占液晶电视总成本的比例高达40%。
8.5代液晶面板生产线项目宣布启动的第二天,TCL集团旗下的三个上市公司,TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体(HK.01070)和TCL通讯(HK.02618)的股价全部飘红。
但此刻的李东生却是冷静的。
该项目总投资额245亿元,作为合资方的TCL先期将投入50亿元,这在整个TCL发展史上是一笔最大的投入,也是李东生继收购法国汤姆逊公司后为争夺产业链控制权所进行的一次更大的博弈。
这就是盘旋在李东生上空的沉重压力。
就像李东生自己说的,他要面临两大风险:
第一是技术风险,从没做过液晶面板生产的TCL,能否克服技术障碍,顺利地走到项目投产的那天?
第二是市场风险,项目到2011年底才能投产,而两年后液晶市场的供求关系却是谁也说不清楚。
业界对此事的指指点点,更加重了李东生的压力。
李的夫人曾为此找过李身边的人,要他们带李出去打打球,放松一下。
这不禁让人联想到2006年前后的李东生。
那时,李要面对的是收购汤姆逊彩电业务之后的巨额亏损(2006年当年亏损19亿元),而业界舆论又是一边倒,甚至将年度最差CEO的头衔直接戴到了他的头上,一下将高高抬起的李东生,又重重摔下。
那时的李东生,在压力面前是烦躁的,但现在截然不同。
“以前的压力来自于经营,要盈利,要翻身;现在,李董的压力是要看到3~5年之后的事情。
”负责TCL多媒体新兴市场业务的总经理郝义曾给李东生做过4年的助理,是十分了解李的人。
他觉得,自李2006年7月写出《鹰的重生》一文后,便回归了平和,直到今天亦是如此。
现在的李东生,已经站在一个新的节点上。
这个节点由三条直线相交而成:
一条是TCL全球化,一条是产品技术,第三条是价值链。
在这三条直线中,“全球化”无疑是最粗壮的一条。
TCL近10年的历史几乎就是“全球化”的历史,其他两条线都是为了让它延伸得更远,8.5代线项目同样也是为了支撑其全球化发展。
“如果没有强大的产品竞争力以及完善成熟的价值链,全球化就是虚的。
”李东生越来越清晰地认识到全球化的真正含义。
一直备受争议的TCL全球化,此时已历经10年,这10年虽然曲折坎坷,但已经完成了对全球主要市场区域的进入,以及对管理架构、全球供应链到人才梯队的全面建设,摆在眼前的是一盘思路清晰的全球化棋局。
TCL内部已明确,2010年TCL全球化要进入“成长”阶段,前两个阶段被标注为“扭亏”和“健康”,并已经走完。
业内称,李东生在全球化道路上终于找到了感觉,这或许是其能够平和地承受沉重压力的最大原因。
更加令其放心的是,面对强劲的金融风暴,TCL集团的业绩和海外市场仍然获得了增长。
今年1~9月份TCL集团实现销售收入298.46亿元,同比增长5.35%,实现净利润1.53亿元,较上年同期(剔除低压电器业务转让价格调整收益)增长36.07%。
值得关注的是,一直亏损的TCL海外业务,今年第3季度开始盈利。
此外,到今年第3季度,TCL液晶电视的总出货量已经排在全球第6位,比去年提升了两位,已高于松下、飞利浦,位列中国企业第1位。
预计TCL全年液晶电视总销量将超过800万台(年初预计为750万台)。
谁都清楚,如果没有TCL全球化,就不会有这么大的量。
在中国市场,TCL液晶电视销量排名仅位列第3。
受海外市场复苏的影响,TCL另一主要业务手机的销量,第3季度也出现高达88%的同比增幅。
如今再提全球化,李东生坚定地表示“从未后悔过当初的决定。
”“既然最终要与三星、索尼站在一起竞争,那么我们早走一步,不是更好?
”他甚至有些自豪,“在全球,我们已经有了一个很好的竞争地位,未来再跑,一定比中国其他同行跑得更快。
”
10年,在历史的长河中如“沧海一粟”。
李东生希望,用上一个“10年”,开启TCL接下来的无数“10年”。
十年艰辛路
越南首都河内的机场,拥挤狭窄,办理登机手续大厅的墙壁上,只有几个贴广告的位置,TCL液晶电视P10(互联网电视)广告就是其中之一,它以亮灿灿的两米高蓝色背景图,吸引着乘客们的视线。
它旁边不远的墙壁上,张贴的是三星液晶电视的广告,同样蓝得眩目。
而在越南南部胡志明市的街头,TCL搭建的周末促销舞台,吸引了很多市民驻足观看。
现在,越南人民只要去当地的家电卖场选购家电,就能看到与日韩企业比肩而立的TCL电视专区。
TCL越南分公司总经理王成告诉我们,在越南,TCL电视已经以15%的市场份额排名电视市场销量的第3名,位列三星、LG之后,领先于索尼、松下、夏普等日本家电品牌。
TCL品牌正以“世界名牌”的姿态,进入越南家庭。
不过,TCL在越南的这10年,走的并不一帆风顺。
1999年,TCL通过收购陆氏香港公司,迂回登陆到TCL海外第一站——越南。
TCL全球化征程也由此开始。
在开拓越南市场的前两年,TCL连续亏损。
在一次内部会议上,面对“退与守”的争议,李东生举棋不定,但当他看到越南分公司第一任总经理易春雨眼噙泪水,向他恳求“请再给我一年时间”时,李东生便下了决心:
“三思而举步,百折不回头”。
这句话即道出了李东生全球化的决绝之心,也暗含着全球化历程的艰辛与苦涩。
王成是TCL越南分公司的第三位总经理。
2007年他接手时,前两任总经理易春雨和邓伟文已经为他打下了不错的江山。
在易的经营下,越南分公司2002年实现盈利;邓则以“农村包围城市”及成本领先的市场策略打开了TCL电视上量的通道,邓离开时,TCL电视在越南的市场份额已经达到了10%。
“至少我不会被骗了。
TCL刚来越南时,由于语言不通,对当地市场不熟,聘请的当地销售人员甚至可以当着你的面,与经销商勾结,骗你的产品,骗你的钱。
”王成说,那时的一些应收账款后来不少都成了坏账。
当然,他也不用像邓伟文那样拉着产品多次下乡培育市场。
越南的山路崎岖难行,邓的车曾多次抛锚,有时求助无望,甚至向总部打电话求援,最终却只能露宿田间。
即使这些困难都走过了,但王成2007年到任时依然是迷茫的。
“市场环境变了,日、韩企业一再拉低产品价格,甚至比我们还要低。
我们的成本领先策略,不灵了。
”令王成感到更加不安的是,越南本土企业凭借地域优势,从中国进口不知名的低价零配件,然后组装成价格极低的电视机,最终将农村市场挤压得更加狭小。
这就是中国家电企业“走出去”,在新兴市场必须面临的残酷市场竞争环境:
一方面要跟世界级品牌贴身肉搏,它们的先发优势显而易见,比如索尼在上世纪四五十年代越南战争还未结束时就已进入,其认可度使得它价格再贵越南人民也能接受;另一方面,TCL还要跟本土品牌抢中低端市场份额,而它们显然更熟悉当地市场的需求和政策环境变化,操作手法也更灵活。
中国企业需要在上下挤压而成的狭缝中,找到生存法则,然后伺机寻求突破。
但是可怕的是,这样的缝隙还有可能变得越来越窄,这就是中国企业全球化所必须面对的痛苦所在。
“越南的出路在哪里?
”王成对此似乎一筹莫展。
他觉得,稍有不慎,TCL在越南苦心经营了8年的成果,都将付之东流。
越南如此,印度、澳洲、巴西、印度尼西亚、中东地区等等新兴市场中的每一个国家又何尝不是如此呢?
他们之间除了市场复杂度相似之外,找不到任何共同点。
比如在印度市场,TCL也曾遭受过很大的挫折。
2000年TCL与印度巴郎公司组建合资公司,但是到了2002年,双方就因为利益分歧而分手,TCL因此而退出印度市场,直到2年后,TCL又以重建分公司的方式进入印度,到2008年,TCL在印度一度发展到19个分公司,但是,由于印度的商业环境非常复杂,TCL的进展并不是很顺利。
“跨省交易都要加5个点的税。
”负责新兴市场的郝义称,2009年,在金融危机的冲击下,TCL不得不又关掉了印度18个省份的分公司,只保留下来了一个,“就算赔钱,我也就赔这有限数量的钱了。
”2009年,接手新兴市场业务中心总经理一职的郝义,面对100多个完全不同的国家,其实仍不轻松。
新兴市场业务中心,是TCL全球化架构中的一个业务中心,除此之外还有其他3大中心——中国业务中心、北美业务中心、欧洲业务中心,TCL通过这几个平台分别运作不同的区域市场。
新兴市场由于文化及经济水平与中国相似,成为TCL迈向海外市场的第一步,TCL内部称之为“桥头堡”。
攻下“桥头堡”都已如此不易,更别说欧美成熟发达的市场了。
在那里,虽然有更加庞大的市场规模,但也有着更多的世界级品牌,对企业的产品竞争力及对后台运作有着更高的要求。
从顺序上来看,中国家电企业一般都会选择从新兴市场再到欧美市场,这样一条“由易转难”的行走路径,TCL也不例外。
只不过,TCL用“并购”的方式去走这条路。
从2002年到2004年,TCL先后并购了美国GOVIDEO、德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特。
这些并购曾让TCL成为全球最大的电视厂家,TCL的手机也因此进入全球前几名。
TCL原来希望借助收购当地品牌,能快速地进入差异较大的欧美市场。
但缺乏国际并购经验的TCL,却因此栽了个大跟头,令TCL全球化之路显得愈发曲折艰难。
时任TCL欧洲业务中心总经理的阎飞仍然记得那段痛苦的历程,“每天一睁眼就亏50万欧元。
”2005年、2006年TCL集团连续两年亏损,2006年亏损额度高达19.3亿元。
没有现成经验可参考,作为探路者的TCL做错了3件事情:
汤姆逊当时在北美亏得多、欧洲亏得少,但实际上欧洲的问题更大,这就是因为在并购之前没有做运营净值调查;第一次并购汤姆逊没有将其销售业务纳入其中,2006年再重组其销售业务时又因为当地工会势力强大,导致TCL必须支付高昂的遣散费(约4.5亿元人民币);在管理跨国企业的能力和人才上储备不足,2004年至今TCL与汤姆逊的合资公司(TTE)和后来进行架构调整之后的TCL多媒体共换了5任CEO。
可以说,TCL踏入欧美之后,其实就是掏巨资收拾“烂摊子”的开始。
李东生事后回忆,“跨国收购后(2004年),原来预计一年半内扭亏,但没有实现。
面对员工、投资人、同行、政府,感到很是内疚惭愧,自己的情绪甚至一度有点失控。
”
事实上,当时李东生的压力还不只来自欧美,因为在同一时间段里,新兴市场也不是一盘已经下好的棋。
比如王成遇到的困难,印度市场的重建,还有更多的新兴国家市场需要攻克。
在那个节点上,TCL的全球化之路,似乎才刚刚开始。
所以,李东生每每在讲到TCL全球化时,都喜欢将时间的起点放到2004年,总长度也不应是10年,而只有5年。
5年,确实是一个较短的时间长度。
三星、索尼的全球化历程都比这个长,他们也经历了很多波折。
索尼走了几十年,三星也不轻松。
1993年就踏上国际化之路的三星,通过不断出售非核心业务,加大研发多媒体、家电、信息和通信等核心业务的新产品,以及借助整合全球供应链降低运营成本,从而由韩国二流品牌跃居全球顶级品牌之列。
三星的成功,给了TCL一些借鉴。
三年整合梳理
2005年底,李东生果断地以16.9亿元高价卖掉了当时盈利不错的TCL国际电工公司和智能楼宇公司。
李坦诚,目的就是为了优化TCL集团旗下非主营业务、聚焦核心业务。
这与三星的做法如出一辙。
现在看来,此举应该是正确的。
买方——法国罗格朗公司,至今每年还要给TCL缴纳几千万元的品牌使用费。
不过,当时李东生的这种做法还是备受质疑,因为毕竟是卖了盈利的资产、而保留了亏损的资产。
但李似乎已经心中有数。
李东生身边的人明显感觉到,他从2006年开始,心态变了,变得不再急躁。
李东生发现,现在要做的是解决问题,如同鹰活到40岁时必须敲掉自己的喙,然后等待150天长出新的喙才能获得重生。
这就是当时著名的《鹰的重生》。
李东生平心静气地调整了TCL的全球化步调。
首先针对亏损严重的欧洲业务,2007年重新构建了欧洲业务的组织架构。
阎飞也就是在那时开始接手欧洲业务的。
调整之前的组织架构是传统的金字塔型,总公司(汤姆逊与TCL的合资公司TTE)设在法国,并在7个国家设有独立核算的分公司,公司设总裁1人,副总裁5人,各部门还设有总监等管理层干部,而每个分公司又都设有总经理和管理层,导致成本昂贵、管理散乱。
调整之后,全欧洲业务只设一个新公司,其他国家和地区不再设任何分公司,也只有一个总经理,统领全欧洲20多个国家的业务,下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。
公司下面有4大业务平台——法国、波兰、俄罗斯/乌克兰和中国,前3大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售,而中国平台则远程提供全方位支持,负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现,主要业务包括:
产销计划的制定、生产订单的处理、财务和信息管理、人事管理、产品管理及营销策略的制定等。
欧洲公司的事务职能中心(包括财务)由巴黎移至中国,中国总部成为协调TCL全球资源的中心,而欧洲当地公司更像一个销售平台。
结构调整之后,欧洲公司员工数量仅是原来的20%,即中国总部有40人、欧洲有30人。
在管理结构调整的同时,还进行了欧洲供应链的整体梳理,关闭取消了欧洲当地的8大仓库,最终形成了这样的流程:
由中国总部协调订单,组织散件发往波兰工厂或指定工厂进行组装,组装完成后直接转到经销商仓库。
欧洲业务管理架构的调整,得到了立竿见影的效果,2007年下半年,欧洲业务中心的毛利损失已由6.6%降到0.1%,物流费用由5.5%降到4.3%,固定运营成本由10%降到4%以下,毛利则从3.6%上升到17.3%,从2007年9月开始实现月月经营性盈利(2008年因俄罗斯一笔坏账影响账面利润)。
欧洲业务的重新梳理,也带动了TCL对全球化业务的整体调整。
目前,由中国业务中心、新兴市场业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心构成的全球化业务,全部归属到TCL多媒体上市公司旗下,之前设有的TTE公司已没有职能作用。
四大业务中心有各自的财务、市场、销售等部门,但整条供应链的管理及资源协调归属TCL多媒体总部。
和欧洲业务一样,北美市场和新兴市场给总部提供销售订单,由总部组织订单的生产,比如根据发货的地点,来组织哪个工厂进行生产。
目前TCL在波兰、泰国、越南、墨西哥设有工厂,可辐射不同地区以规避关税。
这是一种完全矩阵式的管理架构,可减少资源的浪费。
不过,具体到各区域的业务管理,仍有各自不同的特点。
北美和欧洲同属成熟发达市场,可进行类似欧洲那样的无边界集中管理,因为各个区域的市场竞争环境成熟到几乎相同。
但新兴市场的各个国家,即使相邻的两个国家也都不同。
所以,TCL新兴市场业务中心采用的管理架构是有所不同的,部分市场区域仍然采用在各国设立分公司的方式来运作业务,没有建立分公司的市场区域,有些则以设立品牌代理商(或OEM)的方式进入,比如阿根廷,通过代理商获得了高达13%的本地市场份额。
同样是在2006年的这个节点上,新兴市场其实也开始了全面的业务调整,分公司由19个缩减至7个——泰国、印尼、巴基斯坦、越南、澳洲、菲律宾、印度。
应该说,2006年~2007年,是TCL全球化收缩的一个阶段。
此前无论是欧洲还是新兴市场,都处于全面扩张阶段,以至于出现人才短缺,那时甚至有刚毕业不久的大学生就被派往海外分公司担任业务骨干。
郝义自信地说:
“经过多年的沉淀,现在新兴市场业务已经形成了有序的国际化人才培养机制:
在国内优秀的业务骨干,派往海外分公司进一步锻炼,将
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